1、 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 表格编号：VKSZ/QR/MA005 版 号：A/0 生效日期：2003 年 7月 15日 记录编号：200401 密 级：A 深圳区域及深圳公司 2005-2007年经营计划 （完整版） 拟稿 李建章 相戬军 日期 2005-2-23 审核 唐激扬 日期 2005-2-24 批准 徐洪舸 日期 2005-2-25 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 内部机密 严禁私自复制、发送、泄露 目 录 第一部分 发展战略与实施策略.3 第二部分 实施策略、量度指标与行动计划
2、4 1. 财务维度： . 4 2. 客户维度： . 7 3. 内部流程维度： . 9 4. 学习与发展维度： . 14 第 2 页 共 17 页 内部机密 严禁私自复制、发送、泄露 第一部分 发展战略与实施策略 一、 0506年深圳区域发展战略： 颠覆创造未来，规模成就梦想 颠覆，是创新和创造的原动力。面对瞬息万变的时代，按部就班的发展已不能适应 激烈的竞争环境，唯有颠覆惯性模式、勇于开拓才能持续保持行业领跑。 规模，不仅在一定程度上可以降低开发成本，提高开发速度，最重要的是可以增加 在市场上的话语权。依靠强大的产品创新能力优势，在利润成长得到保障的基础上， 凭借规模的快速扩大，能带来更强的竞
3、争优势，市场占有率不断提高，公司在泛珠 三角区域将取得垄断竞争地位。 我们现阶段的核心竞争优势是产品创新能力，但为了达到有质量增长，必须加强营 销体系建设，建立基于客户价值细分的产品品类体系并持续创新，探求并实践精细 及加速建造方式，同时提高销售能力，完善客户服务，在均好创新中加速。 我们区域扩张的发展路线图是未来两年，将构筑起以深圳、广州为双中心，东莞、 中山、佛山、珠海、惠州、长沙、福州为重点城市的区域战略布局，区域整体经营 规模持续增长。 深圳区域的经营目标是 2006 年销售收入达到 70 亿元， 销售面积达到 120 万平方米。 二、 深圳公司发展策略： 1. 拓展融资和土地渠道，支
4、持区域扩张 积极探索、拓宽融资渠道，扩大融资规模。 扩大土地取得方式，满足规模化发展要求。 2005 年进入佛山、惠州、珠海及福州。 2. 关注客户体验，创新客户服务，提高客户忠诚度 根据客户满意度调查，各专业持续改进，提高客户忠诚度。 强化万客会功能定位，加大投入，扩大会员网络，更好地了解客户需求。 整合各系统的客户信息，配合集团客户细分战略，针对性开展消费行为研究，完成 区域内各地区的客户需求特点调研工作。 3. 深化面向创新的公司运作机制，实现在均好、创新中加速 调整万创组织架构，完善工作流程，强化创新及标准化、审图、项目管理三大职能。 深广两地作为产品创新基地，其它公司坚决实施标准化产
5、品策略，以标准化项目推 进区域整体扩张进程。 提升营销、工程、成本等业务能力：重视基础研究，提升营销策划能力；完善工程统一 技术标准，提升实体及管理品质；提高成本数据整理及分析能力，为决策提供支持。 全面深化职能管理，加强计划沟通及监控；完善品质管理体系和公司业务监控体系， 持续优化业务流程。 4. 加速人才引进和培养，推动知识与文化交流，提升组织效能 强化人员配置标准和人才引进能力。 强化中层管理人员的人力资源管理意识和能力，加速人员培养进程，创建更公平人 才发展环境。 加强培训和绩效管理，提升人员效能。 深化区域管理模式，加强沟通和企业文化的传承，促进区域融合。 调整组织架构，适应公司业务
6、发展的需要，提升经营效率。 第 3 页 共 17 页 内部机密 严禁私自复制、发送、泄露 第二部分 实施策略、量度指标与行动计划 说明:各维度量度指标项中前带“*”号及加粗的指标为集团年度考核指标。 一、 2005 年区域考核指标汇总 深圳区域 05-07 年总体利润目标（亿元） 2005年 2006年 2007年 5.52 6.02 6.52 深圳 1.65 3.14 4.00 广州 0.38 0.40 0.65 中山 0.60 1.02 1.20 东莞 0.02 0.023 0.05 物业 - 0.80 2.58 其他新城市 8.17 11.403 15.00 区域 深圳区域各地产公司 0
7、5 年其他考核指标汇总 区域整体 深圳公司 广州公司 中山公司 东莞公司 分项指标 11.88 2.93 3.49 F-4. 销售收入 39.80 21.5 27% 29.1% 21.06% 28% F-5. 销售利润率 27.3% 2.5 2.5 2.5 F-9. 期末土地储备量 2.5 2.51 C-2. 客户忠诚度（表现标准分） - 55 50 50 50 5% - C-3. 市场占有增长率 10% 10% 10% 4.68 4.68 4.68 I-1. 项目经营计划关键节点完成率 4.68 4.69 I-4. 专业工作满意度 （各专业综合） - 集团前 8名 集团前 8名 集团前 8名
8、 集团前 8名 L-2. 员工综合满意度 - 集团前 6名 集团前 8名 集团前 5名 集团前 5名 L-3. 人力投入产出 8 10 7.25 8 6.23 L-6. 关键人员价值流失率 5% 6.7% 6.7% 3.3% 3.3% 说明：详细经营管理指标和实施策略见区域各公司三年经营计划。 深圳物业 05 年其他考核指标汇总 分项指标 2005年 2006年 2007年 5% 6% 6% 主营业务利润率（%） （深圳） 95% 95% 95% 管理费收缴率（%） （深圳） 330.6 418 515 公司管理面积（万平米） （区域） 90% 90% 90% 客户满意度 说明：详细的财务数据
9、及管理措施等，见深圳区域万科物业管理公司三年经营计划 2005-2007 。 第 4 页 共 17 页 内部机密 严禁私自复制、发送、泄露 第 5 页 共 17 页 二、 深圳公司各维度实施策略及行动计划 1. 财务维度：拓展融资和土地渠道，支持区域扩张 实施 策略 1. 积极探索、拓宽融资渠道，扩大融资规模。 2. 扩大土地取得方式，满足规模化发展要求。 3. 2005 年进入佛山、惠州、珠海及福州。 指标项 2005年 2006年 2007年 *F-1.净利润（亿元） 5.52 6.02 6.52 F-2.总部资金回报率 30% - - F-3.销售面积（万平米） 27.3 39.10 4
10、5.98 *F-4.销售收入（亿元） 21.5 32.05 35.35 *F-5.销售利润率（集团口径） 27% 22% 19% F-6.净利润增长率 138% 9% 8% F-7.土地储备面积增量（万平米） 65 75 80 F-8.土地储备面积总量（万平米） 108 133 158 *F-9.期末土地储备量 2.51 2.66 2.87 F-24.累计回款比例 90% 90% 90% F-18.公司可控管理费总额（万元） 8573 9129 9653 F-22.年末现房资源（万平米） 6.7 13.7 - 量度 指标 F-23.单笔销售成交平均回款周期(一次 性/按揭)（天） 16天/40
11、天 - - 成效衡量 项 次 计 划 销售 面积 M 2 销售 金额 万元 结算 面积 M 2 结算 金额 万元 项目 利润 万元 开工 时间 年月 开盘 时间 年月 竣工 时间 年月 05年销售结算 273266 214709 309056 257397 77613 蓝湾 1、2期 1319 1066 1319 1066 355 - - - 蓝湾商业 2405 2405 2405 2405 877 东海岸 1、2期 30483 23647 50780 40722 10197 - - - 东海岸 3期 A 区 18200 17107 18200 17107 5870 05-04 05-08 0
12、5-12 17英里 1期 3828 8785 25222 53289 30342 03-10 04-08 05-02 17英里 2期 14611 23377 - - - 04-04 05-06 06-05 万科城 1期 6539 4236 6539 4236 1165 - - - 万科城 1期商业 5000 6500 5000 6500 2865 - - - 万科城 2期 86138 55992 86138 55992 7511 04-11 05-03 05-11 万科城 3期（3A） 6000 3750 - - - 05-08 05-12 06-11 第五园 1期 38305 24515 3
13、8305 24515 7128 04-11 05-06 05-10 第五园 2期 51504 34178 51504 34178 10305 05-04 05-08 05-12 花城商业 1591 1193 1591 1193 707 - - - 金色商业 5632 6758 5632 6758 222 - - - 1. 温馨家园 1711 1198 1711 1198 69 - - - 行动 计划 2. 06年销售结算 391012 320479 367973 311493 84189 内部机密 严禁私自复制、发送、泄露 第 6 页 共 17 页 东海岸 3 期 B 区 （包括 A区尾盘）
14、38600 33692 38600 33692 9988 05-10 06-06 06-12 东海岸 4期 40288 36626 40288 36626 11812 06-03 06-09 06-12 17英里 1、2期 8990 16213 23600 39590 20056 - - - 万科城 1-3期商业 4000 5400 4000 5400 2447 - - 12-31 万科城 2期 9571 6221 9571 6221 835 - - - 万科城 3期（3A） 56415 35259 62415 39009 3960 05-08 05-12 06-11 万科城北（3B） 799
15、56 51572 79956 51572 6591 05-09 06-03 06-12 第五园 1、2期 31989 21127 31989 21127 6341 - - - 第五园 3 期 58646 40440 58646 40440 10834 - 06-08 06-12 蓝湾 3期 3965032513 - - - 05-05 06-05 07-05 万科中心 4000 3600 - - - 06-03 06-10 06-12 溪之谷 1期 18908 37816 18908 37816 11326 06-03 06-09 06-12 07年销售结算 459841 353471 503
16、491 389584 90432 - - - 蓝湾 3期 21350 17507 61000 50020 12114 - - - 东海岸 4期 18242 16053 18242 16053 4844 - - - 万科城 3期（3A） 26749 16718 26749 16718 1697 - - - 万科城北（3B） 8884 5730 8884 5730 732 - - - 万科城 4期 78807 51225 78807 51225 6082 06-2 06-8 07-12 第五园 3期 50606 33114 50606 33114 7657 - 06-08 06-12 第五园 4期
17、 58138 38951 58138 38951 9078 - - 07-12 第五园 5期 43503 29669 43503 29669 8594 - - 07-12 溪之谷 1期 28362 56724 28362 56724 16989 06-03 06-09 06-12 万科中心 42200 37980 46200 41580 12684 06-03 06-10 06-12 3. 新项目 83000 49800 83000 49800 9960 - - - 项次 2005年计划 负责人 成效衡量 4. 拓宽融资渠道，支 持区域发展。 李建章/信 托工作组 继续探索、拓宽融资渠道。 继
18、续研究商铺结合融资销售的新模式。 关注银行以外担保公司等的业务，发掘可用之处。 应收帐款等债权抵押或置换的融资业务研究完 成。 打通国际融资渠道，积极推进与银行及战略投资 者的合作。 2005年 12月前，争取能够进行运用一种，进行新 尝试。 在现有的经验基础上，扩大融资规模和提高办理效率。 2005 年 3 月前，完成第五园 1.6 亿元信托发行工 作。 2005 年 4 月前，收集、整理和实施工程保函办理 和流程。 2005 年 3 月前完成万科城北等表外融资相关工 作。 内部机密 严禁私自复制、发送、泄露 2005年土地储备量要确保公司2006-2007年利润计划对 深圳地区的要求，其中
19、新项目初步测算要保证 2007 年 实现项目利润10,000万元。 深圳地区完成土地 储备量65万平方米 （建筑面积） 5. 张 酹 2005年深圳公司获取新项目 4个 （其中特区内获取 1个 项目） 。 2005年保证在珠海、长沙、佛山及惠州地区取得新的项 目。 泛珠三角地区进入 四个新城市，提高 区域项目发展管理 水平 2005年进入福州、南宁等城市，开展市场调研和土地信 息搜集，重点项目进行深入论证。 6. 张 酹 2006年争取进入福州、南宁。 提高区域项目发展管理能力和力度，完善管理体系。 说明： 土地储备面积增量及土地储备总量均为建筑面积。 表中销售面积均指签约口径；各项目销售详细
20、数据见2005年销售目标与计划 。 表中开工时间指主体开工时间。 各项目开发二级进度节点计划见各项目项目开发控制计划 。 资金方面的详细要求见2005年资金管理指导书 土地储备相关详细要求、分析、定量规划见2005年土地储备指导书 。 返回目录第 7 页 共 17 页 内部机密 严禁私自复制、发送、泄露 2. 客户维度：关注客户体验，创新客户服务，提高客户忠诚度 1. 根据客户满意度调查，各专业持续改进，提高客户忠诚度。 2. 强化万客会功能定位，加大投入，扩大会员网络，更好地了解客户需求。 实施 3. 整合各系统的客户信息，配合集团客户细分战略，针对性开展消费行为研究，完成区域 内各地区的客
21、户需求特点调研工作。 策略 指标项 2005 2006 2007 F-21.推荐成交（含多次销售）额（亿） 9.5（44%） 10（33%） 10.5（38%） *C-2.客户忠诚度（集团表现标准分） 55 56 57 *C-3.（深圳）市场占有增长率 5% 6% 7% 量度 *I-4a. 客户服务专业工作满意度 74 75 76 指标 *I-4b. 销售服务专业工作满意度 77 78 79 C-8.（所有）服务接待投诉次数 12 11 10 I-2.有效投诉关闭率 95% 96% 96% 项次 2005 年计划 负责人 成效衡量 行动 工程保修实行集中管理。 1. 提升客户服务中心工作人 员
22、的专业能力与处理问题 的效率 吴旭东 按照保修管理办公室日常操作流程与管理规范每 月进行检查，结果与绩效评估挂钩。 住户部分工程维修完成后客户关系组电话回访率达 到 90%以上，并形成回访报告。 新项目实行地产保修管理办公室与物业管理处联合 办公，实现客户服务无缝连接。 组织客户服务专业技能培训，制定投诉处理管理办 法。 计划 制定客户投诉、咨询与建议信息应用办法，4月份开 始每月提供客户投诉、咨询与建议信息报告。 客户投诉、咨询与建议信 息的分析与应用 2. 吴旭东 05 年分别向设计、工程、销售、物业、客服输出至 少两次专业客户反馈信息。 按开盘前、销售中、入伙前制定客户投诉与法律风险 防
23、范操作办法。 3. 客户投诉与法律风险防范 吴旭东 17 英里二期、东海岸三期、万科城二期、第五园一 期执行，形成评估报告。 客户有效投诉处理率 100% 按照ISO9000程序文件要 求，实现工程返修事务、 客户投诉事务等各项工作 指标，定期发布自查报告 客户服务中心各类信息按照规定存档率90% 4. 吴旭东 促进 17 英里、万科城和东海岸项目经理部加强产品 品质控制力度，新项目产品质量综合缺陷率16 项/ 户（装修房） ；5项/户（毛坯房） 。 顺利完成新项目模拟验 收、监督整改及入伙返修 工作，使客户投诉得到有 效处理和控制。 5. 吴旭东 与项目经理部一起，监督承建商加大整改力度，模
24、拟 验收整改率85% 客服现场人员全年被投诉总次数5次 第 8 页 共 17 页 内部机密 严禁私自复制、发送、泄露 分析 04年度客户满意度调查报告， 制定 05 年客户满 意度提升计划， 2005年 3月完成。 6. 05年客户满意度提升计划 吴旭东 每季度汇报客户满意度提升计划实施情况。 按万客会会员的需求进行分类，提供针对性服务产 品，以文化为感召，以商家网作支持，拓展客户。 万客会和品牌工作按项目制操作，有目标及相应预 算，此部分工作一季度完成。 强化万客会功能定位，加 大投入，提升万客会会员 忠诚度，扩大会员网络， 提升社会知名度，保持行 业领先地位 加强万客会的客户积累能力和社会
25、影响力。 7. 章晓任 一季度明确万客会对外宣传和进行公关活动的途径， 需要以年为单位，把例牌菜明确。 年内完成万客会会员的会员细分。 区域万客会的支持和互动： 一月底区域万客会会议后 会形成年度执行方案。 逐步实现客户数据库平台(含已交、万客会非业主会 员、来访意向客户)，并确定核心数据范畴，再以此 为基础拓展目前的已有的使用平台(明源、万客会 等)。 章晓任 以数据库平台为基础，先行完善不同档次(价格区间 划分)的楼盘(现售)的客户分类工作， 并针对性开展消 费行为研究。 定位项目过程中的产品测试。 重点项目的客户访谈并细分类别，了解需求，并在营 销过程中加强印证。 整合各系统的客户信息，
26、 加强研究客户需求偏好， 确定客户价值，为产品研 发提供支持 8. 客户档案收集完成（CRM 进一步优化，提高客户效 率） 唐激扬 配合集团品牌推广工作。 配合区域中心， 归纳整理进入新市场的品牌拓展模式 及品牌核心价值，上半年完成。 持续进行泛珠三角洲地区 品牌推广，不断加强公司 品牌建设，提高品牌驰名 度 9. 章晓任 强调以项目子品牌加强公司品牌的体验， 完成各项目 品牌宣传规定动作标准。 整理年度品牌白皮书，加强品牌感召。 说明： 客服中心制定的 05年客户满意度提升计划， 为此维度计划的补充，与本计划管理方式相同。 返回目录第 9 页 共 17 页 内部机密 严禁私自复制、发送、泄露
27、 3. 内部流程维度：深化面向创新的公司运作机制，实现在均好、创新中加速 1. 调整万创组织架构，完善工作流程，强化创新及标准化、审图、项目管理三大职能。 2. 深广两地作为产品创新基地，其它公司坚决实施标准化产品策略，以标准化项目推进区域整 体扩张进程。 实施 3. 提升营销、工程、成本等业务能力：重视基础研究，提升营销策划能力；完善工程统一技术 标准，提升实体及管理品质；提高成本数据整理及分析能力，为决策提供支持。 策略 4. 全面深化职能管理，加强计划沟通及监控；完善品质管理体系和公司业务监控体系，持续优 化业务流程。 指标项 2005 2006 2007 F-11.目标成本变动率 2%
28、 2% 1.5% C-5.产品综合缺陷率（毛坯/精装修） 5/16 5/15 4/14 *I-1. 项目经营计划关键节点完成率 4.69 4.69 4.69 *I-4. 专业工作满意度 集团排名前8名 集团排名前8名 集团排名前8名 I-5.纠正预防措施关闭率 100% 100% 100% 量度 I-6.公司级会议决议关闭率 99% 100% 100% 指标 I-8.内部验收整改率 90% 91% 92% I-11.项目主体实施工程量清单招标率 50% 50% 50% I-13.万创施工图审图率 100% 100% 100% I-14.工程供方满意度 80 80 80 项次 2005 年计划
29、负责人 成效衡量 行动 确定新的组织架构制定原则 (05-2)。 1. 调整万创组织架 构，完善工作流 程，以适应区域 发展 刘 军 壮大项目设计负责人队伍并完成有关激励制度。 （人力资源部配 合） （05-3） 。 成立负责标准化、审图、研发及创新工作的部门，确定其名称工 作职能和人员配置到位。 （05-4） 。 根据组织架构，确定工作流程（05-4） 。 计划 针对不同客户细分，进行产品研究（下半年开始进行） 。 针对既往产品的缺陷，提出创新改进产品（上半年进行） 。 区域研发、产品 创新管理 2. 刘 军 结合公司现有产品、客户细分及取得土地的趋势等情况，确定研 发方向，例如针对目前高层
30、系列产品的缺乏，提出创新方案。 上半年制定标准化操作办法。 肖 楠 完成华南版标准化产品定型工作。 刘 军 完善标准化文件的编制。 区域标准化产品 的管理 3. 由工程部牵头，成本部参加，对标准化产品的执行情况进行区域 监控。 孟 浩 蔡 军 第 10 页 共 17 页 内部机密 严禁私自复制、发送、泄露 对创新产品的技术支持。 对创新产品的节点评估及研究。 对创新产品的二次设计。 深化公司级、区域级项目现场检查管理，加强对区域产品建造过 程的监控力度。 4. 区域工程管理 胡 纯 2005年 1月，制订并发布区域项目工程管理评估规范。 正式实施区域项目工程管理评估，加强区域交流，推广统 一技
31、术标准。 推行优秀的项目管理方式。 年内建立一套营销评价体系，目的量化考核营销工作。 开展市场研究工作，研究成果与区域共享，形成双月报或月刊形 式，上半年须完成第一期制作。 整理区域经验，形成区域规范，上半年完成营销开盘后节点管理 制度，包装工作标准，中介代理调研和操作指引。 区域成本和营销 管理 5. 刘 军 针对营销专业各个岗位，制定一套培训体系，上半年完成课程开 发工作。 加强成本研究工作，完成成本模块化等工作。上半年完成 2 个、 全年完成 3-5 个专题研究。 主导和加强区域内融资渠道和经验、知识的共享和交流。 组织区域内跨城市的融资渠道利用研究，2005 年 10 月前提交报 告。
32、 2005年 11前进行完成物业公司的审计。 6. 李建章 区域财务管理 加强并主导区域财会知识的沟通和交流；5 月建立案例库，12月 组织区域专业大会。 年内建立区域财务关键数据标准和共享机制。 牵头区域财务软件和相关工具的整合，改善工作。 上半年协助区域内各项目建立项目开发作业计划。 下半年发布区域计划管理规范。 加强区域规范的统一，上半年完成工程管理类、设计管理类及营 销管理类基础制度。 （每季度）加强区域信息报送考核管理，严格执行奖罚措施。 唐激扬 全年逐步完善信息管理平台使用功能。 2005-4，针对管理层开展信息需求调研，以满足管理层实际的信 息需求。 下半年进行执行的监督审核。
33、区域管理体系建 立及监控审核 7. 2005年 4月补充和完善成员公司二级计划的要求， 建立定期报送 和监督基本办法，包括营销费用指导书 李建章 唐激扬 2005年完成基础研究报告 5 篇。 加强市场基础课 题研究 8. 王维忠 针对重大政策、消息，及时向公司领导层提供战略分析。 通过万科中心和溪之谷两个项目的前期研究运作形成较科学化的 前期市场研究模式，并确定方法，明确流程和指标。 优化产品建议 书，把市场语言 更好地转化为产 品语言，且加强 前期设计与营销 的沟通能力 与设计统一标准术语和工作交互平台，加强主创人员的技术互相 培训。 9. 章晓任 配合形成更紧密的数据、资料收集系统和前期工
34、作群组。 以此两项目为试点，修整现有的前期工作流程。 第 11 页 共 17 页 内部机密 严禁私自复制、发送、泄露 强调管理秩序，从上至下加强管理意识和举措，调整考核标准， 上半年完成部分岗位的考核量化指标设置。 加强销售管理秩 序和人力资源建 设，引用并建立 科学的营销评判 体系，强化销售 部管理平台 年内明确各岗位的要求和考核指标，强调完成本职工作和专业职 能， 努力完成事务性工作，做好人员选择和培养的安排。 10. 章晓任 将进一步提高提案和决策效率；将会议类型分类，提高会议效率， 上半年完成。 加强组别级的“交流”和短期换岗，保证人员适当流动，年内实现。 4月份，推广项目销售组计划管
35、理的标准模版。 开发新合作渠道和合作伙伴(需新增市场调研公司及相应预算， 建 立脑库资源档案（如：王受之、代理公司等） 。加强媒体合作及创 新媒体使用，强调创新意识。 整合销售渠道和 资源，加强市场 研究，提升营销 策划能力 加强不同行业经验交流，每季度组织一次。 11. 章晓任 年内设立市场研究岗，推进落实工作。 建立低成本高效益的研究问题方法，积合人才优势，建立部门决 策中心和各专题研究小组。 加强销售主任的现场管控职能，明确岗位职责，同时采用科学化 的方法，以提高沟通效率。汇总需求，集中提出解决方案，上半 年落实。 对销售督察的内容进行更新， 与销售过程中的风险防范结合起来， 待编制出销
36、售过程中风险防范工具表后由风险防范工作小组共同 实施，周期延长，每项目销售过程中进行一至两次。服务态度方 面将通过电话回访了解；上半年完成销售过程中风险防范工具 表编制工作。 提升现场管理水 平，提升销售能 力 集中资源解决人手问题，包括引进代理机制；第五园、万科城商 业上半年落实。 12. 章晓任 加强培训和人员梯次建设，同时为满足人员输出的要求，实行适 当的冗余编制，以选拔人才，春节前完成人员进出计划 完善销售人员现场信息收集制度，一季度完成方案并试行，二季 度修订并开始执行。 应对日益复杂竞争格局和日益严峻的金融政策，加强预测性，及 时快速调整应对，并以格式文件、操作规范和法律形式为保障
37、， 以减少风险，保证销售(全年)。 在集团/公司目前的营销费用中，用于广告、活动等传播作用的费 用总额应该不少于 60%。 对于品牌的宣传，应该通过专款由专门机构来控制执行，同样品 牌宣传也应该有计划性。 符合集团和公司 营销费用管控的 节点和指标要 求，对营销费用 进行控制 销售经营部积极主动加强营销费用各分项使用效果的评估，今年 建立营销费用使用的评估体系、指标并收集第一批数据。 13. 章晓任 确定营销费用制订规范和标准，建立内部评审机制，追求较高的 准确性。 以季度使用为单位汇总各项目费用使用情况，将与项目经理、营 销专案和销售主任的考核相挂钩。 营销费用的使用流动性不强，应该以项目的
38、运作为评判是否合理 的标准，当期赢余可以在其它分期内使用，奖优罚劣。 第 12 页 共 17 页 内部机密 严禁私自复制、发送、泄露 2005年 5月前，继续编制、审核、发布新的技术标准，使总数达 到 70条，基本涵盖通用工程技术范围。 继续完善工程统 一技术标准体 系，提升实体品 质管理及研究水 平， 加强新技术 新材料开发与应 用 根据技术标准的使用情况，不定期进行维护、修订。 2005年，完成工程技术专题研究 5项。 14. 胡 纯 2005年，研究并推广四新技术在项目中的应用 2项。 建立科学的供方前、后评估体系，实现供方分类管理，为招标和 定标提供有实际意义的依据。 完善供方评估体
39、系 15. 杨津湘 2005年 1012 月，应用于招标、定标实际操作。 在现有成本数据库基础上，优化数据结构，改善使用性能，增补 完善数据量，为公司决策提供更直观的经验数据（年内完成） 。 完善成本数据库 建设，深化无效 成本及责任成本 管理，为决策提 供成本支持 055 贯彻集团关于无效成本的管理制度,统计每月发生值,及时 通报.并统计已完工项目的无效成本。 16. 吴晓勇 056 贯彻集团关于责任成本的管理制度,编制责任成本指导书. 并通过公司总经理批准实施。 提升外部对财务部满意度，7月完成并提交报告。 李建章 6月前完成公司人力资源配置创新改进工作。 闻平洋 17. 财务内部管理 1
40、0月，财务成本管理清查。 李建章 2月完成资产管理盘点、总结、管理改进建议并落实。 上半年督促各部门完成业务计划模版且标注清楚需进入项目开发 作业计划中的任务项，并在新项目中试行。 上半年完善东海岸项目一期项目开发作业计划，作为山地项目计 划的模版；完善万科城项目一期项目开发作业计划，作为平地项 目计划的模版。 深化计划管理， 加强沟通，完善 监控，进一步发 挥计划管理作用 18. 唐激扬 下半年改进项目开发作业计划编制水平，确保 project软件能够找 到正确的关键线路。 下半年建立成本、质量、进度三位一体的计划评价体系理论，为 后年进入计划评价操作层面做好准备。 对内审、日常监控体系、经
41、验教训转化机制的文件化，上半年完 成：内审制度修订，各业务日常监控体系文件化整理，经验教训 转化机制文件化。 唐激扬 对质量目标研究，年内建立标准考核体系 公司质量管理体 系的进一步改进 19. 上半年设计类文件编写体例全面调整完成 刘 军 上半年工程类文件编写体例全面调整完成 胡 纯 2005-4，收集并建立有效、全面的公关名录。 加强公共关系管 理，树立良好品 牌形象 2005-5，提高全员危机公关意识，区域范围内推广危机公关宣传。 20. 张 酹 2005-8，组织一次中型的公关活动，邀请重点跟进的公关对象参 与。 返回目录第 13 页 共 17 页 内部机密 严禁私自复制、发送、泄露
42、4. 学习与发展维度：加速人才引进和培养，推动知识与文化交流，提升组织 效能 1. 强化人员配置标准和人才引进能力。 2. 强化中层管理人员的人力资源管理意识和能力，加速人员培养进程，创建更公平人才发 展环境。 实施 3. 加强培训和绩效管理，提升人员效能。 策略 4. 深化区域管理模式，加强沟通和企业文化的传承，促进区域融合。 5. 调整组织架构，适应公司业务发展的需要，提升经营效率。 指标项 2005 2006 2007 *L-2.员工综合满意度 集团排名前6名 集团排名前6名 集团排名前6名 *L-3.人力投入产出 10 11 12 19% 20% 20% L-5.员工晋升率 *L-6.
43、关键人员价值流失率 6.7% 6.7% 6% L-11.岗位测试合格率 91% 92% 93% 量度 L-15.培训满意度 95% 95% 95% 指标 90% 92% 93% L-16.入职引导人工作完成率 85% 86% 90% L-18.员工绩效与职业发展面谈完成率 L-12.业务部门与职能部门配合满意度 8.5（7.5） 8.6（7.5） 8.7（7.5） 83 85 85 L-19.员工对工作环境、工作设备等硬件配置 的满意度 项次 2005 年计划 负责人 成效衡量 行动 2005-6，客户服务软件在全区域内推广使用。 1. 推广深圳公司 IT系统应用经 验，提高全区域 IT应用水
44、平 唐激扬 2005 上半年，至少在一个以上公司推广使用网上审批系统，全 年实现至少两个以上公司启用网上审批系统。 2005-5前，区域内试行网上考核系统（人力资源部配合） 。 全年持续检查各公司已启用的软件系统使用状况， 保证已启用的 软件系统发挥应有的作用。 计划 2004年底2005年第一季度，网上考核系统在全公司启用，员 工考核全部电子化 2005 年 2 季度，计划管理软件实现在一个项目部试运行，进行 试用评估并修改完善 唐激扬 2005年 3季度，计划管理软件在所有项目启用 2005年 1季度，材料部品库在万创内部推广使用 上半年进行内网、EKP信息系统整合 流转系统运用推广强化和
45、改进，第一季度完成二期上线，业务流 程操作指引完成 监控各项目信息的收集、整理， 维护信息共享平台 2005年 1季度，出台销售系统初始化作业指引 开发、部署适合 公司业务发展 需要的应用系 统，推进公司信 息化建设。 2. 年内完成金蝶系列等软件的整合 李建章 第 14 页 共 17 页 内部机密 严禁私自复制、发送、泄露 第 2 季度完成 SMS 2003 系统的部署，全年逐步实现基于 SMS2003的客户端信息中心与关键信息预警功能 有选择地引入 IT行业当前先 进技术，提高IT 运营服务水平。 上半年完善 MOM2005的服务器集中、自动化管理 内网第 1季度改版完成 3. 唐激扬 第
46、 1季度完成视频会议系统软件评估测试并上报公司决策 第 2季度基于 SQL Server Reporting Service开发销售与财务状况 报表 一季度客户服务软件模拟入伙模块在东海岸或万科城模拟入伙 现场投入使用 持续完善客户 信息管理体系， 提高客户信息 IT平台效率。 2005-6，建立客户信息中央数据库，集成销售系统、客户服务系 统、万客会系统、物业管理系统客户信息资源（集团 IT 中心， 物业公司配合） 4. 唐激扬 集团牵头， 地产总办、 客服中心共同进行客户服务软件二期开发， 上半年完成调研工作，与软件公司签署开发合同。 二季度完成网上福利级别审批系统。 唐激扬 三季度前完成
47、福利级别、车补、通讯费自助查询系统。 使用技术及信 息平台，提高营 运效率，分析激 励手段，有效促 进公司绩效及 激励。 重新修订原公司年度奖金发放的计划及方式。一季度完成 5. 对区域奖金测算及发放强化管理和动态控制。一季度完成 闻平洋 一季度，在设计专业：协助进行万创职能范围、组织架构调整， 在万创设置研发创新中心、审图中心。 变革组织架构， 适应公司业务 发展的需要，提 升经营效率。 一季度，在工程专业：协助调整工程管理部架构，成立区域采购 中心和区域标准化中心。 6. 闻平洋 一季度，营销专业：协助进行销售外包操作探讨及之后的人员安 排。 分析岗位价值、职位空缺，实现人力资源合理配置。通过进行人 均投入产出、工作量的纵横向对比研究，为合理的人力资源规划 提供依据。12 月前以成本部为试点，进行人员配置分析，形成 模型。 强化人员配置 标准和人才引 进能力 7. 闻平洋 稳定人力资源来源和渠道，突出猎头作用。下半年，保证设计、 营销、工程、成本人员与外部人才储备比例达 3：1。 全年，培养部门招聘工作的协作能力 全年招聘合格率8
