1、经理人的十项管理技能2目录第一章：概述篇第二章：自我管理篇第三章： 绩效管理 篇第五章： 参考资料第四章： 团队管理 篇3职业经理人产生的背景 著名 管理学家彼特 德鲁克把公司所有管理层的人员统称“管理者”（ Executive），因此，一些专家学者把职业经理人理解为职业管理者（ Professional Executive）。 在 中外企业发展史上，不论再复杂的企业、组织架构再庞大、管理链条再长的企业，其实基本形成都是这样的：由于企业的上一层级领导忙不过来了，需要找一个“替身”，而出现了下一个层级。这样，我们就看到作为经理人的角色就是上一个层级经理人的“替身”，或者叫“职务代理人”。企业中各
2、个层次的经理人都是这样形成的。 整个 现代企业就是由这种“委托 代理”关系所形成的组织结构：公司的投资人成立股东会。股东会就是委托人，委托董事会去代行投资人职责。这样，董事会再委托经营班子执行公司战略，经营班子的高层再委托中层经理人，中层经理人再委托基层经理人，各层级职业经理人接受委托各负其责，构成一个完整的从决策到执行的任务链条。正是由于企业这种“委托”“代理”关系层级的出现，在现代企业中才出现了职业经理人阶层 。4职业经理 人必备的十项管理技能 综上所述，职业 经理人，就是专门从事企业高层管理的中坚人才。他的职责定位是以其良好的职业境界、道德修养、专业管理能力，合理利用企业的资源，帮助企业
3、获取最大的利润，从而把企业不断推向 前进。因此，一般要求职业经理人需具备下述十项技能。5目录第一章：概述篇第二章：自我管理篇第三章： 绩效管理 篇第五章： 参考资料第四章： 团队管理 篇6 6角色认知 职业 经理的核心 价值 观点一 观点二如果说企业的董事会、董事长或者资本的拥有者，是企业的大脑，那么作为企业的职业经理人，就是实现大脑的想法、保持公司运转的脊梁，由他们把企业的高层经营者和企业的员工串起来。如果没有这些职业经理，企业高层的想法就难以在企业当中得以实现。分为三种类型：一是 “ 恐龙型 ” ，这种类型的职业经理的特点是能力很强，却总是提出任务无法完成的理由。二是 “ 小媳妇型 ” ，
4、他们的特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包。三是 “ 奴才型 ” ，这一类型的特点是忠诚、能力低。7角色认知作为下属的职业经理 职业 经理是经营者的替身，需参照四 项 准则： 代表 公司 代表公司进行 管理 代表公司承担相关责任 体现经营者意志 从经营者的角度考虑 具有全局观 做正确的事 实现 个体价值代表公司体现经营者的意志从经营者的角度考虑实现个体价值经营者替身8角色认知作为同事的职业经理 同事是我的内部客户： 如果不能 从 内部客户那里，特别是从其他职业经理那里发现你的工作重心和工作内容。那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你 工作？ 通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其服务的
5、对象，而不仅仅指向上司。 建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对方的需求 让内部客户满意要做到两个方面： 管理上让上司满意 服务上让其他部门满意 评估内部客户是否满意有两种方式： 日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价 共同设定的目标，用事先约定的标准衡量让用户订货发现商机客户满意内部客户9角色认知作为上司的职业经理 作为企业的职业经理，都要管理一定数量的直接 下属（ 幕僚 型中层 管理人员除外，如总经理助理） 。在 下属面前，职业 经理必须 扮演 五种角色： 管理者： 职业 经理的首要任务就是如何让下属去工作。 领导者： 职业经理关键 在于发挥影响力，把下属凝聚成一
6、支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力 。 教练： 如果 下属的能力没有提升，这是上司的失职 。如果 想让下属取得好的工作绩效 ，职业经理就 必须成为教练，在工作当中不断地训练他们。 游戏规则的制定者和维护 者： 职业 经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用 。 绩效 伙伴： 职业 经理是下属的绩效伙伴，双方通过共同的努力，实现下属的工作目标，进而实现职业经理的目标，最终实现公司的目标 。10角色 认知职业经理日常工作事项 制定 年度工作目标和年度计划。 向 下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。 制定 部门政策。
7、下属 的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。 审查 日常和每周、每月生产、销售或工作报告。 选择 和面试员工（配合人力资源部）。11角色 认知职业经理管理的对象 人员 人员的数量、学历、经验、年龄、能力、态度等等，下属之间的人际关系和工作关系 。固定资产 工具、电脑、传真机、打印机、库房、办公室、办公用品 无形 资产 公司的品牌、商誉、知名度、美誉度、在行业中的影响力、在客户中的影响力 财务 成本预算、费用支出、折扣、回款、返 点 信息 公司有专门的部门向你提供行业信息和客户信息，公司还通过会议、报告、报表等等让你及时了解公司及你所负责业务的信息。客户 对于业务部门来说，客户关系、客
8、户档案、客户满意度等等，都是十分重要的资源。对于职能部门来说，各类供应商，如广告公司、快递公司、印刷公司、会计师事务所等等，都是保证工作顺利进行的资源。时间 时间是最容易被忽视的资源 。时间 资源是可以平等分配，却不可能平等使用的稀缺资源 。12角色认知职业经理的四大职能 计划 有助于达成目标的相关政策。 下属的目标和计划。 职业经理的行动计划和时间表。 关键点的控制。 预算、人员、组织方式等等。组织 部门内的组织图、指挥链和管理关系。 各职位的描述和设置。 外部工作流程和内部工作流程。 决定需要授权的人员、权限和时限。 在下属之间建立良好的工作关系，促进相互协作和配合。 处理好本部门与其他部
9、门之间的关系。控制 工作追踪，及时掌握工作进展情况。 诊断，将实际效果与预设目标比较。 检查计划的执行情况。 纠正错误的具体措施。协调 职业经理要用“三维”意识进行协调： 按照指挥链，与上司和下属协调。 通过与同级的工作协调，得到公司其他部门的积极支持。 帮助下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能。13时间 管理职业经理忙乱原因 无计划 或计划 不周 由于职业经理经常碰到突发情况，所以，很多职业经理觉得计划对于他们没有作用。总认为计划不如变化快，所以干脆不定计划 。工作无主次 有很多人按照先后顺序来安排工作 ，本身 就没有主次之分，弊病是在次要工作上浪费很多时间 ，必然 用在重要工作上的时
10、间就要相对减少 。不对下属授权 总认为这个工作下属做不了，那个工作下属做不了，所有的工作都由自己做 ， 自己忙得 不可开交，而 下属无事可 做。沟通不善 1.时间用于处理沟通不善带来的恶果作为 上司，必须花时间去 处理员工私下发泄不满带来 的负面效应。如果员工能够与你进行有效沟通，就不需要花费时间去处理私下议论带来的负面影响了。 2.无效沟通花了很多时间，却没有达成有效沟通，也就是用于沟通的时间没有效率 。不良习惯 有的人把大量时间浪费在不良习惯 上 ， 可能 自己没有意识到，但实际上浪费了很多时间 。如果 是普通员工，不良习惯只会影响一个人。作为职业经理 ，不良 习惯就会影响到很多人，甚至影
11、响部门的工作。14时间管理分析时间的重要性 我们都有相同的时间，时间稍纵即逝，失去的时间是永远无法追回的 。 我们只有 176个小时来完成每个月的目标，只有 2112个小时来完成每年的目标，只要时间一流逝，我们就一无所获。 让某个人损失了 时间等 于是偷了他的金钱，你损失了你的时间就等于是抵押了你的未来。 时间是最有价值的资源，而且是最难以有效利用、最经不起浪费的资源。15时间管理时间 分析方法：成本价值法 成本价值即 年薪（或年度人工成本总额）与工作时间之比 。 假设 每 周工作五天，每年就是 242个工作日，合 1694小时，则其成本价值如下：年薪（元） 每天价值（元） 每小时价值（元）
12、每分钟价值（元）15000 62.0 8.86 0.1525000 103.3 14.76 0.2535000 144.6 20.7 0.3445000 186.0 26.6 0.4455000 227.3 32.5 0.5465000 268.6 38.4 0.6475000 309.9 44.3 0.7485000 351.2 50.2 0.84100000 413.2 59.0 0.9816时间管理时间 分析方法：收入价值法 收入 价值即销售目标（或年销售额或年利润额） 与工作时间之比 。 假设 每 周工作五天，每年就是 242个工作日，合 1694小时，则其收入价值如下：年薪（元） 每
13、天价值（元） 每小时价值（元） 每分钟价值（元）1000 4.13 0.59 0.00985000 20.66 2.95 0.04910000 41.3 5.9 0.09820000 82.6 11.8 0.250000 206.6 29.5 0.49时间价值计算法的启示 每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值 钱是一分一分挣来的 浪费时间等于浪费金钱 时间需要规划17时间管理工作紧急性分析 工作事项 非常紧急（马上要做） 紧急(短时间内要做 ) 不很紧急（可从长计议） 不紧急（无时间要求）频次时间备注：在紧急性的四格中选择“ ”即可分析程序 将工作事项的紧急性分为四档：非常紧急，马上要做；紧
14、急，短时间内要做（一般是当天要做的）；不很紧急，可从长计议（可以纳入计划中做）；不紧急。 统计 “频次”。即不同紧急程度的工作事项各占多少（每天或每周或每月）。 统计 “时间”。即完成不同紧急程度的工作事项所占用的时间。启示 你 每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作？ 非常 紧急的工作事项，如果频繁发生，即应考虑授权式管理。制度、营销策略、产品品质等重大问题，与时间无关。 “紧急事项”越多，时间管理问题越大。 “紧急”和“非常紧急”和“不紧急”事项，时间比重越大，时间管理问题越大。 除 “非常紧急”之外，要分析所谓“紧急”事项是否真的那么急。18时间管理工作重要性分析 工作事项 非常重要（绝对
15、要做） 重要(应该做 ) 不很重要（可做可不做） 不重要（可不做）频次时间备注：在重要性的四格中选择“ ”即可分析程序 将工作事项的重要性分四档：非常 重要，绝对要做（其他 事情都可以不做，也要做的事项）；重要，应该做（不做就要出问题）；不很重要，可做可不做（做比不做好一点）；不重要，可不做（做也不见得好）。 统计 “频次”。即不同重要程度的工作事项各占多少（单位：日、周、月）。 统计 “时间”。即完成不同重要程度的工作事项所占用的时间。启示 你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作？ 非常 重要的工作，如果很紧急，则与时间管理无关。 重要 的工作事项所占时间越多，时间管理就越合理。 一定 要消
16、除“不重要”的工作事项，通过授权压缩“不很重要”的工作事项。 特别 注意对“重要”的工作事项进行分析。19时间管理四象限的工作分类 所有的工作都既有紧急程度的不同，又有重要程度的不同。根据这两个方面，可以将工作分成四 类：重要紧急，重要但不紧急，紧急但不重要，不重要且不紧急。职业经理应把重心放在第二象限，也就是优先处理重要但不紧急的事项。 例：肖经理 一天的工作主要是接电话、辅导下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、与行政部门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下属的奖金问题、撰写招聘计划 等。则按照分类方法，结果如下。20时间管理养成好习惯 时间管理 是可改变 的习惯，不良的习惯是无
17、意中形成的，良好的习惯可以在有意中 形成。 不良 习惯必须改变： 职业化的要求 职业经理的习惯会影响部门的 工作效率不良习惯的无意识阶段这个阶段还没有意识到已经有某种不良的习惯，也没有意识到这个不良习惯给工作带来的危害。不良习惯的有意识阶段已经意识到居然有这么不好的习惯，而且这个习惯给工作带来如此大的危害，或者存在极大的隐患。有时候，不良习惯是很难发现的，可以借助一些测试手段来发现。良好习惯的有意识阶段这一阶段，决心改变不良习惯，开始培养好的习惯。就时间管理而言，可以按照前面讲过的第二象限法来建立高效利用时间的习惯。良好习惯的无意识阶段正所谓“无招胜有招”，良好习惯的真正养成是在其不再被意识到
18、的时候。在第三个阶段，对良好习惯的意识，容易受到其它事情的干扰，从而导致对习惯的放弃。养成好习惯的四个阶段21沟通能力为什么沟而不通 高高在上自以为是存在偏见不善于倾听缺乏反馈缺乏技巧22沟通能力沟通对象的选择 上司下属供应商客户其他部门的经理其他部门的员工 良好沟通的第一步就是选择正确的沟通 对象。对于职业经理，正确的沟通对象只有两种： 当事人：企业 成员、部门之间总会发生一些冲突和矛盾，处理这类问题的基本原则是与当事人沟通 。 指挥 链上的上、 下级：员工 之间发生冲突，除了相互之间进行直接沟通以外，还可以请上司帮助解决。同样，部门之间的障碍，双方之间既可以直接沟通，也可以找上一级管理者帮
19、助处理。这种按照指挥链的上、下级的关系进行沟通的方式是应当倡导的正确方式。23沟通能力沟通渠道的选择 一对一一对一沟通是双方直接进行沟通在进行一对一沟通时，必须按照选择当事人和指挥链的上、下级作为沟通对象的原则来处理问题会议沟通会议沟通是在一个组织内部进行、多方参与的沟通会议沟通的内容有两种，一种是具体的事情，第二种是某个具体的人。作为职业经理，应该避免的是第二种情况沟通对象和沟通渠道的选择在企业的沟通中非常重要 。 要牢记你是处于一个组织的环境中 ， 不是自然人 ， 一言一行都对组织内的其他人产生影响 。 如果选择的沟通对象不当 ，或者沟通渠道不合适 ， 就会给其他人的工作带来很多麻烦 。
20、所以在这一点上 ， 应该谨慎 ，要克服选择沟通对象和沟通渠道的随意态度 ， 最重要的是杜绝私下说三道四 。24沟通能力沟通是倾听的艺术 倾听的好处 获得信息 发现问题 建立信任 防止主观误差倾听的障碍 观点不同 偏见 时间不足 急于表达自己的观点 环境的干扰倾听的技巧 设身处地 积极回应 准确理解 听完再澄清 排除消极情绪25沟通能力反馈的意义 所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息 的发生 者做出回应的行为。一个完整的沟通过程既包括信息发生者的“表达” 和信息 接收者的“倾听”，也包括信息接收者对信息 发生 者的 反馈 。 不作反馈是沟通中常见的问题。许多经理人“误”认为沟通就是“我说
21、他听”或“他说我听”，常常忽视沟通中的“反馈”环节。不反馈往往直接导致两种恶果： 一是，信息发生的一方（表达者）不了解接收信息的一方（倾听方）是否准确地接收到了信息。例如，在沟通时，常常遇到一言不发的“闷葫芦”，你表达的信息往往“泥牛入海”，毫无消息。 二是，信息接收方无法澄清和确认是否准确地接收了信息 。26沟通能力反馈技巧 针对对方需求具体而明确正面而具有建设性对事不对人将问题集中在对方可以改变的方面倾听而不打断避免自卫提出问题并澄清事实总结反馈信息并确认理解理解对方的目的向对方表明态度和行动27沟通能力与上司 沟通的障碍 期望差异 上司期望了解工作进度与结果、给予新的信息和工作指示、进行
22、工作评价 职业经理期望描述工作，得到指导建议，获得解释机会，并最终得到积极评价出发点差异 上司更为关注的是下级工作是否能够按照原定的工作计划完成任务，达到预定的工作目标，对结果更感兴趣，没有多余的时间听取下级描述怎样进行工作 上司更为关注的是下级工作是否能够按照原定的工作计划完成任务，达到预定的工作目标，对结果更感兴趣，没有多余的时间听取下级描述怎样进行工作评价差异 上司容易发现下属在工作中的不足 ,特别是对自己所期望的方面更为关注,如果下属没有达到预期目标，得到的评价会很低。一般情况下 ,上司只关注结果 ,而很少对过程加以关注 中层经理对自己的工作过程给予较高的评价，并希望因此从上司那里得到
23、公正的评价。所谓公正的评价就是即使自己在某些地方没有做好，或者没有达到预期结果 ,也希望上司对自己的工作态度和努力予以中肯的评价表达差异 评价的语言带有感情色彩，容易引起误解。领导可能认为如果说重了，会打击下级的工作积极性，所以就间接地提醒下级 如果中层经理没有领悟到上司说话的真正含义，将第三种评价当成领导最好的肯定，就会造成下级理解上的偏差，得到错误的信息。等到领导责备下级工作做得有问题的时候，下级会感到很茫然信息差异 上司掌握的主要是关于决策、战略等宏观方面的信息 中层经理所掌握的信息主要围绕着工作的具体执行、过程等方面28沟通能力向上司 汇报的要点 上司对你的汇报最为忌讳的可能就是：渲染
24、。如果你工作又快又好，他就会认为你是有能力的。所以，不要带着邀功的心态，极力强调你的工作的难处。此外，一般上司都很忙碌，所以，把汇报做得简明扼要恐怕才能够令你的上司赏识。精简 汇报的内容要与原定目标和计划相对应，切忌漫无边际，牵扯到其它没有关系的事情。有针对性 从上司的角度来看待你的工作，可能会使你的汇报的内容更为贴近上司的期望 ， 上司所关注的是工作完成与否。现在很多老总都是白手起家，都经历了很多磨难，在他们的眼中，你的工作条件比起他们创业时要好得多。在这种情况下，你又怎么能期待老总对你的表扬呢 ?从上司的角度看问题 在上司对你的评价低于你的期望时，不要争论。因为争论需要三个阶段：提出问题的
25、焦点，提出持不同观点的理由，寻找问题解决的途径。而在汇报时，你根本没有时间把争论进行到第三阶段，因而你的上司也就无法赞同你的观点。理智的中层经理人不会在这种时候试图解释，更不会与上司发生争论。尊重上司评价，不要争论 在汇报完后，一般上司会给予评价，他的评价其实就是一种反馈，从中可以知道上司对哪些地方不很清楚，你可以补充介绍，或提供补充材料，加深上司对你所汇报工作的全面了解。补充事实29沟通能力水平沟通的障碍 大家经常踢皮球，缺乏整体的意识，不能从组织的利益出发，都不愿承担责任，导致工作没效率。 这种现象在存在业务竞争的组织中尤为明显，甚至会导致部门的员工之间相互保密、互相攀比。 在指挥链中，同
26、级的职业经理处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事。 生产部门眼中的自我 /其他部门的看法 市场部门眼中的自我 /其他部门的看法 财务部门眼中的自我 /其他部门的看法 过于看重本部门而忽视其他部门失去权力的强制性人性弱点：尽可能推卸责任部门利益：唯恐其他部门比自己强30沟通能力水平沟通的方式 退缩沟通中的退缩方式是指不能挺身维护自己的权益，或是所用的方法不当，无法唤起别人的重视；表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念时不自信，而是感到愧疚，显得心虚、压抑；无法坦白表达自己的需要、愿望、意见、感受与信念。退缩方式就是不敢争取自己的权力、需要与愿望，或是表达不当，因而无法引起他人的重视，而这种方式却是水平沟通中最经常采用的。侵略侵略行为的特征：（ 1）懂得维护自己的权利，但所用的方法侵犯了别人的权益。（ 2）忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受与信念。 积极沟通水平沟通的积极方式是指：在不侵害其他人和其他部门权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接、真诚并且比较适宜的方式，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念。积极沟通的典型特征是：尊重对方的权利和职责，同时也坚持己方的权利和职责。
