1、2014年4月 为什么精益生产在您的企业不管用? 提升中国制造竞争力的方法思考 杜伟、李剑腾、Moundir Rachidi目 录 前言 赢得新市场 生产转型 结语 1 1 4 9波士顿咨询公司 2014年4月 为什么精益生产在您的企业不管用? 提升中国制造竞争力的方法思考 前言 中国制造在过去三 十年取得 了 长足的发展和进步 。 得益 于 巨大的国 内市 场、 明显的成本优 势、 快 速提升的基础设施以及适合新兴市 场的 产 品 ， 中 国制造在全球诸 多 品类 中都 占据 了 领先的市 场份额。 然而 ， 近年来 市 场和竞争格局的 变化对中 国制造提出 了 严 肃的挑战， 迫使 中 国
2、制造的竞争重心向中端 产 品和市 场转移。 首 先， 全球化带来全球市场、 产 品和技术的融合， 发达国家企业和新兴市场企业在全球中端市 场遭遇直接竞争 。 全球贸 易和投资壁垒总体上日 渐降低， 绝大部分行业的市 场呈现全球化的发展趋 势。 发达国家企业为取得更好的发展， 必然需要进 入高速增长的新兴市场， 以获取更多的全球市场 份额。 因此， 它们纷纷推出 了 针对新兴市场的技术和产 品， 以此来提升自 身竞争力 。 而对于新兴市场 企业而 言 ， 随着企业规模的壮大和市 场范围 的拓展， 它 们纷纷投资于技术能力和产 品质量的提升 ， 以 此来更好地迎接全球化的竞争 。 其次， 中国经济
3、增速的放缓和富裕人群的壮大从根本上要求 中国制造从追求规模增长转向产 品升级和效率提升 。 一方面 ， 由于近年来国 内经济增速放缓 1 ， 企业出现产能过剩的现象， 因此企业 必须在相对稳定的市 场中 争夺消 费者 ， 它 们之间的竞争要比以往任何时间都更加激烈； 另 一方面 ， 中 国富裕人群在2012年已经达到1.2亿， 到2020年将会增至2.8亿 2 。 这 一 人群的消 费已经从初级产 品 转向中 高级产 品 ， 他们对 产 品的品质 更加挑剔。 第三， 近年来 中国劳动力和土地等要素的成本急剧上升 ， 直接导致低附加值的劳动密集型制造 业向东南亚和中南美等成本更低的新兴市 场转移
4、 ， 而部分高附加值制造业已呈现出回流美国的端倪 和可能性。 在过去五年中 ， 中 国的劳动力 成本年均上涨超过10%。 BCG的研究结果显示， 在剔除劳动 效率差异后 ， 到2015年中国沿海地区和美国低成本地区的劳动成本差异将缩小到40%以下 。 如果考 虑物流 费 用和关税等因素 ， 中 国制造的成本优 势将显著降低。 面对 上述形势 ， 中 国制造必然需要转向中端产 品和中端市 场。 赢得新市 场 制胜中端产 品和中端市 场的关键在 于可靠的品质以及 合理的成本。 为 了 实现这两 点， 中国制造需 要从硬件和软件两方面入手： 首 先， 在硬件 上提升生产 工艺和装备水平 ， 即通过大
5、幅投资生产 工艺和生产设备来提高产 品质 量和生产效率。 目 前除极个别情 况外 ， 企业能够向全球供应 商 采购 大部分先进 工 艺技术和设备， 比如为什么精益生产在您的企业不管用? 2 波士顿咨询公司 2014年4月 大型液压设备、 激光焊接机器人、 高精度加工 中心等 。 这是一条能够对 产 品质量和生产效率起到立 竿 见影效果的捷径。 但由于所有 企业均能采用这 一方法 ， 因 此无法实现可持续的 差异化。 其次， 在软件 上提高生产管理水平 ， 即通过完善内部管理手段和能力 来实现产 品质量和生产效 率的提升 。 这不仅是 中 国制造获得可持续竞争力 的重中 之重 ， 也是制造能力
6、转型过程 中 最具挑战性的 工作。 中 国制造要在质量和效率 方面实现提升和突破， 就必须跨越这 一门槛。 除此之外 ， 别无选择。 令人欣喜的是， 在提高生产管理水平方面 ， 发达国家企业走过的道路及其经验为我们指明 了 方 向并树立 了 信心。 以制造高品质产 品著称的德国和 日 本都经历过产 品质量和生产效率由低到高的发 展过程。 在这些过程中 ， 一些行之有效的经验得到总结并发展成为可供后人学习借鉴的理论和原 则。 在日 本， 最具代表性的是丰田生产方式， 它造就 了 日 本企业享誉全球的制造品质和效率； 在欧 美， 由丰田 生产方式发展而来的精益生产方式备受青睐， 它成为 了 当今西
7、方制造业界的基本准则。 这些都对中 国制造提高生产管理水平具有 巨大的理论意义和实践价值。 许多 中 国 大型制造企业早在 多年前就开始引入精益生产理念和实践， 比如开展精益生产理论培 训 ， 选拔核心 生产 队伍到成熟企业参观学 习 ， 在生产现场推广精益生产的基本工具和制度 （如5S、 可 视化管理、 标准作业、 全面生产管理以及持续改善） ， 在企业内部建设精益学院， 聘请国 内外精益专 家担任生产部门 的高级管理人 员 等 。 企业期望通过这样的方式来实现生产管理能力 的提升 。 然而 ， 据BCG的经验和观察结果显示， 许多 在 中 国市 场运营的企业 （ 不仅是国 内企业， 也包括
8、很 多外资企业） 到 目 前为 止在推行精益生产方面未能达到预期效果。 它们的精益生产推广 过程障碍重 重 ， 反反复复， 雷 声 大雨点小 ， 以致于有些企业管理人员 甚至开始怀疑精益生产 是否适合中国。 我们 观察到的普遍挫折包括： 对精益要素的理解和对工具的 应用准确， 短期见效快， 但无法长期持续 行动看得 见， 但是改善效果无从衡量 ， 无法确定投入产 出 比 为推行精益生产 而形 成新的 庞大组织和团 队， 反而导致总体效率降低， 得不偿失 为 了 精益而精益， 生搬硬套精益工具和方法 ， 而未能进行有 针对性的设计和改良 生产部门得不到其它部门 的配合 ， 微观环境阻碍精益方法落
9、地 中 层人 员 忙于 日 常事务， 对精益生产 敷衍 了事 一线工人未能从改善中 见到好处， 习 惯 于按照以往的经验做事 企业在精益生产推广 过程中遇到上述种种问题， 这其中固然有中国制造业 当前所处发展阶段 和企业特定生产环境的原因 ， 比如：为什么精益生产在您的企业不管用? 3 波士顿咨询公司 2014年4月 企业规模大， 发展快， 销售优先， 生产部门在企业内 的优先度和话语权不高 产 品种 类多 ， 定制化程度高 ， 需求波动 大， 交期短， 不具备一般精益的 大环境 供应 商基础薄弱 ， 制造工程和工 艺力量 不足， 导致生产输入不稳定 中 层管理人 员 短缺， 队伍年轻， 能力
10、 参差不齐 一线工人的流动性高 ， 经验不足， 基本职业素养尚在培养之 中 基本制度和流程不健全 ， 管理工作 无法细化， 改善缺乏固化的载体 但导致精益生产推广不能达到预期效果的 更为根本的原因是： 企业没有 从系统、 务实的 角度来 理解和落实精益生产 ， 缺乏将精益方法和管理机制以及人 员 能力进行有机结合的能力 。 生产管理的 最终目 的是实现安全、 质量、 成本、 交付和人 员 五大终极目 标的平衡发展。 由于传统的精益生产理论 本身 只提供 了 一些原则性的框架和常 用的工具， 因此企业在运用这些原则和工具时需要结合自 身 实 际情 况， 围绕生产管理的最终目 的进行 具体设计 。
11、 每家企业都有 其各自 的战略侧重 、 特殊生产 内容以 及生产 条件限制 ， 因 此企业必须根据 自 身的战略、 环境和人 员 条件灵活设计精益生产方法 ， 而不能 一 味照搬其它 企业的做法或一般的精益工具和方法。 BCG认为 ， 精益生产的精髓并 不是僵化的、 放之四海而皆准的现成工具、 方法和套路， 而是企 业生产 系统不断创新和持续改善的过程。 这 一过程需要各个层级乃 至每一个人的参与 ， 因 此精益生 产 从本质 上而 言 是一种组织能力 。 企业若要真正实施好精益生产 ， 就需要将精益理念和工具真正内 化为 自 身的组织能力 。 企业在 日 常 生产 中 面临的 问题层出不 穷
12、 ， 没有 一种精益工具或方法能够帮助企 业解决所有的生产问题。 只有 当精益的原则和方法内化为组织能力 ， 企业才能从容应对层出不穷的 问题并实现自 我完善。 因 此， 精益生产 所包含的范畴远远超出我们一般所看到教材或书 本上对精益 生产的 定义。 为 了 更好地理解精益生产 ， 我们首 先来 了 解精益生产需要帮助制造企业首 席 生产 负 责 人回答的 问 题： 我们的运营表现是否和客户 的要求一致？ 我们的工厂 是否 在持续有 效地推动成本、 质量以及交付的改善？ 在原材料等要素的成本不断上涨的形势 下 ， 如何维持和改善毛利率？ 为 了 提高产 品质量 ， 我们能做些什么？ 如何保证
13、工厂 的 生产安全？4 波士顿咨询公司 2014年4月 为什么精益生产在您的企业不管用? 如何改善零部件、 在制品和制成品的库存管理？ 我们是否有 效地实现 了 跨部门 的协同效应？ 如何发挥中 层管理人 员 的能动性？ 如何降低一线工人的流失率并提升士气？ 上述问题都是企业生产 负 责 人日 常 关心的重要问题。 企业需要围绕这些问题搭建精益生产的管 理内 容和机制。 生产转型 BCG的 生产 转型理论指 出 ， 精益生产 包含三大维度 ： （ 参阅图1） 生产 原则： 精益生产的总体原则。 生产 原则可以根据企业的战略侧重 、 具体生产 内容和生产环 境进行调整 ， 它是生产部门处理所有问
14、题的基本方向。 精益要素： 精益生产的管理内 容框架。 精益要素需要以生产 原则为 基础， 它是针对企业生产 系统 的特定问题所制定的解决方案和管理机制。 5 波士顿咨询公司 2014年4月 为什么精益生产在您的企业不管用? 管理要素： 为确保精益和改善的可持续性而进行的文化、 组织、 评价和人员 能力建设。 它是确 保前两个维度在组织内切实落地的机制保障。 通过汲取大量历 史经验， 精益生产 已经形 成 了 一些普遍适用 的基本原则 ， 比如消除浪费 、 柔性、 零缺陷、 标准化等 。 这些原则又 可以分为总原则、 操作层原则、 可持续原则三大类。 （ 参阅图2） 虽然 这些原则具有 一定的
15、普适意义， 但企业需要根据自 身的发展战略以及特定的生产环境对原则的内涵 诠释、 优先顺序、 组合等方面作出有针对性的设计和调整。 例如， 生产 柔性对于汽车制造行业非常 重要， 但在大批量标准化的电子制造行业 中 ， 生产 柔性的重要程度就会降低很 多 ， 而僵化的专 用生产 线反而更加有助于提高质量和效率。 又比如 ， 员 工授权对于 工人经验丰富 且队伍稳定的企业非常有 效， 但是在 员 工流失率较高的企业 中 ， 员 工授权的 内涵需要作出重大调整。 对于 后一 类企业而 言 ， 让 员 工严格遵守操作指令也许是更好的办法 ， 而不能将改善操作和运营的重任交给经验不 多 且尽职度不 高
16、的一线人 员 。 生产 原则是企业进行生产管理的最高纲领。 一 旦确定， 生产 原则就会对 日 常的 生产管理决策产 生 重大影响。 比如 ， 一个在制品库存高企的公司在确定以 “流程导向” 作 为 生产 原则之后 ， 其生产部门 的 关注重点就应是工厂 整体产 出的优化， 而非某个车间某条产线的独立产 出有 多高。 这就要求公司持 续识别和改善生产端到端的瓶颈工序 ， 尽可能降低中间环节的在制品库存， 并对车间和人员 的评价 指标进行调整。 生产 原则也意味着必要的取舍。 许多企业都曾 经因为质量问题而选择销毁产 品。 这样的做法体 现 了 企业在以质量为重点的阶段为追求质量而不惜牺牲交付和
17、成本。 同样， 许多企业在追求交付速 度和压缩成本时也会以牺牲质量为代价 。 如果企业一味追求交付、 质量和成本， 则往往会造成工人 劳动强度大、 薪酬待遇低等现象， 进而带来人 员 方面的问题。 要实现安全、 质量、 成本、 交付和人 员 6 波士顿咨询公司 2014年4月 为什么精益生产在您的企业不管用? 的平衡发展， 企业并 不需要在各个方面都做到极致。 企业 当然应该努力做到最好 ， 但在实际情况中 很难完全做到这 一点。 这就要求生产 负责 人和企业领导人具备职业经理人和企业家的判断力 及魄 力 ， 根据特定发展阶段和具体问题来确定生产 原则的重点， 明确精益工作的方向， 避免在不同
18、 目标 之间游移不 定。 生产 原则影响重大， 在制定生产 原则 的过程 中 企业上 下需要进行 充分的讨论和沟通。 生产 原则 需 要在企业内部达成 一致并得到严格遵守 ， 这对于 生产部门 的高效运作而 言 是至关重要的。 当企业在 重 大生产 问题上面临矛 盾时 ， 必须参考这些原则来进行决策和取舍 ， 从而 大大降低沟通成本。 生产 原则 能够帮 助企业从价值链端到端的价值创造角 度来考虑生产 决策， 为企业的整体决策优化提供依据。 精益要素包含精益生产理论中常见的八大要素， 包括： 可视化管理、 标准作业、 物料搬运、 设备管理、 标准组织、 质量管理、 产品工艺以及安全健康环保。 （参阅图3） 精益要素大致勾勒出 生产管理的主要内容以及各个方面的常用方法和工具。 这些都是一般性的方法指导。 为 了 使这些 工具和方法在特定企业中发挥作用， 就必须根据企业的生产内容和生产环境进行有针对性的设 计 ， 以形成企业自身的管理机制。 以质量管理中的质量门工具为例， 这一 工具的根本作用是尽早发现缺陷并阻止缺陷在不同 工序工位之间的溢出。 在车间管理中 ， 质量门会涉及到许多具体问题， 比如： 由谁来 负 责质量门 的设置 （ 生产还是质量） ？
