1、 薪 酬 体 系 设 计 方 案 讨论版 1 目 录 第一部分：薪酬设计概论 第二部门：一线员工薪酬 第三部门：公司内部薪酬体系设计 第四部门：工资调整 第五部分：薪酬管理的几个问题 第六部分：特别提示 2 第一部分 薪 酬 设 计 概 论 薪酬设计的目的 设计依据原则 薪酬设计的影响因素 薪酬结构的选择形式 薪酬结构 影响员工的因素 3 薪酬设计目的 公司角度 ： 降低员工流动率 ， 特别是关键人才流动； 吸引人才 ， 特别是吸引重要的关键人才 （ 优秀的职业经理人队伍 、 关键专业市场人才 ） ； 降低内部矛盾 ， 提高企业员工的满意度 。 储备发展战略所需要的人才 。 激励优秀员工 员工
2、角度 ： 短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。 4 设计依据原则 公平性 外部公平性 薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性 内部公平性 通过职位评价 ， 确定各职位相对薪酬水平 个体公平性 考虑个体年资等因素 经济性 考虑公司薪酬战略 企业不同时间的价值取向 成熟期：管理问题制约企业发展 ， 管理类人才所得最高 。 企业 不同发展阶段的薪酬策略 企业发展阶段 基本薪资 奖金 福利 成熟期 具有竞争力 具有竞争力 具有竞争力 宏观角度 5 设计依据原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。
3、努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 微观角度 6 薪酬设计的影响因素 外部公平 （薪酬水平） 内部公平 （薪酬等级） 岗位 分析 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 个人业绩 小组业绩 资历深度 个人公平 （绩效薪酬）
4、岗位 调查 薪 酬 市场调查 7 薪酬结构 选择形式 报酬 短期激励 基本工资 /奖金 长期激励 额外工资 工作气氛 组织气氛 /领导 /业绩支持 /生活与工作的平衡 学习与提高 培训 /职业生涯设计 /绩效管理 /岗位轮换 /机会 福利 保险 /休假 /补助 /自助福利 8 薪资结构 影响员工的因素 薪酬结构对员工的影响 组成薪酬的要素 基本工资 员工福利 特殊津贴 短期激励 长期激励 对员工的影响 吸引 保留 激励 高 高 中 低 低 高 中 中 中 中 中 高 高 低 低 9 第二部分 一 线 人 员 薪 酬 设 计 市场调查分析 岗位分析 岗位工资一览表 绩效工资 经济报酬体系 问题的
5、解释 10 一线销售人员薪酬 市场调查分析 同行业提成结构图 同行业基本工资结构图 同行业工资分布图 市销售人员工资结构图 11 一线销售人员薪酬 行业市场状况 12 一线销售人员薪酬 岗位分析表 一等 等级说明 二等 等级说明 三等 等级说明 四等 等级说明 一级 1-1 D级店铺初级 员工 2-1 D级店铺中级 员工 3-1 D级店铺高级 员工 4-1 D级店铺店 长 二级 1-2 C级店铺初级 员工 2-2 C级店铺中级 员工 3-2 C级店铺高级 员工 4-2 C级店铺店 长 三级 1-3 B级店铺初级 员工 2-3 B级店铺中级 员工 3-3 B级店铺高级 员工 4-3 B级店铺副
6、店长 四级 1-4 A级店铺初级 员工 2-4 A级店铺中级 员工 3-4 A级店铺高级 员工 4-4 B级店铺店 长 五级 1-5 D级店铺兼职务初级员工 2-5 D级店铺兼职务中级员工 3-5 D级店铺兼职务高级员工 4-5 A级店铺副 店长 六级 1-6 C级店铺兼职务初级员工 2-6 C级店铺兼职务中级员工 3-6 C级店铺兼职务高级员工 4-6 A级店铺店 长 七级 1-7 B级店铺兼职务初级员工 2-7 B级店铺兼职务中级员工 3-7 B级店铺兼职务高级员工 4-7 八级 1-8 A级店铺兼职务初级员工 2-8 A级店铺兼职务中级员工 3-8 A级店铺兼职务高级员工 4-8 13
7、一线销售人员薪酬 岗位工资一览表 一等 岗位津贴 基 数 二等 岗位津贴 基 数 一等 岗位津贴 基 数 二等 岗位津贴 基 数 一级 1-1 0 2-1 B 3-1 Z 4-1 Q 二级 1-2 X 2-2 B+X 3-2 Z+X 4-2 Q+C 三级 1-3 2X 2-3 B+2X 3-3 Z+2X 4-3 Q+2C 四级 1-4 3X 2-4 B+3X 3-4 Z+3X 4-4 Q+3C 五级 1-5 A 2-5 B+A 3-5 Z+A 4-5 Q+4C 六级 1-6 X+A 2-6 B+X+A 3-6 Z+X+A 4-6 Q+5C 七级 1-7 2X+A 2-7 B+2X+A 3-7
8、Z+2X+A 4-7 八级 1-8 3X+A 2-8 B+3X+A 3-8 Z+3X+A 4-8 设定条件： （ 1） X同一级别员工不同店铺岗位涨幅额度 （ 2） A为兼任一职员工岗位基数 （ 3） B中级员工岗位基数 （ 4） Z为高级员工岗位基数 （ 5） Q为店长岗位基数 （ 6） C为店长岗位基数涨幅额度 （ 7） B3X ZB+3X AZ+3X QZ+3X+A 14 一线销售人员薪酬 绩效工资 15 一线销售人员的薪酬 -变动前后绩效工资对比表 整改前后员工绩效工资双比： 1、 公司原来绩效工资 =销售额 *提成比例 =销售额 *1% 2、 现绩效工资 =销售额 *提成 *绩效系数
9、 00.20.40.60.811.21 2 3 4 5 6A 原有方案B 改后方案C 改后平均值16 一线销售人员薪酬 浮动工资计算 17 经济报酬体系 一线销售人员薪酬 经济报酬体系 基本工资 岗位津贴 年 终 奖 特别奖励 休 假 保险 福利 奖金 自助福利 工龄工资 绩效工资 核心员工 优秀员工 老员工 老员工 优秀员工 直接经济报酬 间接经济报酬 工资 另外公司为员工提供参与决策、授权、富有挑战性的工作、岗位轮换领导认可、学习培训机会、职涯规划等 非经济报酬， 从而创造更具有竞争力的空间。 18 一线销售人员薪酬 经济报酬的制定 福利总额：保险 +自助福利 +休假 1、 保 险 :工作
10、满（ ）公司提供（ ）（ ）（ ） 2、 自助福利： 工作满（ ）导购可享受短线旅游 工作满（ ）店长可享受长线旅游，工作满（ ）优秀导购可享受长线旅游 3、 休假 ：由于工作需要在法定假日不能休假，对于老员工，优秀员工工公司给予一年 天 的年假，在工作不忙时可以休息。 19 一线销售人员薪酬 问题的几个解释 1. 绩效工资部分 提成比例增加，但不会对公司人力成本产生影响。 通过绩效工资对表可以看出 ,少部分人员提成比例增加 ,大部分人员提成比例是在减少，而这正是前面所说的向优秀员工转变。 另一方面绩效与提成比例挂钩 ,能够有效的激励员工 ,对于个别员工绩效不合格 ,而照样拿提成混日子的态度给
11、予否定 . 创造一个积极、竞争的企业氛围 有利于公司吸引人才，现提成已于同行业持平，具有一个的竞争性 2. 固定工资部分 （ 1） 在原公司薪酬中体现出两部分：基本工资 +等级工资 ， 新方案：基本工资 +岗位津贴 +工 龄工资 。 （ 2） 岗位津贴主要考虑员工的工作技能及劳动强度 。 （ 3） 工龄工资体现出对老员工的一种肯定 ， 有利于留人 ， 而不是将老员工的绩效分数给予提 高 ， 这样分离出来避免老员工懒性 ， 不再是通过加分来提高绩效 ， 更有利于提高员工的 积极性 。 3. 奖金部分 （ 1） 特别奖励是对于员工工作的一种肯定 ， 有利于提高员工工作积极性 。 （ 2） 一方面有
12、利于降低 员工流动 ， 留住人才 ， 另一方面有利于公司的人员储备 （ 每年 5月学 生毕业 ， 更有利于招人 。 ） （ 3） 年终奖资金来源： 只是将不稳定人员绩效工资中的 1%转向有价值的员工 。 20 第三部分 公 司 内 部 薪 酬 设 计 薪酬结构分析 设计原则细分 程序的制度 任职资格等级制度 职类职种的划分 职类薪等区间 薪点表 月工资 年终奖 福利 21 薪酬结构分析 2007年 7月底员工结构图 薪酬分布图（不同薪资范围所占人数） 各部门薪资结构图 同行业薪资结构图 长春市薪酬状况分析 22 薪酬设计原则细分 规划五大职务序列与薪酬序列 薪酬模式：年收入 =固定收入 +绩效
13、收入 +年终奖（带外工资） 不同岗位的绩效收入在年收入中所占比例不同 高层与销售人员的浮动比例更大 每个职务系列都有若干职等与职级差 岗位与职等对位原则 能力、过往业绩与职级对等原则 设计出员工成长的空间 每半年调整一次 23 薪酬标准程序的制定 制定薪酬标准的基本程序： 工作分析 职位评估 职位等级 /薪酬等级 职级薪酬标准 个人收入标准 行业薪酬参照 实施职位评估的前提 建立薪酬等级的基础 确定各职位的薪酬等级划分 确定所有职位的薪点数 确定所有员工的薪酬水平 24 任职资格等级制度 新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。 环宇任职资格等级制度 是新的人
14、力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。 任职资格是指员工承担某一职位 /工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。 任职资格等级制度对任职者承担职位 /工作的任职资格进行的制度性区分。根据公司的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、管理服务、产品类、市场、作业）、三层（高层、中层和基层）。 25 职类职种划分 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营 管理决策的正确性 承担直接责任。
15、 职类 划分要素 产品类 作业类 市场类 对 企业产品的品牌及市场占有率 承担直接责任 。 管理服务类 对专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。 核心业务 支持业务 对产品、设施正常运转和产品陈列承担直接责任。 对公司 产品市场中的先进性、及时性 承担直接责任。 26 职类职种划分 职种划分依据 : 每一职种均承担某一职类中的某一业务 (功能 )系统的运营责任 . 管理类 职类 职种划分要素（责任点） 管理服务类 职种 管 理 执行监督 数据统计 财 务 人力资源开发 行政事务 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对 管理标准、计划与组织实施 承担直接责任 对 计划的完成率、及时
16、、准确完整 承担直接责任 对 资金运营的安全与效益 承担直接责任 对 人力资源结构优化、能力提升 承担直接责任 对日常 事务处理的及时性与准确性 承担直接责任 27 职类职种划分 产品类 销 售 职类 职种划分要素（责任点） 职种 分 配 陈列艺术 工程技术 IT技术 销 售 销售拓展 预 定 作业类 对 产品在行业的预先性、及时性 承担直接责任 对 产品及时、准确 承担直接责任 对 产品陈列、 艺术的改进与实施 承担直接责任 对保证 设备、设施、场地正常运转 承担直接责任 对 信息系统的优化办公设备的正常运转 承担直接责任 对 产品的销售额和市场占有率 承担直接责任 对 产品的市场拓展销售
17、承担直接责任 对产品运输 正常运转 承担直接责任 物流技术 控 制 对 产品流向、调整、运行 承担直接责任 28 职种薪等区间（示例） 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。 29 职种薪等区间确定方法 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。 xxx职种任职资格等级标准 各职种详细的任职资格等级标准 基于小组的评估 知识广度 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 知识深度 价值评估指引表 价值评估指引表 1 2 3 基础层 4 5 骨干层 6 7 8 9 中坚层 10 11 12 核心层 操作工 技工 IT技术 工程技术 工艺技术 质量管理 设计 研发 销售 营销支持 营销 物资采购 专项管理 专项研究 安全防范 人力资源 财经 计划统计 执行 管理监督 经营 作业类 技术类 市场类 专业类 管理类 职种薪等区间
