1、1,第三章计 划,2,【情景创设】,曾经有人做过这样一个实验：组织甲、乙、丙三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远,只告诉他们跟着向导走就是了。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。,3,上述实验表明 要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么，即要有明确的目标(走向那个村庄)；其次要指明行动的路线，这条路线应该是清楚的、快捷的(如路标)，也就是说，要提出实现目标的可行途径，即计划
2、方案。这些是有效开展工作的前提。确定目标及计划行动方案是计划职能的核心任务。,4,计划职能概述,返回,5,一、计划职能涵义及内容,1、涵义(1)广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程;(2)狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。,返回,6,2、计划的内容为什么做（why）做什么（what）何时做（when） 何地做（where） 何人做（who） 如何做（how） 即通常所说的“5W1H”。,7,5W1H,8,5W1H,9,二、计划的种类,1、按计划的期限划分 长期计划（5年以上） 中期计划 短期计划（1年以内）2、按层次划分 战略计划
3、战术计划,10,3、按计划的内容分 专项计划 综合计划,11,三、计划职能的基本程序,返回,12,13,单元一 环境分析与问题界定能力,环境分析,14,一、企业经营环境分析的系统模型,返回,15,（一）SWOT分析法 优势（Strengths） 劣势(weaknesses) 机会(opportunities) 威胁(threats),返回,二、环境分析的基本方法,16,1、定义： 就是帮助决策者在企业内部的优势和劣势以及外部环境中的机会和威胁的动态综合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。,17,SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势
4、、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。,18,大学生职业规划第一步学会SWOT分析,其中，优势与劣势是对自身条件的分析，机会与威胁是对外部环境的分析,19,对个人自身条件的优势与弱势可从以下这些项进行分析：1、职业爱好：自己喜欢与不喜欢做的事情 2、学习能力：学习速度、学习深度、特长的学科 3、工作态度：对工作执着上进的程度 4、与人交往能力：交往意愿、交往范围、交往深度、合作经验 5、自己的资金、家庭、朋友的支持程度,大学生职业规划第一步学会SWOT分析,20,大学生职业规划第一步学会S
5、WOT分析,对外部环境的机会与威胁可从以下这些项进行分析：1、国际环境：行业的开放性、外资情况、全球经济情况2、国内环境：政策导向、人口结构、GDP 3、所在的具体地区或城市情况 4、学校的情况、专业的情况 5、行业情况：行业特性、行业景气度、行业发展趋势、竞争程度、上下游产业价值链 6、企业的发展状况：老板、高级管理者、企业文化和制度、产品和市场、竞争对手 7、岗位就业情况：岗位发展趋势、竞争程度、待遇水平,21,2、SWOT分析表,返回,22,环境中的机会,环境中的威胁,内部的优势,内部的劣势,SO战略 增长型战略,ST战略多种经营型战略,WO战略 扭转型战略,WT战略 防御型战略,3、制
6、定战略方案,23,3、制定战略方案,SO 策略表示使用强势并利用机会，即为最大与最大策略； ST 策略表示使用强势且避免威胁，即为最大与最小策略； WO 策略表示克服弱势并利用机会，即为最小与最大策略； WT 表示减少弱势并避免威胁，即为最小与最小策略。,24,SO: 最大与最大策略,投入资源加强优势能力、争取机会 此种策略是最佳策略，企业内外环境能密切配合，企业能充分利用优势资源，取得利润并扩充发展。这种情况是最理想的，企业可以采取充分利用环境机会和内部优势的大胆发展战略。,25,ST: 最大与最小策略,投入资源加强优势能力、减低威胁 此种策略是在企业面对威胁时，利用本身的强势来克服威胁。针
7、对这种情况，企业可以采取 两种态度：一种是利用现有优势在其他产品或市场上建立长期机会，实行分散化或多样化战略，这是具有其他发展机会的企业通常采取的态度。另一种就是采取与环境威胁直接正面斗争的态度，这种做法通常只有在企业优势足以战胜环境威胁时才会采用,26,WO: 最小与最大策略,投入资源改善弱势能力、争取机会 此种策略是在企业利用外部机会，来克服本身的弱势。这就要求企业致力于改变内部劣势， 有效地利用市场机会。,27,WT: 最小与最小策略,投入资源改善弱势能力、减低威胁 此种策略是企业必须改善弱势以降低威胁，此种策略常是企业面临困境时所使用，例如必须进行合并或缩减规模等。这是最不理想的情况。
8、在这种情况下，企业最好采取减少或改变产品市场的退出性战略。 可见，WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况下采取的对策；SO对策是一种最理想的对策，是在最为顺畅情况下十分乐于采取的对策。,28,（二）企业内部经营环境分析,1、价值链含义价值链（增值链）指企业创造价值的一系列生产经营活动所组成的链条。包括（1）基本活动 （2）支援活动,返回,29,价值链,30,价值链,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创
9、造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。,31,价值链,2、价值链分析的意义行业分析价值链上的每一项价值活动都会时企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入行业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察
10、，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案（最佳价值链结构）。,32,价值链,2、价值链分析的意义竞争优势 企业的任何一种价位活动都是经营差异性的一个潜在来源。企业通过进行与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。,33,价值链,2、价值链分析的意义关键控制点 在企业的价位活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。,3、构成企业竞争优势的战略（1）成本领先战略（2）产品差异化战略（3）市场专一化
11、战略,35,(三）企业外部经营环境分析一般（宏观）环境分析任务（产业）环境分析,36,一般（宏观）环境分析,即PEST（Political, Economic, Social, Technological）政治法律因素、经济因素、社会因素、技术因素。,37,一般（宏观）环境分析,P 政治法律因素政治因素分析包括国家和企业所在地区的政局稳定状况、执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。这些基本政策包括产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等。此外，国家还有对工业污染程度的规定，卫生要求，产品安全要求，对某些产品定价的规定等，而这类法律和法规对企业的活动有着限制性的影响,38,一般（
12、宏观）环境分析,E 经济因素在众多的经济因素中，首先要分析的是宏观经济的总体状况。一般说来，在宏观经济大发展的情况下，市场扩大，需求增加，企业发展机会就多。 除上述宏观经济总体状况以外，企业还应考虑中央银行或各专业银行的利率水平、劳动力的供给(失业率)、消费者收入水平、价格指数的变化(通货膨胀率)等。,39,一般（宏观）环境分析,S 社会因素社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。,40,一般（宏观）环境分析,T 技术因素技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现，发展趋势及应用
13、前景,41,一般（宏观）环境分析,T 技术因素一方面技术革新为企业创造了机遇。 表现在：第一，新技术的出现使得社会和新兴行业增加对本行业产品的需求，从而使得企业可以开辟新的市场和新的经营范围；第二，技术进步可能使得企业通过利用新的生产方法、新的生产工艺过程或新材料等各种途径，生产出高质量、高性能的产品，同时也可能会使得产品成本大大降低。,42,一般（宏观）环境分析,T 技术因素新技术的出现也使企业面临着挑战。 技术进步会使社会对企业产品和服务的需求发生重大变化。技术进步对某一个产业形成了机遇，可能会对另一个产业构成威胁。此外，竞争对手的技术进步可能使得本企业的产品或服务陈旧过时，也可能使得本企
14、业的产品价格过高，从而失去竞争力。,43,任务（产业）环境分析,44,1、现有竞争对手（1）行业内竞争基本情况（2）主要竞争对手实力2、潜在竞争对手取决于：（1）现有企业可能做出的反应（2）由行业特点决定进入的难易程度,45,3、替代品4、顾客（1）需求潜力 总需求 用户购买力（2）用户议价能力 用户购买量大小 企业产品性质 企业产品在用户产品形成中的地位,46,5、供应商（1）供应商所处行业的集中程度（2）企业是否有其他的供应渠道（3）寻找替代品的可能性,47,管理问题的分析与界定,（一）分析和解决管理问题的程序模型第一阶段：发现问题第二阶段：界定问题第三阶段：解决问题,48,管理问题的分析
15、与界定,（一）分析和解决管理问题的程序模型,49,（二）管理问题分析界定的基本内容,确定管理问题的性质与程度找出原因，挖掘根源管理问题相关的条件与环境明确解决问题的方向与思路,50,三、管理问题分析界定的方法与技术,信息搜集方法观察方法分析方法鱼刺图法“整-分-合”法,51,首先介绍计划职能的定义、种类与程序；重点研究管理问题的分析与确定的模式与方法；并介绍了分析环境的方法SWOT法。,返回,52,你是一个称职的计划人员吗？提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。1我的个人目标能以文字的形式清楚地说明2多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3我一直都是用台历或约会簿作为辅助4我很少仓促地做出
16、决策，总是仔细研究了问题之后再行动5我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类6我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期7我经常征求别人的意见和建议8我想所有的问题都应当立刻得到解决,返回,自我评估,53,根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是：2和8答案为“否”，其余为“是”,54,思考与训练,1通用汽车公司杰克.韦尔奇说：“与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。”在学完计划职能后，这句话有什么含义？“别人将主宰你的命运”的含义呢？ 2假定你是肯德基快餐锦州分店的业务经理，你想知道在每个工作轮班应制作多少类型的三明治和安排几个出纳员，你认为哪种类型的计划对你最有用？3预
17、测是浪费管理者的时间，因为没有人能准确地预测未来。你是否同意这种说法，说明你的观点。4怎样进行环境分析？,返回,55,项目一：企业环境分析,实训目标1培养分析外部环境的能力；2培养分析内部环境的能力。实训内容与要求1实地调查一家企业，或搜集一家企业的系统资料；2运用“五力”分析法，分析该企业的外部环境；3运用价值链理论与方法，分析该企业的内部环境。成果与检测1每个人都要提供一份企业外部环境分简要报告；2每个人都要提供一份企业内部环境分简要报告；3由教师对学生的两个报告评定分数。,返回,56,单元二 创新与运筹能力,返回,57,管理无定法。创新是管理的灵魂，创新是管理巨大威力的不竭之源。 主讲教
18、师的话,返回,58,如有人问：轮胎可以做什么？ 缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋千，富有创造力的人会说诸如 “当大象的眼镜架”或是“机器人头上的光环”。富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。,返回,创造性思维和创意,59,一、创造力的来源,1创新精神 2知识、经验与技能 3创造方法 4勤奋工作 5激励 6环境,返回,图3.4 创造力来源模式,60,二、创造性思维的形式,发散性思维收束性思维灵感思维,61,三、管理中的创造技法,寻异综合分解折中换元重组移植逆寻,62,四、创意及其形成过程,创意的含义:独特的设想和构思创意的形成过程： 准备酝酿闪现确定完善,63,管理方案的科学运筹
19、,一科学安排计划要素二合理配置资源三巧妙运筹时空与活动 四弹性与应变,返回,64,自我评估,你是一位开创人吗？ 该测验由Bridgeport大学的心理学家John Braun 教授所设计，该测验能帮助你对自己的了解。最后计算你的得分若你的最后得分大于30分你可以做任何事情！若你的得分在30和15分之间说明你有创造力的潜质，但还须加强！如你的最后得分小于15分，说明你的能力可能在其他方面。,返回,（详见实训大纲）,65,1、如果你的双亲是移民，加一分，不是减一分。2、在学校如果你是顶尖的人物，扣四分，不是加四分。3、如果你热心参加学校的团体活动，扣一分，不是加一分。4、你喜欢独处吗？是的加一分，
20、不是减一分。5、孩童时代就从事企业工作,臂如小摊贩之类,加两分;因为早期就从事工作的人,比较懂得选择工作,扣两分.,66,6、坚持自己的立场，即使遭遇到艰难困苦,仍然如此的加一分,否则减一分.7、小心即意味着不愿冒险你是否为小心的人？是的话扣四分；否则加四分 、假如你比你的同伴胆大，加四分，否则扣四分 、假如在行事时候，他人的意见常盖过你的意见，则减一分,否则加一分 、 假如对日常例行事物的厌烦，有时是激发你去做事情的一种激励因素的话，加两分；否则减两分 、 假如你喜欢工作的话，你愿意熬夜吗？是的话加两分；否则扣两分,67,12 、假如要你不休不眠的工作,你仍愿意的话加四分;否则减四分.13
21、、开创人一般都喜欢各项活动,以致不停地由一项计划跳到另一项计划.当你完成一项计划后是否立即进行另一项计划?是的话加两分;否则减两分.14 、你愿意用你的积蓄去开创事业吗?去加强学习提高自己的层次吗?是的话加两分;否则减两分.,68,15、假如你愿意向别人借贷，以弥补资金的不足，就加两分；否则就减两分。16、假如你失败了，是否会重新开始？是的话就加四分；否则，就扣四分。17、假如你的失败反而让你想去寻求高薪的工作，就要扣一分，否则加一分。18、你认为“开创人”是冒险的吗？如是则减两分；否则加两分。19、假如你会做出长期与短期目标，则加一分；否则减一分。20、假如你比他人对现金流运，有更丰富的知识
22、和经验，就可得两分，否则减两分。,69,21、假如你是勇往直前的就加两分；否则就减两分。22、假如你是个乐观主义者，就加两分；相反的，若是悲观主义者，就扣两分。,70,思考与训练,1简述创造力的来源。2寻求创意的方法有哪些？3韦伯.扬的创意法。4奥斯本核对表法。5通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？,返回,71,项目二：计划与评价,实训内容与要求1将全班分成A、B两组，并相对而坐，围成圆圈。2教师每十分钟发放一个题目（也可以抽签）。3第一节由A组制定计划，B组分析评价计划；第二节课A、B两组轮换角色。4教师公布题目后，负责制定计划的一组用抢
23、答的方式确定制定计划者，经过510分钟准备后提出一个简要的计划。5制定计划的重点：注重创意思维；注重方案运筹，形成基本合理的可行方案。6计划提出后，另一组成员对该计划进行评论，指出其合理之处，存在的问题和不足；制定一方本组人员可对计划做进一步补充和解释说明。7每一个计划的题目大约进行十分钟。,附：计划项目（详见实训大纲）,返回,72,单元三 决策能力,返回,73,管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。 主讲教师的话,返回,74,【情景创设】,有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，
24、他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”,75,结论：什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。,76,一、决策分类及程序,返回,77,
25、（一）决策的含义与重要性,1决策的涵义（1）狭义决策：是指对未来行动方案的抉择行为。（2）广义决策：包括调查研究、预测、分析研究问题，设计与选择方案，直至付诸实施等一系列活动。2决策的重要性,返回,78,（二）决策的类型,按决策的作用战略、战术、业务按决策者个体、群体；官员、专家按决策层次高层、中层、基层按决策时间中长期、短期按决策重复程度程序化、非程序化按决策目标单目标、多目标；理性、非理性按决策准则最优、满意；保守、风险按决策的时态静态、动态,返回,79,战略：指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。风险大。一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境
26、变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求高。 战术：又称管理决策。是组织内部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策。不直接决定组织命运，但会影响组织目标的实现和工作销量的高低。 业务：又称执行性决策。是日常工作中为了提高生产效率，工作效率所做的决策。涉及范围小，只对局部产生影响。,（二）决策的类型,80,程序化决策：重复出现的、日常的例行问题。依赖与原来的解决方案或系统化的程序、规章制度。例如：请假制度非程序化决策：偶尔发生，非常规的问题。没有准备好的解决方案。例如：兼并企业，新产品的营销。,（二）决策的类型,81,个人：在最后选定决策方案时，由
27、个人最终做出决定的一种决策形式。决策迅速，责任明确，充分发挥个人的主观能动性。时效高；经济性高；决策质量低；可接收程度低；群体：两个或以上的决策群体所做出的决策。耗时，复杂，但可集思广益，弥补个人不足。决策效果受群体大小，成员从众现象的影响，很多是形式上是群体决策，实际是个体决策,（二）决策的类型,82,确定型：决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策。每个方案只有一个唯一的确定的结果风险型：决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，每种的自然状态发生的概率可以做出客观估计，但不管哪种方案都有风险的决策。自然状态及发生概率不确定型：资料无法加以具体测定，而客观形式又必须要求
28、做出决定的决策。不知道自然状态或不知道发生概率,（二）决策的类型,83,执行方案,调 查与分析,设 计备选方 案,选 择决策方 案,检查评价,确定决策目标,需要做什么,问题是什么,应该做什么,决定做什么,应该做什么,做的怎么样,反馈处理,（三）、决策程序,84,判断问题认识和分析问题,决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能
29、找到真正的问题。,85,确定决策目标,决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。,86,拟定可供选择的行动方案,方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥积极性、创造
30、性和丰富的想象力,87,分析评价各行动方案、选择满意方案,按决策准则对各个方案进行评价打分；然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；比较各方案利弊；综合评价，提出候选方案。首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；,88,在抉择时要注意：不要一味追求最佳方案；在最终选择时，应允许不作任何选择；任何方案均有风险。,89,按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。,5.执行方案,90,（四）决策的原则,满意原则层级原则集体决策与个人决策相结合的原则系统原则,91,满意原则,指决策不可能避免一切风险，不可能利用一切可以利
31、用的机会，不可能达到“最优化”，而只能要求“令人满意的”或“较为适宜”的方案。,92,层级原则,在一个组织中，各个管理领域、各个管理层次都有大量的决策工作，不可能全部由高层管理者集中完成，只能按决策的难度和重要程度分层级进行。,93,层级原则,战略决策、非程序性决策、不确定型决策,高层管理者,战术决策、程序性决策、确定型决策,中低层管理者,94,群体决策与个人决策相结合的原则,群体决策指通过组织成员的参与、集思广益而进行决策的一种决策方式，比如以委员会、工作队、研究小组等形式决策；个人决策则主要由决策者单独进行决策，独自拍板。之所以两者结合是因为两种方式各有优缺点和各自的适用范围。,95,群体
32、决策的优点和缺点,优点：1、提供更完整的信息2、产生更多的方案3、增加对某个解决方案的接受性4、提高合法性,缺点：1、消耗时间2、少数人统治3、屈从压力：在群体中要屈从社会压力，从而导致所谓的群体思维(Groupthink)，它抑制不同观点、少数派和标新立异以取得表面的一致。4、责任不清,96,系统原则,把决策本身看作一个系统，以这个系统的整体目标为核心，追求整体效应、统筹兼顾、全面安排，并建立反馈系统，保证决策的正确实施。,97,二、定性决策方法,（一）决策的“硬”方法和“软”方法（二）定性决策方法头脑风暴法德尔菲法,98,定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把
33、握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。,二、定性决策方法,99,头脑风暴法-又叫畅谈法、集思法它是采取会议的方式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开言路、激发灵感，在自已头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思考的方法。,头脑风暴法,100,Brain Storming 的流程,101,应用步骤：,共分三个阶段：1、准备阶段1）准备会场，安排时间。 会议时间以1小时为宜，最长不宜超过2小时，时间过长与会人员会产生疲倦，少有创意，失去兴趣。2）组织者明确议题与目的。 会议组织者应创造良好活跃的氛围，激发与会人员的积极发表自已意见与看法，做到“知无不
34、言，言无不尽”。3）准备必要的会议用品。如：白纸、笔、记录本等,头脑风暴法,102,2、引发和产生创造思维的阶段1）与会人员一律平等，无领导与被领导之分。2）与会人员发言3）与会人员发表结束后可以相互补充各自的观点，但不能评论批驳别人的观点，创意或发言的内容无论正误、好坏、合理还是不合理均不能对意见进行批评与指正。4）发言思路不能限定，欢迎从不同的角度提出不同的想法。5）记录人要将各种观点进行全面记录，不允许有遗漏。6）持续到无人发表为止；7）将每个人意见重复一遍。,103,3、整理阶段：汇总、整理、评价、论证、分类归纲； 将每个人的发表与补充后的观点汇总，并向与会人员依次重复一遍，使每个成员
35、知道全部观点与内容，去掉重复、无关的观点，对各种见解进行评价、论证，最后进行集思广益，按问题进行分类归纳； 评价、论证时注意的问题：,104,1）是否还有另外更好的方法； 根据分类归纳后的问题是否能引发新的想法与创意，来改进先前的已记录的观点。2）是否可借用过去相似的创意； 认真分析论证后的新创意是否与过去的某些创意存在相似之处，如果与过去的创意存在相似，多借用过去已成熟的创意。,105,3）是否可以变更； 如果有新的创意提出后，评价其中某一部分可否用其它创意来代替。4）是否可以代替； 考虑有没有具有同样功能、更简单、成本更低的代用品。,106,不许评价！ 要到评估阶段才能进行评价,讨论 评价
36、 支持 宣扬 提问皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则一,107,妄加评论的负面影响,如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上,108,异想天开！说出能想到的任何主意,规则二,109,规则三,越多越好！重数量而非质量,110,见解无专利！ 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,111,德尔菲法,德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构
37、造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。,112,德尔菲法的具体实施步骤如下：（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。,德尔菲法,113,德尔菲法的具体实施步骤如下：（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，
38、修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。,德尔菲法,114,德尔菲法的具体实施步骤如下：（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 （6）对专家的意见进行综合处理。,德尔菲法,115,需要我们注意两点：（1）并不是所有被预测的事件
39、都要经过四步。可能有的事件在第二步就达到统一，而不必在第三步中出现。（2）在第四步结束后，专家对各事件的预测也不一定都达到统一。不统一也可以用中位数和上下四分点来作结论。事实上，总会有许多事件的预测结果都是不统一的。,德尔菲法,116,德尔菲法,德尔菲法的优点:（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：（1）权威人士的意见影响他人的意见；（2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。,117,德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂
40、，花费时间较长。,德尔菲法,118,德尔菲法,德尔菲法实施注意事项 由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出现，必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出意见。 对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力需求时，企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家。,119,德尔菲法,其他注意事项：（1） 为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收集的有
41、关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。（2） 所提问的问题应是专家能够回答的问题。（3） 允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程度。（4） 尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。（5） 保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。（6） 向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。,120,三、定量决策方法,返回,121,（一）确定型决策方法 盈亏平衡点产量(销量)法,下一页,平衡点,产量（销量）,0,Q,A,R,成本,销售,额,总固定成本,盈利,总成本,销售,额,图3.6 盈亏平衡分析基本模型图,亏损,122
42、,盈亏平衡点产量(销量)法公式,即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。 要获得一定的目标利润B时，其公式为：,下一页,123,例题,某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?,下一页,124,(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?,下一页,125,盈亏平衡点销售额法,公式：R为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：,下一页,126,作业题,某企业决定生产一批产
43、品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2产量是多少时能实现60000元利润？3盈亏平衡点销售额是多少？4销售额为多少时可实现利润80000元？,返回,127,（二）风险决策方法 决策树法,1、决策树法的涵义 指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。,下一页,128,2、决策树分析法的基本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形 (2)计算各种状态下的期望值 (3)选择最佳方案,129,决策树法,决策树法的基本模型,返回,130,例
44、题,某公司计划未来3 年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，求取得最大经济效益的方案。,各方案损益表,单位：万元,自然状态极其概率,损 益 表,方 案,畅 销（0.2）,一 般（0.5）,滞销（0.3）,131,决策树法,1、决策树法的基本模型,返回,132,2、计算各种状态下的期望值,大批量生产期望值=【400.2+300.5+(-10) 0.3】3=60（万元）中批量生产期望值=【300.2+200.5+80.3】3=55.2(万元)小批量生产期望值=【200.2+180.5+
45、140.3】3=51.6(万元),下一页,3、选择最佳方案,133,作业题,某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：,返回,134,（三）不确定型决策方法,1、特点（1）存在决策者无法控制的两种或两种以上的自然状态（2）在自然状态发生的可能性（概率）不能预期（3）各可选方案的未来收益不能有效估计,返回,135,2、方法,乐观法(大中取大法) 悲观法(小中取大法) 平均法(等概率法)后悔值法(大中取小法),136,例 题,某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A
46、方案是自己动手，改造原有设备；B方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5 年。据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的预期损益见表。,137,自然状态,损益表,方 案,各方案损益表,单位：万元,138,自然状态,损益表,方 案,最大收益值与最小收益值比较表,单位：万元,需求量很低,最大收益值,最小收益值,139,自然状态,后悔值,方 案,最大后悔值比较表,单位：万元,需求量很低,最大后悔值,140,讲授决策的概念、分类、程序；主要介绍决策的定量化方法：确定型决策的盈亏平衡分析法；风险型决策的决策树法；非确定型决策的乐观法、悲观法、平均法、后悔值法等。,返回,141,你的直觉能力如何？,返回,自我评估,142,自我评估：我的直觉如何？对下面的每一个问题，选出你第一意向的答案，然后在此答案上画圈。你诚实地去做。1、当你希望从事第一个项目时，你希望：a、知道问题是什么，但由你自由地决定如何解决他；b、在你动手前，得到如何问题的明确指示。2、你取欣赏的人是：a、有创造精神的；b、细心的。,
