1、金华分公司市场部 2007年1月,“客户漏斗”模型分析,1,目 录金华业务发展情况“客户漏斗”模型商企客户群的“客户漏斗”分析公话客户群“客户漏斗”分析住宅客户群“客户漏斗”分析小结,2,金华分公司业务发展情况新增量,金华分公司自03年6月开放业务以来，固话业务的发展量提升并不迅速，而相对的宽带业务在基数快速膨胀的基础上仍保持了100以上的年增长率。在销售队伍的不断壮大充实及品牌影响力不断提升的情况下，固话发展未能达到与宽带相当的增长率。,3,金华分公司业务发展情况产品结构,通过对固话增量的构成结构进行比较，我们看到各个不同客户群的发展有不尽相同的趋势。由于公司的发展重心向商企客户偏移，住宅电
2、话业务的发展在06年基本保持稳定，与05年持平；企业电话的发展量随着销售团队的充实及发展重心的偏移，整体呈显著上升趋势；公话业务在经历了05年的快速发展后，06年进入平稳期。虽然整体的固话新增量未有显著增长，但产品结构在持续优化。,4,金华分公司业务发展情况分产品拆机情况,虽然固话业务的增长量未能明显提升，同期的拆机新增比确达到了20以上，对于一个进入本地市场不久的新兴运营商，客户流失达到如此惊人的水平，不得不引起我们的反思。而比高离网率更让我们不安的是业务发展出现明显的增量不增收，花费了大量的营销成本和精力并没带来相应的收入增长。,5,重点产品用户量发展情况表,单位：户,整体收入增长率均明显
3、低于用户量增长。究竟是本地客户本就是如此不稳定？还是我们的客户取向上存在偏差？又或者我们的售后服务和产品品质与竞争对手相去甚远，无法满足客户需求？面对这些问题，我们必须准确的找出制约业务发展的瓶颈。接下来我们就用“客户漏斗”模型对销售瓶颈进行一个分析。,金华分公司业务发展情况收入增长情况,6,目 录金华业务发展情况“客户漏斗”模型商企客户群的“客户漏斗”分析公话客户群“客户漏斗”分析住宅客户群“客户漏斗”分析小结,7,销售过程中的客户分类,存在通信需求的客户都是我们的目标客户，这个范围是非常广的,但首先我们发展的客户必须是网络覆盖范围内的潜在客户，这一限制条件将很大量的客户排除在外了。,潜在客
4、户必需要通过我们的宣传和推广成为接触客户，才能了解到我们的信息，这个过程中又有部分客户被遗漏。,在接触客户中，只有一部分客户对我们的产品感兴趣，成为意向客户。,意向客户中，需要通过销售人员的工作和劝说，其中有部分会做出交易的决策，成为签约客户。,签约客户在安装过程中，还可能由于资源限制、客户决策改变等因素流失，留下的才是装机客户。,装机客户只有使用了我们的产品才产生价值，也才有收入（收费客户），但仍有部分客户可能由于某些原因没有使用我们的产品。,收费客户中，在使用我们的产品的过程中可能由于资费、服务等多方面的因素转网或流失，而留下来的这部分客户才是我们的有效用户。,要了解“客户漏斗”模型，我们
5、首先从销售的过程来看客户的分类。,8,从前面介绍的销售过程来看，随着目标客户向我们的有效客户逐步转变的过程中，每个环节均不断的由部分用户被剔除，就像漏斗一样层层筛选，留到最后的可能只是目标客户中的非常小的一部分，这就是所谓的“客户漏斗”。通过对“客户漏斗”中每一个环节的流失比例分析，可以找出究竟哪个环节对我们的销售成功带来最大的影响，这也就是销售的瓶颈，也就是我们要着力解决的问题。从各个环节来看，都有很多因素导致客户的流失，可以说可以做的事情很多，但我们的精力是有限的，我们必须找出其中我们可控的，短期可改变的且对销售制约最大的环节进行积极调整。,“客户漏斗”模型,目标客户,有效客户,9,目 录
6、金华业务发展情况“客户漏斗”模型商企客户群的“客户漏斗”分析公话客户群“客户漏斗”分析住宅客户群“客户漏斗”分析小结,10,商企客户“客户漏斗”模型分析,商企客户的分布来看，客户流失最高的环节在目标客户转向潜在客户的环节，但网络建设存在时间问题，这个问题的可控性较弱；其次由潜在客户转为接触客户的环节流失率有57，销售团队技能较低，基本停留在关系营销阶段，而一线销售管理缺乏过程管理和指导，导致客户走访量不足；第三个重要环节是签约客户向有效客户转变中也有66的流失，在维护等环节还有很多工作要抓。客户走访量及保有力度因其可控性强，应是关注重点。,11,1、通过加强对销售团队的目标管理（通过销售日报或
7、E-POWER），加强对销售过程的监控，从而鞭策销售团队提升客户拜访量。 2、通过策略调整，将保有的部分职责从销售人员职责中剥离，对客户签约后的装机、服务、维护和保有进行职责明确，责任到人。 3、对销售团队销售能力的提升是一个长期性的工作，很难有举措能立竿见影解决，针对这一问题可以尝试通过成立支撑团队对客户经理销售进行支撑，以支撑团队的力量弥补个体的技能不足。,瓶 颈 问 题,解 决 意 见,根据分析得出的核心瓶颈问题从重要性及可控性进行排序. 1、销售团队的客户拜访量不足，部分销售人员还停留在关系营销的阶段，很大程度上减少了接触客户的量。 2、由于发展和保有的职责分工不够清晰，造成从签约客户
8、到有效客户的转变中仍有大量的客户流失。 3、销售团队的培训未能系统化，大部分直销经理营销技巧仍有欠缺，签约的成功率有待提高。,商企客户“客户漏斗”模型分析小结,12,目 录金华业务发展情况“客户漏斗”模型商企客户群的“客户漏斗”分析公话客户群“客户漏斗”分析住宅客户群“客户漏斗”分析小结,13,公话客户“客户漏斗”模型分析,从对公话客户的模型分析中，我们可以看到目前该客户群最主要的销售瓶颈在于走访量不足，公话销售团队的人员不足，接触客户的量偏小；第二个重要制约因素是入网交费的客户流失率很高，销售力量不足，无法兼顾发展及保有。,14,1、通过销售团队的细化分工，保障销售力量的到位。 2、通过策略
9、调整，将保有的职责与销售的职责分离考核，对客户签约后的装机、服务、维护和保有进行职责明确，责任到人。 3、加大自营公话、厂区公话等新销售模式的创新试点进度，通过创新的发展思路提升市场工作效率。,瓶 颈 问 题,解 决 意 见,根据分析得出的核心瓶颈问题从重要性及可控性进行排序. 1、公话的高流动性和低忠诚度决定了对公话业务的保有上需要更大的精力投入，但06年经营部对公话业务重视度不高，销售力量配备不足，有限的人力大量花费在拓展上而忽视了对公话客户的保有，造成大量在网客户的流失。 2、公话业务的拓展手段上往往依赖高折扣手段，在意向客户向签约客户的转化过程中存在大量的损耗。,公话客户“客户漏斗”模
10、型分析小结,15,目 录金华业务发展情况“客户漏斗”模型商企客户群的“客户漏斗”分析公话客户群“客户漏斗”分析住宅客户群“客户漏斗”分析小结,16,住宅宽带“客户漏斗”模型分析,从对住宅宽带客户的分析中，我们可以看到目前该客户群主要的销售瓶颈在于三个方面：1、潜在用户数量不足，客户集中的高端小区接入存在较大困难；2、意向客户中签约的比例不高，营销推广和组织的效率不高；销售人员的能力不足；3、装机客户流失较大，客户关怀保有等工作未落实到位。,17,1、深入推行住宅网格化营销，切实达到“销售落地、宣传落地、服务落地”的目标；提高营销推广和组织的效率，整合外部营销和内部营销的力量，提高营销策划的针对
11、性、可行性和创意性，同时强化一线的执行和落实，加大考核和管理的力度； 2、细化保有分工及职责，落实到人，将流失率指标纳入营业、客服及维护人员考核体系； 3、加强市场和网络的沟通，形成良好的问题解决和协调的机制和良好的氛围，提高高端小区接入率,瓶 颈 问 题,解 决 意 见,根据分析得出的核心瓶颈问题从重要性及可控性进行排序. 1、销售人员的能力不足，意向用户转为签约用户的仅占37.5% ; 2、客户关怀及保有职责未落实到人，平均每客户全年关怀次数不足2次； 3、用户集中的高端小区接入存在困难。,公众客户“客户漏斗”模型分析小结,18,目 录金华业务发展情况“客户漏斗”模型商企客户群的“客户漏斗
12、”分析公话客户群“客户漏斗”分析住宅客户群“客户漏斗”分析小结,19,瓶 颈 问 题,根据分析将制约发展的核心瓶颈问题从重要性及可控性进行排序.1、销售人员的数量和能力不能满足发展需要： 现有代理渠道的规模扩展速度缓慢，销售力量增加主要依靠直销队伍扩充；销售人员拜访客户量不足且以关系营销为主，销售能力较低，人均月发展用户量不足40线；直销团队缺乏系统的管理及培训，能力提升缓慢。 2、客户保有环节存在严重问题： 售后各环节缺乏标准化的服务流程及规范，服务水平较低；销售保有职责均落实到销售团队，导致销售团队精力分散；而以增量为考核导向的引导促使销售队伍“重发展，轻保有”，以增量弥补流失。,“客户漏
13、斗”模型分析小结,20,单位：元,我们将06年12月的历史老用户（06年以前入网的在网客户）出账金额与05年12月出账数据比较，发现收入流失率远高于客户流失率，在网客户的质量出现了明显下降。以企业电话为例，06年的拆机率为18.3 ，同期收入流失达到44 。 在此我们提出一个隐性收入流失的概念。,收入流失数据,21,隐性收入流失分析,对于收入的流失，存在多种因素，最直接的是由于在网用户的流失带来的收入流失，这是显性的收入流失。但除了这个因素外，还有很多导致收入下降的原因： 用户不再使用但未拆机，导致无收入 市场竞争导致大客户话务部分分流或公司为保有客户加大对商企客户打折力度，导致收入下降 由于
14、公司销售策略调整，对公众资费进行调整后导致收入下降（宽带）以05年12月企业客户出账及这批客户在06年收入提升的量做为基数（100），则到06年12月，各类流失的占比如右图所示。,22,隐性收入流失分析,通过分析，受关注最多的拆机用户其实只是收入下降中的一个部分（占收入流失量34 ），应引起重视的远不止这些客户，仍在网却不使用或是在使用但收入下降的导致了66的收入下降。06年我们企业客户老用户的收入的流失率已经达到44。对于网通这样一个进入本地市场不久的企业而言，我们的用户及业务收入有如此高的流失率，我们不得不重新审视我们的市场运作体系。 高流失率不仅反映出了行业的发展趋势，更重要的是反映出了
15、我们在售后的环节投入的力量严重不足：由于考核的导向允许以用户的新增来弥补收入流失带来的损失，而在对销售渠道的指标考核中又着重以新增用户线数做为考核依据，导致销售团队重发展，轻保有，销售团队主动关注在网用户流量波动的意识并不强烈，对在网客户缺乏必要关怀（平均公众用户每年受关怀次数不足2次）。目前售后服务环节的主导力量是维护人员和客服营业人员，而这些人员身上并不承担具体的流失率指标，导致流失率的目标无法落实。从客户流失的过程来看，拆机只是其中最后的一个环节。当客户的拆机意向产生的时候，对客户的保有率已经降到一个比较低的水平了。,23,1、通过细化直销团队管理，将目标管理和过程管理应用到销售团队市场拓展中，提升其工作主动性及积极性。2、将销售与保有的职责进行分离，通过精细化的分工明确职责；一方面为销售团队松绑，另一方面将流失率的指标落实到售后服务人员，责任到人；3、通过销售、服务、装机维护等岗位的标准化提升整体服务水平；4、通过对建立销售支撑团队，在短期内以项目协作的方式提升销售单元的能力，同时梳理现有培训工作，做到体系化、系统化。,解 决 意 见,“客户漏斗”模型分析小结,通过以上几方面的调整，相信07年金华分公司的业务发展必将迈上一个新的台阶。,24,谢 谢,
