1、1卢娅 德勤咨询2005年 10月 26日全面预算管理的国际趋势2 2005 德勤华永会计师事务所有限公司. 了解跨国公司财务管理的最新趋势 了国际跨国公司的全面预算管理德勤如何协助企业实现全面预算管理目的提供我们对主要管理实践及全球的观点23 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.跨国公司财务管理的最新趋势跨国公司财务管理的最新趋势国际跨国公司的全面预算管理国际跨国公司的全面预算管理全面预算管理的领先实务全面预算管理的领先实务议题4 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.国外经营环境的变化影响全球财务管理的发展趋势业务诚信财务管理处于 “平衡结构 ”的合论1982年 8月 2000年 3
2、月 2000年 3月 2003年 12月 2004年 1月以来萨班斯 奥克斯利法案机构不信任机构信任恢复Business Performance1982 1991 200080011,0003,000道指 I初创成长减税自由贸易II合并 /加速美国赢得冷战 /海湾战争II非理性繁荣千禧年问题互联网泡沫机构全权委托2000 2002 20047,00011,0009,000道指 I熊市千禧年问题解决后美联储收紧货币政策II信任危机911事件安然、安达信丑闻II稳定恢复萨班斯 奥克斯利法案上市公司监察业务诚信 平衡劳动力市场主张分离明晰产品 /服务市场主张客户 /供应商关系主张资本市场主张Over
3、viewSarbanes-Oxley Act of 2002Business Performance20049,00015,00012,000道指平衡财务管理作为 “业务伙伴 ”的正论 财务管理作为 “公司管家 ”的反论管家战略家CFO管家战略家CFO管家 战略家CFO繁荣的资本主义35 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.内外监管要求财务管理做好 “管家 ”的角色监管机构董事会资本市场证券交易所其他利益相关者内外部监管要求6 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.成本下降竞争日益激烈技术的加速更新更多的资金投入更活跃的利益相关者客户需求的变化新服务项目集中 /外包信息技术的进步并购多元
4、化的竞争环境要求财务管理做好 “战略家 ”的角色47 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.财务管理面临的挑战 将市场现状转化成动态战略与远景规划 构筑并部署最佳的资本架构 将战略转化成切实可行的目标、策略与业务计划 引导核心财务目标的实现与评估 与主要的利益相关者 (包括资本市场、监管机构等）进行合作，以确保他们持续的信任与信心 管理完整的有效财务与非财务（如客户和运营等）信息的记录与报告，符合特定利益相关者的要求 发现并降低重大业务风险 执行政策与监管规范不断变化的经营和竞争环境对财务管理提出了更大的挑战，要求财务管理很好地协调并履行战略家和管家的双重角色和职责。战略家管家8 2005
5、德勤华永会计师事务所有限公司.财务管理管理框架 是实现平衡结构角色所需的关键组成部分及其属性的全局性、跨领域及综合性的考虑，其中包含八大核心能力能力即核心组织角色、流程、标准、结构、技术与工具。财务管理管理框架TM战略家财务管理财务机构管理财务机构管理分析与解释分析与解释资本优化资本优化规划规划利益相关者管理利益相关者管理记录与报告记录与报告风险管理风险管理政策执行政策执行管家财务管理管家 战略家治理者绩效管理者 规划者利益相关者管理者政策执行者风险管理者分析转化者战略规划者记录报告者资本优化者平衡结构 为优化这些角色和能力的表现及其平衡，财务管理必须： 有效地制定和执行适当的 流程 及相关的
6、 控制 以一体化的、明确的 结构 、 角色 及 职责 进行管理 不断明确并 衡量 财务 表现 有效运用 技术 和 工具 进行信息记录及传播 成为所有内部及外部利益相关者的 贡献者 兼 合作者 领导关键业务 信息 的识别与评估德勤财务管理管理框架TM59 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.治理权角色的明晰要求必须明确分权，以确保权力的核查与制衡。财务管理兼管家与战略家的双重角色，其管理权与董事会的立法权及首席执行官的执行权相互作用。财务管理在公司权力结构中的重要角色战略家55. 记录报告者66. 风险管理者7. 政策执行者2. 资本优化者财 务 管 理管家3. 分析转化者4. 利益相关者管
7、理者规划者治理者1. 战略规划者绩 效 管 理 者平衡绩效核查者受 托 者公正的监督者董事会1. 合规监管者3.财务审计者4. 风险评估者6. 管理评估者7. 利益相关者代表5. 业务验证者2. 政策审定者目的核查1.利益相关者委托人绩效所有者7.战 略执 行 者6.策略制订者3. 业务拓展者2.管理领导者4. 商业创新者5.成果转化者总指挥首席执行官制订者10 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.财务管理身兼管家与战略家的双重角色，可满足董事会的监察要求及首席执行官的战略实施的要求管家严格落实计划独立受托者平衡结构 管家严格落实计划独立受托者战略家创新与支持业务合作伙伴财务管理管家 战略
8、家治理者绩效管理者规划者利益相关者管理者政策执行者风险管理者分析转化者战略规划者记录报告者资本优化者 长期战略规划 并购规划 公司/业务拓展规划 会计与税务服务 并购/拓展执行 投资者关系 使命、远景与目标 “智囊团 ”方案规划 中央情报 SEC报告 法定报告 董事会/监察支持 董事会与监察支持 风险评估与风险降低 控制与合规 增收项目 绩效考核 编制预算与预期 决策支持 现金与资产管理 采购到付款 登记备案 法定、监管、SEC、董事会报告 资本管理 业务建模 确定并购目标 股东管理 监管机构联络 SEC管理财务管理需要平衡 “管家 ”和 “战略家 ”的职能611 2005 德勤华永会计师事务
9、所有限公司.规划规划规划资本优化资本资本优化优化分析与诠释分析与分析与诠释诠释规划者绩效管理者利益相关者管理利益相关利益相关者管理者管理记录与报告记录与记录与报告报告领导者财务机构管理财务机财务机构管理构管理政策执行政策政策执行执行风险管理风险风险管理管理治理者企业集团的 8项关键财务管理任务财务管理财务机构管理分析与诠释资本优化规划利益相关者管理记录与报告风险管理政策执行战略家管家12 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.规划规划资本优化资本优化分析解释分析解释规划者绩效管理者利益相关者管理利益相关者管理记录报告记录报告推动财务远景规划及方向与总体业务战略的统一，领导并指引财务核心能力的
10、平衡，并评估财务机构及其人员的绩效。高效、诚实地执行所有会计与交易处理活动。编制准确、有效的报告，及时满足法规、SEC及股东的要求。开发并维护最佳的资本结构和营运资本战略，优化资本投资项目管理，追求固定业务模型的变化（如并购、剥离、联盟）并确保长期融资需求得到满足。为业务规划流程提供财务领导及专业资源。评估业务模型的影响并规划适当的战略。将业务战略转化为开发营运及目标和策略。建立适当的绩效评估结构，对见解深刻的分析进行报告，并就不断变化的业务表现、目标和生态环境提供相关建议，从而支持并推动有效的业务运作。担任机构财务与非财务利益相关者之间的中间人，以诚实、透明的方式传达期望、结果及问题。领导者
11、财务机构管理财务机构管理在实现利益相关者价值及执行战略计划的过程中识别、评估及降低主要营运风险。政策执行政策执行风险管理风险管理治理者明确、部署和维护政策与程序，确保遵守控制与标准，并向管理层及审计管理委员会提供意见。财务管理管理框架TM涵盖先进财务结构的全部要素713 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.管理方法建立统一的共享中心 Corporate Tax Treasury / cash management Corporate Finance Legal Audit总部 /专家中心交易处理中心财务共享中心 应付账款 采购支持 差旅費審查及處理 发票打印 &邮寄 应收账款 总账管理 综
12、合会计支持 报表” 后台 ”财务共享中心当地国家业务以下的活动仍会保留各地 : 采购 收入系统的管理 开具发票 欠款科目收集 (直接与客户联系 ) 折扣会计 存货成本 回报准备会计 合同管理 启动关帐潜在的外包机会 薪金 当地的退税准备 坏账征收 现金管理国家甲国家乙近年来，国际上很多大型企业集团、尤其是跨国企业集团纷纷建立和完善各自的国家、地区乃至全球的财务共享服务中心，以提高控制力、增加规范型、节约交易处理成本。14 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.账务共享中心除了支持基本的财务事务处理之外，还能够支持许多其它的财务和管理的领域。根据我们以往为全球的客户实施类似项目的经验所得到的总
13、结，未来的财务平台通常所涉及的活动有：建立全球统一的帐务报告体系建立全球统一的帐务报告体系IT建立全球资金管理 (司库 )架构财经业务监控与风险管理共享服务中心的服务领域典型流程典型流程报价到现金 采购到付款 员工服务记录和报告z 电话推销z 电话销售z 合同谈判z 开具发票z 应收账款z 现金收据z 客户服务z 物流运输z 生产计划 &控制z 战略性供应商管理z 合同管理z 固定资产z 应付账款z 购买货物 &服务z 薪金z 人力资源管理z 差旅 &费用z 转勤z 福利管理z 差旅管理z 培训z 总账z 综合会计z 合并z 调整z 管理报表z 项目会计z 预算z 有价证券z 现金管理z 风险
14、管理z 内部审计z 税金 /增值税z 房地产z 法律z 适应z 调整z 法定报表控制和风险管理z 数据存储z 数据管理z 系统升级和维护z 个人计算机支持z 帮助中心 /用户支持z 专家中心z 电子商务z 内部咨询信息系统815 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.建立一个集中的资金管理组织示例长期资金计划地区 /国家间的对冲集中外汇 /利率管理地区 /国家间的资金货币集市集中投资管理现金管理应收 /应付管理全面性和及时地获取全球资金管理信息全球内实现资金最大化清晰 ,全面及一致的制度有效的监控和鼓励 ,保证依照制度执行关键成功因素业务模式卫星式的全球模型集中式模型通过地区司库 /资金管理
15、中心协调管理共享技术集中型 集中式帐务共享中心集中活动分散活动建立流程和制度公司性 跨地区 /国家管理外汇全球性现金预测 现金定位 外汇管理 流动管理全球性国家性部门性对帐国家性 国家性司库 /资金管理流程配合力量较低个别的技术和关系国家式模型集中活动16 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.管理的方法建立适当的信息技术管控模式 统一的技术架构和应用架构 系统集成相对容易 分子公司对自己的业务需求和IT系统拥有较大的自主权 分子公司对IT系统的成果拥有充分的成就感 统一的技术架构和应用架构 系统集成相对容易 稳定一致的服务质量 达到规模经济 无法达到规模经济效应 IT系统和服务质量容易受到
16、各个分子公司各自能力的限制 分子公司可以根据自己的业务需要确定IT系统实施的优先级 分子公司对IT系统的成果拥有充分的成就感 成本高 IT系统和服务质量不稳定 分子公司之间缺乏合作 技术架构和应用架构不统一 系统集成相对困难优点缺点 分子公司缺乏拥有感 分子公司缺乏对IT系统的发言权 反应迟缓 混合式 集权式 分权式集团公司IT 统筹IT 管理子公司分公司 控股公司集团公司IT 统筹.子公司分公司 控股公司IT 管理IT 管理 IT 管理集团公司子公司分公司 控股公司IT 管理IT 管理 IT 管理917 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.规划统一的全球财务应用平台，以支持集团的海外业务
17、Application ServersSecuredWeb Servera) 1 数据中心和 1个ERP 的 事例a) 1 共享中心b)区域性支援#1b)区域性支援#2FirewallFirewallAuthentication/ AuthorizationDatabaseVPN, IP NetworkInternet, Intranet & ExtranetMiddlewareDatabase ServersCountry x1Country x2Country y1Country y2总部 / 专家中心示例b)总部支援18 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.跨国公司财务管理的最新趋势
18、跨国公司财务管理的最新趋势国际跨国公司的全面预算管理国际跨国公司的全面预算管理中国企业全面预算管理的实现中国企业全面预算管理的实现议题1019 2005 德勤华永会计师事务所有限公司. 全面负责企业政策制定和各业务单元的协作整合 处理监管者、股东、金融机构、法律机构、董事会及公众之间的关系 建立公司整体的财务及运营目标并进行监控 负责存在规模效益或需要特殊技术的领域 专注于为核心业务和集团提供支持性服务（如：IT、人力资源等） 注重于关键流程和支持流程中的价值创造 对财务和运营指标负责 对核心业务的重大决策负责共享服务共享服务业务单元业务单元 总部总部法人治理总部共享服务业务单元对各业务单元的
19、交易支持总部和各业务单元间政策上的沟通对共享服务在战略和政策上的指导企业集团的每个组成部分会交互作用，共同促成对所有权的范围和相互关系的界定集团整体管理的需要集团整体管理模式20 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.4 政策4 文化4 计划流程4 财务监控系统4 奖励4 政策4 文化4 计划流程4 财务监控系统4 奖励直接监控子公司的经营直接监控子公司的经营集中化的共享服务集中化的共享服务建立和执行集团的总战略建立和执行集团的总战略总部创造价值的四种方式总部创造价值的四种方式加强子公司间的联系加强子公司间的联系4 资金4 研发4 人力资源4 法律4 公共关系4 与股东的沟通4 资金4 研发
20、4 人力资源4 法律4 公共关系4 与股东的沟通4 培训4 传输4 网络化4 最佳实务移植4 培训4 传输4 网络化4 最佳实务移植4 机会评估4 资本分配4 制定研究策略4 公司财务4 兼并4 机会评估4 资本分配4 制定研究策略4 公司财务4 兼并集团整体管理的需要德勤的总部价值论根据德勤的经验，集团总部的定位是集团管控模式的重点。德勤将现代企业集团总部在集团总体价值创造中所应担任角色的归纳为以下四个方面 ：1121 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.财务管理模式1. 区域领导者对商业的支持和运营会计活动负有直接责任，作为区域 “小 CFO”,他们将反映达到和维持内部的整合，把握过程
21、标准，为区域 “客户 ”提供全方位的服务2. 执行股东价值管理，风险管理和组织结构优化是 “卓越的核心 .区域领导者将起作用平衡这些服务。3. 运营会计包括所有的总账，应收，应付，成本会计。但是不包括决策支持和商业分析（净现值分析）组织结构具体说明( 末位和混合的角色在三级或以下，依靠商业量，区域实体关系等 )1222 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.严格的财务控制高低灵活的严格的战略控制计划的影响力控制的影响力战略计划型战略计划型财务控制型财务控制型BPShellCanonHanson GroupKKRICI3MABBCooperEmersonGE控股公司战略控制型战略控制型集团整体
22、管理的需要企业集团不同的管控模式德勤将国际企业集团的管控类型根据计划和控制程度的高低归纳为战略计划型、战略控制型和财务控制型三种模式，这也为中国企业集团的管控模式设计提供了有益的参考。目前财务集中控制已成为国际上的一种通行模式，世界500强企业中，实现财务集中控制的企业已达 80%。1223 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.利益相关者的要求使用者（管理层）为管理决策提供支持量化短期的业务计划, 体现业务驱动因素真实完整的预算数据,及数据之间的逻辑性和依存性全面预算管理的成果必须满足利益相关者的要求编列者统一自动的编列流程可随时调整,数据具有关联性(使一个数据的调整对其他数据的影响自动体
23、现)自动生成报告预算评估和报告确定预算框架预算编列预算执行执行者有效及易于使用的预算系统明确体现数据之间的逻辑性实时反映实际与预算的差异,并进行差异分析资料来源：德勤分析24 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.管理的方法预期目标全员参与、全面预算保证数据计算的及时性，实现指标结果的可追溯性大力加强预算分析的职能预算管理更有效大大提高预算编制周期预算周期更缩短明确定义各个用户的角色与权限，信息安全得以充分保证明确记录各用户在预算上下反复中的相应动作状态与说明记录预算责任更明确设计实施合理清晰的预算管理流程预算流程更清晰前述项目范围内的所有单位能够通过此系统进行预算编制纵向各管理部门能够通过
24、此系统进行相关审批横向管理范畴更全面能够同时满足和 ERP的数据衔接要求以及与相关业务系统的数据集成系统集成更完善采用合适、合理的预测方法利用系统数据存储设计，保证基础数据的唯一正确采用系统业务计算规则实现预算方案中的数据逻辑，保证数据的正确性预算数据更准确主要体现目标根据德勤的预算管理咨询经验和集团的经营管理实际需要，全面预算管理将需要进达成以下目标：1325 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.全面预算框架战略计划营运计划滚动收入预测预算 滚动财务预测工资公司/部门费用其他营运费用平衡计分卡资本预算 / 预测营运预算和预测26 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.统一高效的预算系统
25、,并与其他运营系统实时衔接企业全面预算管理的最佳实践与企业策略的高度一致把企业预算紧密结合于企业的全面绩效管理清楚定义预算内外人员的角色职责并促成充分交流自下而上整合的预算流程设有专门的组织监控及评估预算执行情况框架层面实施层面1427 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.z预算不是计划，而是计划的量化z预测只是即时的对实际结果的预计z预算是承诺，预测提供的是早期的警告z定义如何实施策略z着重于行动的选择z制定长期策略和方向z策略涵盖了市场，产品/服务，科技和资源z决定资源高层次的分配z陈述企业的最终目标长期策略战略目标短期计划全面预算最佳实践 预算与企业策略高度的一致性28 2005 德
26、勤华永会计师事务所有限公司.规划与目标 使命使命使命 愿景愿景愿景 战略战略战略 年度目标年度目标年度目标预算方案预算方案经营计划经营计划预算执行预算执行经营结果经营结果经营结果平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡财务绩效和财务控制财务绩效和财务绩效和财务控制财务控制经营控制经营控制经营控制战略效果战略效果战略效果绩效考核计划与预算分析与报告规划、计划、预算与考核间的关系经营分析经营分析经营分析风险控制预算分析预算分析预算管理重点预算管理重点1529 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.平衡指标与驱动损益指标资本指标资产负债指标策略指标替非财务结果设定目标值把财务及非财务指标连接下达指标，监控绩
27、效及责任预算并预测资本要求把资本要求与资本来源连接做一揽子分析把资本要求与使用趋势结合测算资金流预测资产投入需求测算负债项目把资产负债与收入成本结合预测销售与收入预算并预测直接成本预算并预测支援成本把收入和成本指标与资本及资产负债指标结合估算利润制定长期计划做投资及投资的一揽子分析进行购并与变卖情景分析市场分析及预测最佳实践 把企业预算紧密结合于企业的全面绩效管理30 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.德勤综合绩效管理体系（ IPM )计划、预算与预测计划、预算计划、预算与预测与预测组织整合与薪酬激励组织整合与薪酬激励管理报告与业绩评价管理报告与业绩评价绩效奖励结果测评管理报告(财务和运
28、营)业务预测预算管理经营计划战略规划业绩分析绩效考评股东价值 数据合并，财务报表编制 财务分析，运营计划执行分析 评估业绩目标与战略规划的契合度 分析业绩差异及原因 提出运营改进策略并制定行动计划 数据合并，财务报表编制数据合并，财务报表编制 财务分析，运营计划执行分析财务分析，运营计划执行分析 评估业绩目标与战略规划的契合度评估业绩目标与战略规划的契合度 分析业绩差异及原因分析业绩差异及原因 提出运营改进策略并制定行动计划提出运营改进策略并制定行动计划 明确公司愿景 制定战略目标及发展规划 确定各年度重点财务及运营目标 将战略规划转换为年度运营计划（目标和策略） 确定各经营主体预算目标 优化
29、资本预算，并结合经营计划制定经营预算，形成全面预算 阶段性复核及预算修订 明确公司愿景 制定战略目标及发展规划 确定各年度重点财务及运营目标 将战略规划转换为年度运营计划（目标和策略） 确定各经营主体预算目标 优化资本预算，并结合经营计划制定经营预算，形成全面预算 阶段性复核及预算修订 结合经营计划，制定个人发展计划 评估个人业绩表现 制定薪酬激励政策并兑现 结合经营计划，制定个人发展计划 评估个人业绩表现 制定薪酬激励政策并兑现根据德勤的综合绩效管理体系（ IPM）中的界定，预算管理是该体系中重要的一环，作为战略目标落实的具体表现及业绩评价分析的基础。1631 2005 德勤华永会计师事务所
30、有限公司.组织人员组织人员 业务发展业务发展 客户和市场客户和市场财务财务目标设定建模计划监控分析报告信息共享部门级的分布式的基于历史的重点在确认被动的标准各异的原有的指标体系企业级的协同的重点在管理面向未来的主动的标准统一的改进的指标体系通过全面绩效管理的指标体系将战略和预算进行衔接32 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.编制方案逻辑框架本次新增试点单位采用1733 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.客户满意度银行风险管理情况（风险成本）生产力指标(产品业务贡献率)ROI资产增长率权益资产比率营业费/资产比率可分配收入外界业务认可度资本回报率(客户)单个客户业务增长率新产品贡献率
31、员工满意度薪酬竞争力企业环境与文化评价员工离职率相关利益者满意度(政府)客户市场财务业务发展组织人员某国外银行业务的指标体系最佳实践的全面预算 银行业示例目标值应包含在预算目标下达及编制内，而结果应包含在预算监控及分析内通过指标体系将战略和预算进行衔接34 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.-6-5-4-3-2-101234567GE IBM Cisco Merck Microsoft DisneyQ2 Q3 Q4Q1 Q2*Source: First Call Earnings Estimates% 差异百分比+/- 5%区间国际著名企业的计划目标与实际业绩差异对比国际著名企业能够将其
32、计划目标与实际业绩的差异控制在 5之内。1835 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.全面预算管理体系预算管理组织机构预算模型预算管理规范信息系统的支持确定预算框架预算编列预算执行预算评估及报告36 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.全面预算管理体系包含的四个元素全面预算解决方案包含 4个元素：预算管理规范、组织结构、预算模型及预算系统工具工作计划编制流程执行与滚动预算流程调整修订流程绩效考核流程预算分析预算表格及填报说明预算管理规范预算填报预算审核预算执行监控预算分析预算调整预算系统工具责任中心的定义责任中心的KPI预算KPI与薪酬体系的协调配合部门间的协调组织结构预测方法/模型预
33、算编制格式模型差异分析模型预算考核指标模型预算模型1937 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.企业预算管理实施层面的最佳实践自下而上整合的预算流程自下而上整合的预算流程统一高效的预算系统,并与其他运营系统实时衔接统一高效的预算系统,并与其他运营系统实时衔接清楚定义预算内外人员的角色职责并促成充分交流清楚定义预算内外人员的角色职责并促成充分交流设有专门的组织制定和监控预算设有专门的组织制定和监控预算38 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.企业预算管理实施层面的最佳实践自下而上整合的预算流程自下而上整合的预算流程统一并整合的自下而上的计划流程使用业务动因作为预算基础统一预算格式及假设条
34、件统一并整合的自下而上的计划流程使用业务动因作为预算基础统一预算格式及假设条件预算包括损益表和资产负债表，并准备现金流预算考虑现实情况，将来的业务需求及业务单元的不同特征预算包括损益表和资产负债表，并准备现金流预算考虑现实情况，将来的业务需求及业务单元的不同特征预算执行情况和相关单位的绩效考核挂钩需预算修调整流程，规定在哪些特殊情况可以调整预算允许审计/监控人员介入执行预算执行情况和相关单位的绩效考核挂钩需预算修调整流程，规定在哪些特殊情况可以调整预算允许审计/监控人员介入执行评估项目结果比较和预算的差异，包括数量，单价，效率等差异分析差异原因结合外部和内部标杆将评估结果和绩效考核挂钩同时考核
35、财务和非财务指标评估项目结果比较和预算的差异，包括数量，单价，效率等差异分析差异原因结合外部和内部标杆将评估结果和绩效考核挂钩同时考核财务和非财务指标确定预算框架确定预算框架预算编列预算编列预算执行预算执行预算评估及报告预算评估及报告2039 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.企业预算管理实施层面的最佳实践系统能产生总结分析报告，并能从多个层面进行总结（如：产品，项目，业务单元）系统能产生总结分析报告，并能从多个层面进行总结（如：产品，项目，业务单元）系统产成报告非常方便系统反馈时间迅捷系统易于更新和维护系统在支出超过预算时能自动报警系统产成报告非常方便系统反馈时间迅捷系统易于更新和维护
36、系统在支出超过预算时能自动报警数据与其他关键系统(采购,资产管理,财务系统)可连接系统允许进行情景分析系统的报表格式统一数据与其他关键系统(采购,资产管理,财务系统)可连接系统允许进行情景分析系统的报表格式统一具备在整个企业范围内使用的统一的预算系统平台运用电子邮件等形式进行日常信息交流具备在整个企业范围内使用的统一的预算系统平台运用电子邮件等形式进行日常信息交流统一高效的预算系统,并与其他运营系统实时衔接统一高效的预算系统,并与其他运营系统实时衔接确定预算框架确定预算框架预算编列预算编列预算执行预算执行预算评估及报告预算评估及报告40 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.企业预算管理实施
37、层面的最佳实践各级负责人分析预算结果并产生报告严格的责任考评各级负责人分析预算结果并产生报告严格的责任考评不同层次的员工就政策，流程，指导原则和时间要求进行充分沟通清楚定义员工责任不同层次的员工就政策，流程，指导原则和时间要求进行充分沟通清楚定义员工责任员工的技能与他们接受的任务相匹配员工的技能与他们接受的任务相匹配员工分析能力强，并理解业务驱动因素计划组成员来自不同的职能部门，并反映不同职能部门的观点员工分析能力强，并理解业务驱动因素计划组成员来自不同的职能部门，并反映不同职能部门的观点确定预算框架确定预算框架预算编列预算编列预算执行预算执行预算评估及报告预算评估及报告清楚定义预算内外人员的
38、角色职责并促成充分交流清楚定义预算内外人员的角色职责并促成充分交流2141 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.企业预算管理实施层面的最佳实践预算执行单位负责撰写本单位相关的预算总结,预算监控小组提交综合性的预算总结评估报告预算执行单位负责撰写本单位相关的预算总结,预算监控小组提交综合性的预算总结评估报告预算执行单位必须对数据真实性负责独立的预算监控小组对预算执行进行实时监控预算执行单位必须对数据真实性负责独立的预算监控小组对预算执行进行实时监控预算部门和其他部门交流,以判断出正确的预算额度预算部门和其他部门交流,以判断出正确的预算额度有专门组织（如项目预算委员会）来指导整个预算过程,使预
39、算与企业策略相一致设立专门组织进行具体预算工作有专门组织（如项目预算委员会）来指导整个预算过程,使预算与企业策略相一致设立专门组织进行具体预算工作设有专门的组织制定和监控预算设有专门的组织制定和监控预算确定预算框架确定预算框架预算编列预算编列预算执行预算执行预算评估及报告预算评估及报告42 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.全面预算管理的最佳实务 参考值少于100项44%26 天80 天48 天基于58个季度的滚动预算最佳实践14 天预测83 天战略规划3预算反复次数108天年度计划年度预算季度调整预算频度和方式预算时间20%用于计划行动的分析时间占总时间的比例预算周期230预算行次分析
40、详细程度一般情况数据来源1. Hackett Book of Numbers, 20022. Deloitte Research2243 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.使预算和实际数据有可比性,从而可以使评估预算执行情况由于数据有可比性,差异分析就可以通过系统进行,可以对差异进行实时监控,对较大的差异发出警报,使问题得到及时解决深层次的差异分析可帮助真正发掘差异动因,从而找出有效的解决方法来控制成本在作业成本法的基础上实施作业预算法相对比较容易,且有系统支持完成了作业成本法,从每项实际活动总成本及其成本动因实际数量,可从作业成本法模型计算实际活动成本的单价从实际活动成本单价及成本动因
41、数量,可预估相对的预算值把单价及数量依据实际和预算值输入作业成本模型,产生深层次的差异分析作业预算法业务利益 涵义作业预算法的利益及涵义44 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.作业预算法是基于作业成本法的先进预算方法，以支持基于管理会计的全面预算管理在作业成本法的基础上实现作业成本预算法，如： 完成了作业成本法后 , 从每项业务流程的总成本及其成本驱动因素的总数量 , 可以计算业务流程的单位成本 从以上计算获得的业务流程的单位成本，以及对未来成本驱动因素的预估数量 , 可以预计业务流程的预算成本 计算获得的业务流程的单位成本是基于历史成本，如果需要对未来的业务流程进行成本控制，这单位成本
42、应该按照可行的成本控制的目标先作调整进行作业成本预算法可以： 进行深层次的差异分析，对单位成本和成本驱动因素数量进行差异分析： 可以帮助真正发掘产生差异的原因，从而找出有效的解决方法来控制成本 价格差异产生于单位成本的上升或下降 效率差异产生于成本驱动因素数量的上升或下降 从管理会计角度，使预算和实际数据有可比性，从而可以评估预算的执行情况2345 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.作业预算法 电信行业示例作业成本法的分摊成果（基于管理会计）示例业务流程故障处理根据每个故障处理的内容确定所修理的相关的网络元素，按每次故障处理所花费的时间计算出每个相关的网络元素所涉及的各个故障处理的总时间
43、，再按照每个相关的网络元素的故障处理时间的比例，分摊到相应的相关的网络元素成本驱动因素网络交换网络接入网络元素作业成本法完成后获得“故障处理”的总成本(如：人民币10,000元 )及总故障处理时间(如：1,000人小时)计算“故障处理”的单位成本(如：每人小时人民币10元)对“故障处理”的单位成本进行成本控制(如：10%，即：每人小时人民币9元)预估未来的“故障处理”的总故障处理时间(如：1,000人小时)预计未来的“故障处理”的总成本(如：人民币9,000元)制定“故障处理”的成本预算(如：人民币9,000元、每小时人民币9元、 1,000人小时)如果处理相关故障的网络维护人员按岗位的人工成
44、本的差异明显，故障处理所花费的时间需要进行加权平均46 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.全面预算的考虑 编制方式预算组件可以包括： 损益表预算 资产负债表预算 资本项目预算 人力资源预算 资金预算 非财务性业务预算，例如，客户数量、市场份额预算编制方式（按照需要预算项目的特征选择合适的方式）： 自上而下 自下而上 混合编制基准： 零基 成本基础 % 调整2447 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.全面预算的考虑 滚动预算的利益与考虑利益 动态的环境，可允许最新的信息更新 预算更加准确，有利于管理层决策 有利于企业短期目标的实现考虑 需要投入时间与人力资源 需要信息技术的支持，否则
45、编制所需的资源与时间不能符合成本效益48 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.全面预算的考虑 滚动预算的定义与原则定义 选取一定的滚动预算时间间隔点（如，月、季度） 在到时间点前重新进行或修正预算，保证每月或季度，管理层有最新的预算可参照滚动预算调整的原则 短周期预算项目、变动性大项目可以月度滚动，例如资金、业务、项目 稳定性比较高的预算项目可以季度滚动，例如费用、计划内资本性支出 遇上特别情况（例如，宏观经济环境、行业务 /策略调整）则需要总体的检讨 滚动预算的覆盖面与投入的时间及资源需要符合成本效益，需要投入的时间与资源相对年度预算是比较少 最佳实践的年度预算可以视为一次大型的滚动预算
46、调整，所需时间已经能与滚动预算相约（即企业已经能敏捷地对市场及运营环境作出反应，随时按需要调整预算预测）2549 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.全面预算的考虑 滚动预算最佳实践示例首十二个月 之后十二个月 再后十二个月按月 按季 年总额共36个月年度预测 = 已结算期间实际数 + 该年余下期间最新预算预算KPI预算准确性 = （年度预测 最初通过审批年度预算）/最初通过审批年度预算一家跨国控股公司的资金滚动预算月度调整示例50 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.全面预算组织预算管理机构预算管理机构预算考核机构预算考核机构预算执行机构预算执行机构预算管理委员会预算管理委员会在组织
47、体系中居于领导核心地位，是预算管理的最高决策机构。委员会的主要职责是组织有关人员对预算目标进行预测，审查、研究、协调各种预算事项，对预算调整等重大事项作出决策主要是处理与预算相关的日常管理事务，并对各部门提供的预算草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡，是预算管理的日常管理机构对各责任中心或部门的资金预算执行结果进行评价，并确定适合的指标对各执行机构的资金预算、管理的结果进行业绩评定是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，是预算的责任主体，是企业主要相关活动的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任中心的相关活动进行有效的控制示例2651 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.全面预算管理流程确定预算框架预算编列预算执行预算评估及报告52 2005 德勤华永会计师事务所有限公司.全面预算管理流程最佳实务操作特征 财会部门可以轻易在企业数据库内上载需要的最新的预测数和实际发生数到预算编制的软件平台，给参与预算编制的单位做参考在合适技术平台支持下的最佳流程范例 关键考核指标(KPI)是
