1、Finance and Economics 财经论坛 ORIENT | 77 星巴克企业战略管理分析 宋 杨 | 安徽大学 经济学院 摘要 美国星巴克连锁咖啡公司在短短 40 年间把咖啡品牌作为一种“有形文化”来经营，其作为品牌核心的“体验式消费”观念 更是另它一跃成为全球咖啡业巨头，星巴克发展过程中随着内外部环境的变化，其企业战略也不断发生变化。本文仅利用 波特五力从微观方面对星巴克的企业战略管理进行分析，并指出了未来星巴克的战略走向。 关键词 星巴克；企业战略管理；战略走向 中图分类号 F270 文献标识码 A 文章编号 1007-7316-(2014)14-0077-1 一、星巴克公司品
2、牌价值核心 星巴克(Starbucks)这个名字来自麦尔 维尔的小说 白鲸 中一位处事极其冷静、 极具性格魅力的大副。星巴克咖啡公司旗 下零售产品包括咖啡豆、手工制作的浓缩 咖啡和多款咖啡饮料、各式糕点食品以及 咖啡机、咖啡杯等商品。 星巴克的品牌价值核心是“星巴克出 售的不是咖啡， 而是人们对咖啡的体验” 。 星巴克充分运用了“体验”作为其制胜的 营销工具。对于咖啡店来说，最重要的是 用环境文化去感染顾客。星巴克正是利用 生活、情感与注意力的变化所产生的体验 来创造它的品牌核心价值。 二、战略环境分析 （一）微观环境分析（波特五力） 星巴克作为一个咖啡市场的领先者， 面临着来自各个方面的机遇
3、和挑战，采用 波特五力，对整个咖啡行业进行一个企业 微观环境分析，以帮助我们更清楚地认清 星巴克所处的现状。 1、星巴克潜在竞争者 （1）咖啡行业竞争者： 星巴克与 Costa 的竞争是比较大的。 Costa 具有本土优势， 依托华联和悦达在商 超、百货卖场以及物流等方面的优势，能 快速打开渠道，而且使用“贴身”战术为 Costa 节省了成本， 但是星巴克拥有强大的 文化以及品牌支持，而且使用体验式的直 营模式以及“独身”经营模式，企业节省 了成本的同时也为直营店提供了最大的质 量保证，给消费者更加满意以及信任感。 2、供应商的议价能力 （1）集中化、标准化程度较高。 星巴克跟其他精品公司一样
4、，不是直 接和供应商如咖啡农户交易，而是和出口 商交易。供应商集中于高品质的阿拉伯咖 啡豆，再由出口商集中购买，与星巴克进 行交易。而咖啡只能由咖啡豆制作而成， 并无其他替代品，因此标准化程度较高。 （2） 供应商的咖啡豆对星巴克而言非常关 键。 虽然咖啡豆的购买成本只是占星巴克 经营成本的一小部分，但是咖啡豆的质量 对于星巴克咖啡而言很重要，质量上乘的 咖啡豆才能煮出味道最纯正的咖啡。 另外， 挑选一个合适的咖啡供应商并建立良好的 合作关系并非易事。因此，供应商提供的 产品对星巴克而言非常关键。 3、替代品威胁：果汁、奶茶等 咖啡的替代品威胁是果汁、奶茶等， 但是现在星巴克也有特制的果汁、奶
5、茶供 应。尽管街上到处都有卖果汁、奶茶的小 店，但是这些小店一般都只是零售饮品不 提供座位，而星巴克卖的不仅是咖啡、果 汁等饮品，卖的也是一种氛围一种体验， 所以替代品的威胁不大。 三、战略选择 （一）国际市场进入战略 1 、根据世界各地不同的市场情况采取灵 活的投资与合作模式： 星巴克占 100股权，比如在英国、 泰国和澳大利亚等地；星巴克占 50股 权，比如在日本、韩国等地；星巴克占股 权较少，一般在 5左右，比如在中国的 台湾、香港、夏威夷和增资之前的上海等 地； 星巴克不占股份， 只是纯粹授权经营， 比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京 等地；这样做的好处是“它可以借别人的 力量来帮它
6、做很多事情，而且是同一个时 间一起做。” 2 、以直营经营为主 30 多年来， 星巴克对外宣称其整个政 策都是：坚持走公司直营店，在全世界都 不要加盟店。 3、特色设计： 据了解，在星巴克的美国总部，有一 个专门的设计室，拥有一批专业的设计师 和艺术家，专门负责设计全世界的星巴克 店铺。 （二）星巴克的全球营销战略 1、差异化战略 差异化曾是星巴克的竞争利器。通过 在咖啡饮品行业提供差异化的产品和服 务，星巴克公司获得了远高于普通咖啡店 的利润率。但是，差异化战略也有风险。 这主要包括：顾客的购买不仅取决于产品 的差异化程度，也取决于顾客的相对购买 力水平，并受经济环境的影响，当后两者 的影响
7、力大到足以使顾客不再愿意为体验 更多买单时，企业就会面临风险。 2、多元化战略 为了应对挑战、打破传言，星巴克开 始将多元化策略作为有力武器，在美国本 土的咖啡店中安装可以自己制作 CD 的个 人音乐欣赏台、涉足食品业、电影业等， 以这样的方式寻求跨行业发展。在中国， 星巴克还找到了另一种拓展业务的办法： 卖礼品。 礼品种类从各种咖啡的冲泡器具， 到各式咖啡杯、记事本等，这些印有星巴 克墨绿色标志的货品都已经被摆上了货 架。 四、星巴克未来战略走向 1、星巴克危机 近几年随着规模的急剧扩张，星巴克 接连采取降低成本等措施， 店面选址设计、 员工培训等方面也大不如前，越来越多的 客户发现星巴克的
8、服务质量在下降，原先 的体验文化逐渐淡化。规模快速扩张并没 有给星巴克带来业绩和品牌的同步提升， 反而危及其健康发展。迫于生存压力，星 巴克不得不陆续关闭门店，裁减冗员，并 将精力投入到旨在重新提高客户体验风气 的“复兴星巴克”计划中去。 2、应对措施 （1）收缩战线，用稀缺营造品牌归位； 星巴克出现品牌迷失，忘记了自己是 谁，否则就不会出售速溶星巴克咖啡，也 不会开“杂货店”。星巴克不可以向他们 一样到处抢占熙熙攘攘的快节奏场所，星 巴克应该明白其消费群体不是因为逛累寻 找歇脚处的顾客，而是奔着感觉去的小资 与中产阶级。只有这部分顾客的行为和体 验才真正构成了星巴克品牌核心价值。 因 此，星
9、巴克应该重塑自己的竞争优势，收 缩战线， 退守根据地， 放缓新开门店步伐， 关闭业绩乏善的现有门店，集中力量改善 门店经营状况。 （2）继续提升服务竞争力 咖啡不是高科技的东西，容易复制， 易于模仿， 但员工的表现是不容易模仿的。 星巴克应该继续注重内在员工的满意度， 加强员工培训，因为只有满意的员工才能 真正创造满意的体验。 员工一句亲切问候、 一个笑容、一种自信而专业的服务就足以 增强顾客的体验价值。 参考文献： 1詹艳.星巴克的品牌建设.理论导报.2012 年第 1 期. 2张忠朝.企业形象对顾客忠诚度的影响 分析以星巴克中国为例.内江师范学 院学报.2012 年第 2 期. 3张振兴、 边雅静.从星巴克看企业品牌建 设.企业管理.2010 年 12 期
