1、1,第五章 供应链合作伙伴关系 的建立与评价,2,兔子的选择,兔子在草地上拿着一支笔写字，狼走来问：你写什么？兔子说：“我想研究一下兔子怎么能吃掉狼。”狼听后哈哈大笑说不信，兔子就将狼领到山洞里，然后接着回到草地上写字。 一只狐狸过来了,问兔子:你写什么？兔子说：“我想研究一下兔子怎么能吃掉狐狸。”狐狸听后哈哈大笑说不信，兔子就将狐狸领到山洞里，然后接着回到草地上写字。 半个小时后，兔子拿着刚写好的一份论文来到山洞口，只见洞口处堆满了狼和狐狸的尸骨，一只狮子从洞里走出，边掏牙缝边问兔子：“你营销策划的主题是什么？” “选择谁做你的合作伙伴”,3,建立供应链合作伙伴关系的意义,1、减小不确定因素
2、，降低库存2、快速响应市场3、加强企业的核心竞争力4、用户满意度增加,4,英国广播公司（BBC）,2000年以来，BBC面临前所未有的竞争威胁：技术、销售渠道、全球化在改变着广播业的竞争格局。 改变采购体制，实施“制片人决策”：制作部门可以自主在市场上购买节目和技术设备； 实施节目委托制作：集中于节目策划，而不是制作工艺。,5,合作伙伴关系的定义合作伙伴关系就是供应商与制造商之间,在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,6,供应链合作伙伴关系的产生,1、传统关系 2、物流关系 3、合作伙伴关系 4、网络资源关系,7,合作伙伴关系的产生,传统的企业关系,物流关系,合作伙伴关系,技
3、术与管理创新 JIT/TQM,制造创新与技术研发,战略协作,高 中 低,对变化响应的压力,19601970年,19701980年,1990,8,从传统企业关系与战略合作伙伴关系比较上分析：,9,纵向整合和伙伴关系纵向整合：指整个产业链上下游之间进行的整合，与之对应的是横向整合。公司实施纵向整合策略的目的是控制某种资源、保障供应，如收购上游原料供应商，或拥有某种渠道、扩大销售，如收购下游零售企业。,10,案例 :Sky Chefs公司,多数航空公司自己为乘客烹调食物。但烹调很难成为航空公司的核心活动，所以航空公司把餐饮外包给专业的供应商。Sky Chefs占有航空公司餐饮业务的2/3市场，具有$
4、9.5亿销售额 。德国航空公司Lufchance是最大的股东。 Sky Chefs的厨房在纽约的JFK飞机厂，每小时调制7000份，每天用400磅的牛肉和100磅小虾和其他原料一起预备7500份餐，厨房运作象个小工厂，每餐的制成仅一分半钟。新的运作方法包括冷冻部分做好的食物，改进食物的质量和生产时间。在美国国内飞行由原来的平均每餐花费$5.62减少到每餐花费$ 4.13。,11,纵向整合的优势1.确保投入的商品和服务可靠的传递 2.减少成本 3.有助于改善产品和服务的质量 4.有助于理解供应网络的其他活动,12,纵 向 整 合 的 劣 势1. 建立内部垄断 2. 不能拓展规模经济 3. 导致较
5、少的柔性 4. 创新不足 5. 对核心活动关注不够,13,伙伴关系,顾客和供应商伙伴关系的发展，可以理解为纵向整合和市场交易的折中。 但是，伙伴关系不是纵向整合和市场贸易的混合，而是一个新的概念，表明在供应链网络中形成的信任关系，可以有效地替代了资产所有权关系。,14,英国曼彻斯特的一项涉及11家企业的案例研究表明，供应链合作关系的建立受到以下条件的限制： 1、建立合作关系需要花很长的时间，不止一家企业认为，“花了好多时间，什么也没干。” 2、合作框架有时会限制企业开发更具有吸引力的市场机会的可能； 3、向同一家供应商外购不止一种产品时，可能存在不平等的现象； 4、不只一家企业认为合作伙伴会利
6、用合作关系压低价格； 5、联合开发产品可能引发关于所有权与知识产权的冲突，特别是高新企业； 6、当外包业务量不大时，与供应商合作很困难； 7、小企业和为数不多的客户之一建立大份额的业务联系风险很大。,建立合作关系,15,伙 伴 关 系 要 素,16,囚徒困境,警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择： 若一人认罪并作证检控对方（ “背叛”对方），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。 若二人都保持沉默（互相“合作”），则二人同样判监1年。 若二人都互相检举（互相“背叛”），则二人同样判监8年。,17,
7、18,哪 种 关 系 类 型 是 适 当 的？不存在简单的公式帮助我们选择与供应商和顾客建立何种形式的关系，但可以确定影响决策的一些重要因素。 企业不会作出一个全面的决策来采取任何一个我们在此所描述的三种关系。他们会针对每项活动作出决策，按照自己执行活动（纵向整合）到利用纯市场机制外包，形成的所有伙伴关系组合排列。,19,建立供应链合作伙伴关系的步骤,1、建立供应链战略合作关系的需求分析 2、确定标准，选择供应商，选择合作伙伴 3、正式建立合作关系 4、实施和加强战略合作关系,20,建立供应链合作伙伴关系的制约因素,1、高层态度 2、企业战略和文化 3、合作伙伴能力和兼容性 4、信任,21,选
8、择合适的供应链合作伙伴 合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力,22,建立有效的合作伙伴关系（选择）合作伙伴分类矩阵,有影响力的合作伙伴,战略性合作伙伴,普通合作伙伴,竞争性/技术性 合作伙伴,低,高,低,高,竞争力,增值率%,23, 选择合作伙伴考虑的主要因素,24,综合评价指标体系的设置,1、系统全面性原则。 2、简明科学性原则。 3、稳定可比性原则。 4、可操作性原则。,25,综合评价指标体系结构,根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。,26,合作伙伴选择与评价的步骤,27,供应链合作伙伴选择的方法直观判断法 招标法 协商
9、选择法 采购成本比较法 ABC成本法层次分析法 神经网络算法,28,1.直观判断法 直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。 适用：选择企业非主要原材料的合作伙伴。,29,2.招标法 当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。 供应商信息来源：商品目录；行业期刊；商业介绍；销售代表 公开招标对投标者的资格不予限制； 指定竞标则由企业预
10、先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。 优点：招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。 缺点：程序繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。,30,3.协商选择法 在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。,31,4.采购成本比较法 对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输
11、费用等各项支出的总和。 采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。,32,5.ABC成本法 鲁德霍夫和科林斯在1996年提出基于活动的成本（Activity Based Costing Approach）分析法，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，他们提出的总成本模型为：式中 SiB-第i个合作伙伴的成本值； pi-第i个合作伙伴的单位销售价格； pmin-合作伙伴中单位销售价格的最小值； q-采购量； cjB-因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本； DijB-因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。 这个成本
12、模型用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小。企业将选择SiB值最小的合作伙伴。,直接成本,间接成本,33,6.层次分析法 该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕（T.L.Satty）提出的，韦伯（Weber）等提出利用层次分析法分别用于对合作伙伴的选择。,34,7.神经网络算法ANN可以模拟人脑的某些智能行为.通过对给定样本模式的学习,获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向。,35,建立供应链合作伙伴关系注意的问题,相互信任 信息共享 权责明确 解决合作伙伴之间问题的方法和态度,36,供应链合作伙伴关系-发展趋势,1、Internet把合作关系推到一个新的水平
13、2、外包成为了一个成熟的概念3、真正的合作关系逐渐地在形成4、没有保障的合作5、寻找真正的全球供应商的活动还在继续6、高质量客户服务是成功商业计划重要部分,37,可口可乐公司,占据48%的世界软饮料市场份额 公司自己仅负责浓缩饮料的开发、生产和全球市场开发 瓶装、罐装等饮料委托特许生产商生产 销售授权本地化公司开展,38,耐克公司,将供应商分等级，并采取相应的合作策略 参与耐克产品创新的供应商位于供应链的最高层，被耐克称为“合作开发者”，合作投资进行联合开发； 垂直一体化的产品制造商位于第二级，为耐克生产大批量、低成本的产品； 位于第三级的是位于世界各地的合资供应商，通过这些供应商耐克获得了低
14、的成本和快速反应。,39,根据长期的合作关系及其一贯表现选定协作厂。选定之后，就变成比较稳定的、利益上休戚相关的一种关系。 把协作厂分成不同的层次，形成一种金字塔结构。第一层次的协作厂，把整个部件，譬如发动机、座椅，都包过去，然后他们再把部件往下分解，必要时再组织第二层次的协作厂，甚至还有第三、第四次。但总装厂只和相当于其中1/31/8的第一层厂打交道。,丰田公司的协作关系,40,协作关系中核心问题是利益分配。将 “协作厂成本加法”体系改为“市场价格减法”体系。在新车型开始设计时，就预测一个几年后推向市场时可能有竞争力的目标价格。根据此目标，总装厂和协作厂共同讨论，在照顾到各方面都能取得合理利
15、润的情况下，确定下各部分所能分到的成本价格； 协作厂，将零部件直接送到总装线上，通常每天几次，甚至每小时一次，并且对零件不做任何检查。 组织“协作厂协会”。在这个组织中，传播着技术发展的最新概念，互相交流技术，促使大家的水平都能提高。,41,案例1 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系,克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是
16、为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是2628周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。,42,案例
17、2：北美金属行业企业之间的合作伙伴关系,北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整
18、个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。 问题：这两个案例的合作各属于是什么类型的合作关系？各有什么优势？,43,案例3： 柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商,1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。 问题：供应商越少越好吗？为什么？,
