1、管理教练,Profit Coach,全能保险柜,培训学习分享会,管理教练的五大核心模块,管理教练基础,模块一,管理就是协调人力、物力、财力以及信息以 达到组织的目标。,创造价值！,什么是管理？,管理的目的,指运用企业教练技巧和工具，帮助被教练者更快、更好、更省力、更省钱的从现状到达目标。,什么是企业教练,什么是管理教练,管理教练是运用七步教练模式，通过动力对话，让个人发挥更好水平，让组织创造最佳成果和业绩的管理者或职业企业教练。,教练的角色,镜子,反映真相，反映当事人的心态、行为和实况。,催化剂,促使下属（自己）立即采取行动，激发意愿，提高行动力，挑战做到更好。,指南针,协助下属(自己）清晰他
2、们的方向，排除干扰，更有效地和更快捷地达成目标。,以铜为镜，可以正衣冠； 以史为镜，可以知兴衰； 以人为镜，可以明得失。 唐太宗,管理教练的身份定位,管理教练三重角色,80%企业教练,5% 咨询师,15% 导师,管理智库 三分天下,企业 教练,教育 培训,顾问 咨询,传授知识与技能,提升能力与绩效,输出经验与方案,管理教练的职业前景,管理教练与管理者的区别,管理教练与管理者的区别,比较,管理者,教练,管理,用经验管理,用对话教练,焦点,解决问题,探索最佳答案,价值,经验的传递（授之以鱼）,模式的构建（授之以渔）,方式,输出（给）,提炼（取）,身份,自己是能人,让下属成为能人,高能力的人才，高协
3、同组织，高绩效的结果,思考模式，沟通模式，行动模式改变,教练模式+动力对话,结果,过程,管理教练的工作原理,企业 教练,+,七步教练模式,动力对话模板,一种新的管理技术教练式管理,一种新的管理模式价值管理模式,管理教练的管理模式,企业的持续成功=战略组织能力,企业持续成功的核心能力,模式,体系,人,提升 组织能力,提升组织能力&创造高绩效,效益,业绩,利润,创造 高绩效,企业持续成功的核心能力,管理教练推动三大变革,经验管理,模式管理,变革一,流程管理,价值管理,变革二,能人管理,组织管理,变革三,管理教练的价值管理模式,管理教练推动三大创新,不依赖资金再投入，让利润倍增,1,2,3,不依赖资
4、源再投入，让业绩倍增,不依赖高薪去猎聘，让人才倍出,在中国，我们不缺少管理者，但是，我们缺少管理教练！,现代商业环境特征,全球化,不确定,竞争,同质化,快速,变化,复杂化,信息在哪里？,如何寻找确认答案,正确答案来自于正确的信息,信息,如何寻找确认答案,管理教练的五项核心能力,动力对话能力,模板提炼能力,绩效提升能力,利润挖潜能力,人才复制能力,1,2,3,4,5,内功体现,成果体现,价值体现,增值体现,精髓体现,管理教练应注意的三个要点,无须替当事人去“想”；“自己想” 无须替当事人去“讲”；“自己讲” 无须替当事人去“做”：“自己做”,管理教练的信念系统,相信当事人（自己）是有智慧的 相信
5、当事人（自己）是有经验的 相信当事人（自己）愿意付诸行动 相信当事人（自己）愿意创造卓越,选择你的“最佳拍档”,人因为相同而连接， 请你为你的选择负责任！,动力对话能力,模块二,目录,管理者的普遍沟通现状,动力对话的核心价值,动力对话的案例分析,动力对话的三大特征,动力对话的四大核心能力,管理者的普遍沟通现状,1,目前企业管理者的普遍 沟通现状是：,不知道如何对话才有效的 企业管理者,不会聆听的 企业管理者,发问缺乏架构的 企业管理者,动力对话的核心价值,2,有效引发他人思考，让他人找到答案,1.启发思考,2.区分事实,3.聚焦主题,4.追求卓越,动力对话的四大核心价值,区分什么是事实、什么是
6、演绎,让思考聚焦到目标或主题上,促使对方离开舒适圈，挑战高绩效目标,动力对话区分事实与演绎,动力对话穿透演绎，回溯事实,非动力对话对信息的干扰,非动力对话,非动力对话，常常造成信息阻塞及产生更多更大的分歧。,分散/不同,分散/不同,动力对话聚焦目标或主题,动力对话,采用动力对话，能够把分散及不同的观点及意见整合统一。,分散/不同,凝聚,动力对话将显著改善以下方面,1.问题快速解决,2.决策失误减少,3.效益大幅提高,4.争论转为探讨,5.创新活力增强,6.组织协同高效,7.目标执行到位,8.主观判断减少,9.同事冲突降低,10.沟通成本减少,课堂练习,请你观察一下这个房间，以你的观察，在5分钟
7、之内，写出描述你观察到的十句话。,经 验,四种演绎方式 （人类获取信息的方式）,本章小结,1.动力对话的四大核心价值是什么？ 2.动力对话可以显著改善哪几个方面？,动力对话的案例分析,3,通常的情况是：,员工把难题抛给主管：“这件事太难办了，怎么办？” 主管回答并给予答案。 员工：“那好吧，我明天去试一下，什么情况，我再向你汇报吧。”,小组练习,设计5个问句（3分钟）,动力对话的问题,发生了什么？ 当时的情况是怎样的？ 这样的情况，你有什么建议呢？ 那么我们一起来分析一下吧。 这样的话，我们会取得什么成果？ 你的分析非常好，那你决定怎么做呢？ 好！你准备什么时候给我好消息呢？,看事实 事实与演
8、绎 取 共同探讨 成果导向 鼓励 促成承诺,动力对话的案例分析,B公司是腕式三高治疗仪的经销商,采用专卖店的形式销售三高治疗仪.他们的销售流程如下:,通过宣传,让有“三高症状”的老年人来店体验三高治疗仪戴在手腕上对于降血脂、降血糖、降血压的效果。来店之前到医院进行检查，体验一个月左右再去医院复查，如果三高症状明显降低，多数人都会购买。,案例介绍,宣传,进店,体验,交谈,攻单,购买,动力对话的案例分析,问题是： 每天进店的只有这7，8个人， 1个月只能卖出5，6台，怎么办？,这个问题困扰了半年之久，无法有效解决，原因是： 一、医疗保健市场良莠不齐，假冒伪劣充斥，客户失去信心； 二、厂家广告太少；
9、 三、价格偏高。,业务员答：进店的人太少。,业务员答：发单到他们手上,但他们不来。,业务员答：早上到公园，到菜市场发，那里的老人多。,业务员答：大约1个人。,业务员答：他们没时间看。,业务员答：他们没事的时候。,业务员答：在社区3-5成群聊天的时候。,业务员答：上午10：00左右，下午3：00左右， 晚上7：30左右。,业务员答：我应该到社区去发。,经理问：发生了什么？,经理问：你是用什么方式让他们进店？,经理问：你是怎么发的？,经理问：这样发100张大概来几个人？,经理问：那些人为什么不来呢？,经理问：他们什么时候有时间呢？,经理问：他们什么时候没事呢？,经理问：那是什么时候呢？,经理问：现
10、在你发现了什么？,动力对话的案例分析,结果： 每发10张DM，就有5人进店！ 一个月卖了20台！,动力对话的案例分析,什么都没变，业绩比原来却提高了4倍！ 而销售人员也不需要以前那样5：00就要起床了！,本章小结,1.动力对话的基本发问句式是什么？,动力对话的三大特征,4,什么是动力对话,动力对话：能够引发当事人思考，并能让当事人有新的发现，能给当事人带来动力，并愿意付诸有效行动而获取非凡结果的对话。,动力对话的三大特征,发现性 对话,对话前，教练与对方都不知道答案，答案是在教练有逻辑的，循序渐近的对话中浮现出来的。,动力的 对话,由于是自己发现的答案，因此，每个人都愿意付诸行动，把想到的做出
11、来，获得成就感！,扩展视角，发现可能,扩展思维的视角，避免以点概面，以偏概全,循序渐进，由浅入深,顺藤摸瓜，追根溯源,扩展性 对话,动力对话的三个演进过程,由浅入深 循序渐进,顺藤摸瓜 追本溯源,扩展视角 发现可能,4.我不知道我不知道,2.我知道 我不知道,1.我知道 我知道,3.我不知道我知道,发现性对话四个层次,扩展性对话三个层面,1.如何让当事人看到他承担的责任？ 2.如何让当事人看到新领域、新方法、新需求？ 3.如何当事人看到边界及限制？,扩展性对话的案例,你是公司的董事长，年度计划会上，总经理向你报告了2011年公司的年度利润目标是 1000万元，而董事长期望的目标是1500万元。
12、当你向总经理讲出董事会期望的目标后，总经理马上说：“这不可能！”,如果你是这位董事长，接下来你会怎么做？,课堂练习,设计四句问话（5分钟）,你是怎么知道的？ 是什么令你认为这不可能呢？ （让总经理看到他承担的责任，有什么数据支持？） 是什么限制我们实现1500万元的利润目标？ （让总经理看到边界及限制） 需要什么可以使你能够做到这一点？ 怎么做才能实现1500万元利润目标？ （让总经理看到新的可能性）,扩展性对话的案例,动力性对话 关键是让员工知道自己的表现,经 验,四种演绎方式 （人类获取信息的方式）,事实与演绎,事实,基本数据（不一定是数字） 可核对 有记录,演绎,事实/演绎的结论，判断，
13、解释， 主观意见 通常较概括或抽象 概括，含糊不清,获取FFSN信息的能力,本章小结,1.动力对话的三大特征是什么？,动力对话的四大核心能力,5,动力对话的四大核心能力,聆听能力,你有这样的聆听习惯吗？,聆听时已对人或事预先有了自己的观点 在聆听中会不断加入自己的判断 聆听时总有一些分心事导致自己开小差 谈论自己认为不重要或不喜欢的则感到很无聊 听到不对的地方给予接话更正 用自己的理解听对方说话,先入为主：,加入判断：,不够专心：,感到无聊：,急于接话：,曲解原意：,情绪影响： 直接过滤： 想着回答： 存在偏见： 环境影响： 猜测来意：,心情好时，听的仔细，心情不好，则不够耐心 把不喜欢听的直
14、接过滤掉 一边听一边想怎样回答 对这个人有偏见时，没有耐心去听 外界环境吵杂或受到打扰时会影响聆听效果 聆听时不断猜测对方的真正意图及来意,收集信息,启 发 思 考,聆听的目的,九个聆听技巧,不要讲话,情绪中立,不要分心,不要判断,目光接触,不带偏见,不要思考,设身处地,不要过滤,用眼睛看,用耳朵听,用心感受,全神贯注的聆听状态,聆听能力小测试,聆听训练1全神贯注,发问能力,问问题可能得到的两种结果,积极参与,主动思考,找到答案,自我防卫,封闭思考,消极等待,发问的目的,发问 目的,九个发问技巧,简单明白,自然用语,单一,多问 开放式问题,尾音 拖长一点点,少问 封闭式问题,多问什么,用最少的
15、字 发问,少问为什么,封闭式问题与开放式问题,开放式问题70%,封闭式问题5%,分享经验15%,复述对方说话10%,问开放式问题的六大好处 取得对方的专注与参与 使对方更有成就感 带动对方的行动与思考 强化对方的理解 加强对方的学习意向 知悉对方的所思所想,把握问“开放”“封闭”的时机,要对方思考时 收集信息时,要对方行动时 核实及确认时,什么是开放式发问,你问的问题可以从很多方面作答，比如说： 何时、何地、怎么样、什么,课堂练习,开放式发问公主的月亮设计3个开放式问题,什么是封闭式发问,二选一，两难的问题，答案可以是： 是、不是、可以、不行,“为什么”与“什么” 的 发问技巧,为什么销售额下
16、滑了这么多呢？ 为什么还不做出改善？ 为什么还要打广告？ 为什么这个错误一直延续？ 为什么投诉这么多？ 为什么出货拖延了这么多天？ 为什么你要做出这样的决定？ 为什么你们总是不能好好合作？,销售额下滑的原因是什么呢？ 你认为还需要改善的是什么？ 打广告的目的是什么？ 什么导致这个错误的延续？ 都出现了什么投诉？ 什么导致了出货的延误？ 是什么让你想到做这样的决定？ 你们合作中常遇到什么问题？,为什么？,什么？,过去的管理者知道如何“说”未来的管理者知道如何“问”,区分能力,发现事实,发现关键,发现逻辑,发现答案,区分的目的,区分的价值是什么？,去伪存真，去除演绎 聚焦注意力，发现关键点 以事实
17、为准绳,什么是区分 管理教练区分四大范畴,区分的步骤,第一步 区分事实 与演绎,第二步 区分真正 的原因,第三步 区分难易 程度,第六步 探讨解决 方案,第四步 区分重要 程度,第五步 区分所占 比重,约哈利窗,自己知道,别人不知道,别人知道,自己不知道,教练“窗”,自己知道,别人不知道,别人知道,自己不知道,公开的知 识和智慧,员工四分图,员工做好或做不好工作，来源于两大范畴：,能力及意愿,问题1:要解决客户抱怨的问题 问1：客户抱怨了什么呢? 问2：客户都说了些什么呢? 问题2:要解决的问题是产品质量问题 问1：质量出了什么问题? 问2：你说的质量问题都表现在哪些方面? 问题3:要解决的问
18、题是员工士气低落 问1：士气都表现在哪些方面? 问2：什么原因造成的?,管理教练在区分事实 与演绎中常问的教练问题,问题4:要解决的问题是执行力 问1：你想执行力解决到怎样的程度? 问2：执行什么的能力呢? 问题5:要解决的问题是员工流失率的问题 问1：哪些员工呢? 问2：为什么流失呢?,区分中常用的管理教练发问技巧,在这些因素中，哪个影响最大? 在这些因素中，哪个最易排除？ 在这些因素中，哪个最难排除？ 这些方法中，哪个更快？哪个更好？哪个能带来更大效果？哪个更节省？ 事实的真相是怎样的？,你是怎么知道的？ 在这件事发生之前，什么事曾发生？ 那件事同这件事有什么必然的联系？ 是什么事导致这件
19、事的发生？ 你觉得A与B有什么不同?,课堂练习,如何说清楚？ 设计三个问句（3分钟）,区分的案例,案例介绍一家生产霓虹灯设备的公司，连续半年来，收到了客户 大量投诉，并且他们卖出动的设备有30%被客户退了回来，公司的声誉及利润受到了严重影响，董事长责成总经理一定要想 办法解决这个质量问题，在三个月内将退货率降低10个百分点。而总经理却认为质量没有问题，总经理认为出现这样的情况是 生产线老化所致，按照现有生产线生产出的设备已是行业最好,水平，除非更换生产线，否则，问题无法好转。董事长不相信这样的说法，他认为现有条件下质量上仍有可以改进的空间，何况更换生产线要投资300万。董事长坚持不换生产线的情
20、况下解决问题，总经理认为如果不更换生产线，问题无法解决。双方为此争执不下，问题久拖不决达半年之久。,原因,结果,事件,事实,退货,声誉,利润,信心,鱼骨图区分工具,断线,闪动,黑屏,退货 原因,这些当中 哪个数量最多?哪些影响最大?哪些最易消除?哪些消除耗费最小?,磨花,裂缝,色差,区分的关键,事实？,逻辑？,演绎？,区分的管理工具,价值排序 平衡轮圈 强有力的问题发生器 焦点管理 清醒人生,回应能力,快速找到答案，快速解决问题！,回应的价值,回应是教练过程中管理教练对当事人的一种积极的、建设性的意见。,什么是回应,管理教练回应能力,官能性回应,“我看到你” “我听到你” “我感觉到你”例如：
21、对方说“我不懂开车”，你可以说： “我听到你说，至今为止你不懂开车”,你说话时眼睛望着窗外,说明你太紧张了,你要放松点 你讲话声音太小,不吸引人,讲话一定要声音洪亮 你个子那么矮小,还要躲到讲台后面,效果非常差 你晃来晃去证明你很紧张,你要镇定自若,所以,身体不要晃动,我注意到你说话时眼睛常望着窗边,下次你可以尝试一下,平视前方 我觉得,声音再大点,效果更好 你如果走出去,站在讲台外面讲话,离观众听点可能效果更好 你演讲的时候,身体的中心晃来晃去,会分散人们的注意力,下次尝试一下减少晃动,官能性回应,加插“因果”的回应,我看到你大骂那些下属后，他们全都不出声了。 我看到你大骂那些下属后，他们全
22、都意志消沉了。,回应句式结构模型,课堂练习,A、B角色 回应句式练习,回应的恰当时机,当事人无法找到答案而教练知道答案时 当事人找不到问题的原因或关键，而教练知道时 教练发现当事人的思考或行动是错误时候 当事人没有创意，而教练有创意时 当事人对新问题缺少经验无从思考时 当事人的思考陷入僵局时 当事人就同一问题第三次提出要教练给出答案时,回应的注意事项,客观中立 事实数据 不是批评 不是指责 没有主观假设及演绎 没有攻击性语句 希望通过给出的回应，引发对方的思考 给出的回应具有直接操作性，一听便知如何执行,七步教练模式,模块三,管理教练七步地图,七步教练模式系统整合,田忌赛马,第一 回合,第二
23、回合,第三 回合,田忌输,田忌输,田忌输,田忌马,上等马,齐王马,上等马,齐王马,齐王马,田忌马,田忌马,中等马,下等马,中等马,下等马,田忌赛马,马没有 变，只 是改变 了顺序,第一 回合,第二 回合,第三 回合,田忌输,田忌赢,田忌赢,田忌马,下等马,齐王马,上等马,田忌马,田忌马,齐王马,齐王马,中等马,下等马,上等马,中等马,还是同样的马匹， 由于调换一下比赛的 出场顺序，就得到转 败为胜的结果。,石墨与金刚石,石墨,钻石,碳原子本身没有改变,只是结构的不同， 就有了石墨和钻石之分,七步教练模式的有效体现,聚焦,一致,整合,七步教练模式的核心价值,帮助企业管理者弱化主观判断，跳出经验限
24、制 推动企业从经验管理转向教练管理 推动企业从流程管理转向价值管理 推动企业从能人管理转向组织管理 助力企业不依赖资金、资源再投入，用管理实现业绩倍增,价值体现,300%,200%,100%,90%,80%,70%,管理教练的工作程序,第一步 精确目标,聚焦注意力并确保目标清晰可见、理解一致,第二步 理清现状,发现事实，走出盲区,第三步 提炼关键价值链,结果导向，直达目标；快人一步，一次做对,第四步 制定行动目标,清晰做到位的目标,第五步 制定行动计划,资源最佳配置,第六步 行动,确保关键行动一次做对,第七步 行动后跟进,在跟进中有效解决问题，在跟进中持续提升，创造高绩效。,七步教练模式的精髓
25、,现状,目标,提炼,精准,理清,执行价值链,精准目标的两大特征：,清晰可见,理解一致,企业的表现目标PET,利润目标 （Profitability ） 毛利净利 经营利润项目利润等,效益目标 （Effectiveness） 客户满意度节能降耗员工保有率成品率,业绩目标 （ Turnover ） 市场份额客户量销售额客户购买量,表现目标的五个关键元素,具体的Specific,可量度的 Measurable,可接受的 Accepted,可见结果的 Results,有时限的 Time-bonud,精准目标,具体的Specific,精准目标,目标：销售额 4000万,精准目标：具体的Specific,
26、精准目标,目标：销售额 4000万,精准目标：具体的Specific,精准目标,目标：销售额4000万,精准目标：具体的Specific,精准目标,目标：销售额4000万,问：你指的4000万具体是什么呢？,答：年度汽车配件销售额。,问：4000万你是怎样计算的呢？,答：根据客户数量计算的。,问：配件销售额按产品分一分类是多少呢？,答：品种太多了，不好分类,问：那按客户分一分类呢？,答：固定客户、新客户、门市散户。,问：固定客户的目标呢？,答：3000万。,问：新客户的目标呢？,答：500万。,问：门市散户的目标呢？,答：500万。,精准目标,目标：销售额4000万,动力对话模板: 删减式:动
27、词+什么呢? 概括式:什么+概括词? 还有呢? 具体来说是 某某指是 如果分一分类,你会分成几类?,精准目标,具体的Specific,可量度的 Measurable,精准目标,目标：销售额 4000万,精准目标：可量度的Measurable,可量度的元素是一个价值公式,精准目标,目标：销售额4000万,问：销售额的计算公式是？,答：固定客户、新客户目标的计算公式：客户数客户平均销售额/每个=销售额 门市散户目标的计算公式：门市散户月平均销售额12个月=年度销售额,问：你有多少个固定客户呢?,答:现有100个固定客户。,答:每个客户平均一年30万。,问：平均一个客户一年有多少销售额呢?,问：那销
28、售额是多少呢?,答:30万/个100个=3000万。,问：每个新客户平均销售额是多少呢？,答:每个10万。,问：门市散户月平均销售额是多少呢？,答:50万。,问：那新客户的销售额是多少呢?,答:10万/个50个=500万。,问：开发多少新客户呢？,答:：50个。,问：门市散户年度销售额你是怎么计算的呢？,答：每月50，按12个月计算 。,问：门市散户年度销售额是多少呢？,答：50万/月12个月=600万。,精准目标,问：现在看来，销售额的价值公式是？,看清影响销售额的两个元素：客户销售额/个、客户数,动力对话模板： 某某（目标）的计算公式是？ 某某是怎样计算的？,答：固定客户：客户平均销售额/
29、个固定客户数=销售额,30万/个 100个 =3000万,新客户：客户平均销售额/个新客户数=销售额,50万/个 10个 =500万,门市散户：平均销售额/月12个月=销售额,50万/月 12 =600万,可量度的元素是一个价值公式,课堂练习,一对一练习,精准目标,具体的Specific,可量度的 Measurable,可接受的 Accepted,问：你还有什么方法可以增加销售额呢？,精准目标,精准目标：可接受的Accepted,答：联系以前的老客户。,答：平均 一个客户4万。 每个老客户的销售额联系老客户的数量4万/个 20个 =80万,问：现在的目标是？,答：4100万元。,问：你内心期望
30、的目标是多少？,答：4500万元。,问：能联系多少个这样的客户？,答：20个。,问：问：这些客户一年能做多少销售额？,问：固定客户还能提升多少销售额？,答：提升的销售额/个固定客户数=固定客户年度销售额5万/个 100个 =500万,问：想一下还有哪些方法能提升销售额？,答：外省散户有25个每个销售额4万元/年=100万,问：如果按你说的做，目标会是多少呢？,答：固定客户+新客户+门市散户+联系老客户+固定客户提升+外省散户,问：你愿意接受的目标是多少？,答：4780万元。,动力对话模板：你内心期望的是多少呢？你愿意接受的目标是多少？,3000万+ 500万 + 600万 + 80万 + 50
31、0 +100=4780万,目标：销售额4780万,可接受的 Accepted,提升的比率：（47804100）/4780=16.59%,精准目标,具体的Specific,可量度的 Measurable,可接受的 Accepted,精准目标,精准目标：可见结果的Results,问：看到什么就知道4780万的目标实现了呢?,目标：销售额4780万,答:财务报表。,财务报表,利润表,4780万元,精准目标,具体的Specific,可量度的 Measurable,可接受的 Accepted,有时限的 Time-bonud,精准目标,精准目标：有时限的Time-bonud,问：你这个目标从什么时候开始？
32、,答:2012年4月26日开始。,问:什么时候结束?,答:2013年4月26日结束。,动力对话模板： 这个目标是从什么时候开始？ 什么时候结束？,目标：销售额4780万,目标描述,在2012年4月26日2013年4月26日期间实现营业额4780万，看到2012年5月 2013年4月的利润表的主营业务收入总额为4780万元就知道目标实现了。,精准目标教练对话顺序,具体的 Specific,可量度的 Measurable,可接受的 Accepted,可见结果的 Results,有时限的 Time-bonud,清晰后进入下一步,不清晰则返回上一步,精准目标的动力对话模板,具体的S,可量度的M,可接受
33、的A,可见结果的R,有时限的T,动词+什么？什么样的+概括词？具体来说？XXX指的是什么呢？还有呢？,XXX是怎样计算的？计算公式是？衡量的标准是？怎样衡量XXX呢？,内心期望的是多少呢？能够接受的最低标准是？,看到什么就知道XXX目标实现了？那是看到什么呢？具体来说是看到什么呢？,你期望什么时候看到XXX这个结果呢？从什么时候开始执行你这个目标呢？,现状的误区,以点带面,以为自己看到的 就是全部,以为自己看到的 就是事实,以偏概全,“不识庐山真面目，只缘身在此山中”,发现事实,找到正确 的起步点,找到杠杆 的支点,发现关键,理清现状的目的,行动 Action,事实 Fact,数据 Data,
34、结果 Results,四个关键 元素,如何理清现状？,解决复杂问题,理清现状的教练步骤,做了什么？,1,结果怎么样？,2,寻找数据,3,发现事实和真正原因,4,找到新目标,5,做了什么？ 结果怎么样？ 相关的数据有哪些？ 发现的事实是什么？,理清现状的对话模板,关键价值链把一连串“结果导向，直达目标”的行动按照一定的逻辑链接起来就是关键价值链（简称AVC）。,什么是关键价值链,关键价值链的价值,现状与目标之间的桥梁 结果导向、直达目标的行动指引 执行力提升从关键价值链开始 实现无缝链接,业务员销售目标:签约,关键价值链Key Value Chain(简称KVC),打电话,签约,面谈,约见,KV
35、C关键价值链,关键价值链的三个特征,行动,目标结果,环环紧扣,业务员销售目标:签约,关键价值链Key Value Chain(简称KVC),打电话,签约,面谈,约见,A1,A4,A3,A2,A3-1,A3-4,A3-3,A3-2,执行价值链与关键价值链的区别,执行价值链 AVC 结果导向 直达目标,关键价值链KVA 快人一步 一次做对,提炼AVC/KVC的教练步骤,第一步,探询可能的方法,第二步,第三步,第四步,第五步,聚焦可行的方法,精准子目标,提炼执行价值链,提炼关键执行价值链,方法/渠道/路径,可能的方法,还有呢？ 还有？ 除了XXX之外还有呢？,主题 环境 人选 时间 记录员与教练 规
36、则 整合,报事贴 彩色笔 问扩展性教练问题,扩展式教练问题,个人头脑风暴,集体头脑风暴,可行的方法,速度更快 Faster,资源更省 Cheaper,结果更大 Bigger,执行更易 Easier,这些方法中，哪些方法实施起来更快呢？ 这些方法中，哪些方法实施起来更容易些呢？ 这些方法中，哪些方法实施起来能带来更大结果呢？ 这些方法中，哪些方法实施起来更省钱呢？,聚焦可行方法的对话模板,理清现状后你订立的目标是？ 可见的结果是什么？ 做了什么？ 结果怎么样？ 相关的数据有哪些？ 发现的事实是什么？ 还有呢？ 具体来说？ 你是怎么算出来的？（价值公式） 衡量标准是什么呢？,关键价值链的对话模板,
37、探询可能方法的对话模板,实现您的目标XXX，有哪些可能的方法呢? 还有呢？ 还有？ 除了您刚才说的之外，还有哪些可能的方法呢？ 还有呢？ 还有？ 很多好的方法就是在“还有呢？”，“还有”,行动目标为“关键价值链”上的每一个行动订立的目标。,什么是行动目标,行动目标五大原则,如何制定行动目标,4 头脑风暴法,5 实地勘察法,1 标杆评估法,3 竞赛提取法,如何制定 行动目标,2 数据提炼法,订立行动目标的四个教练步骤,签约：250个,行动目标,年目标,签约1个,签约5个,签约250个,日目标,周目标,打电话,签约,面谈,约见,50个,1个,5个,10个,执行目标,表现目标,行动目标的对话模板,让
38、我们放上一些历史数字来看看？ 去年的情况怎样？ 这里的成功比率是？ 那关键环节是？ 在这个关键环节上有什么打算？ 要实现你的目标 ，现在应该放上一些什么样的数字？ 把这些数字放到关键价值链上会怎样？ 那么，你的执行目标应该是？,完成的时间,要做的事情,行动子目标,采用的方法,执行者,所需资源,所需资金,为什么要制定行动计划,行动执行者的五个要素,有准备,时间的准备,能胜任完成预期行动,有能力,在行动中有应对变化的弹性授权,愿意实施行动过程，愿意对行动结果负责,直接付诸行动的人,有权利,有意愿,可行动,甄选人员的动力对话,您认为这个职位的人应具备什么样的能力？ 您具备了这当中的哪些能力？ 您做过
39、一些什么让您觉得您具备了这些能力？ 请写出您上一个职位某一日的日程安排 对于领导交办的工作您是怎样做到？ 是什么让您想到这样做到？ 您怎样评价您做的这件工作？ 还有什么可能做的更好？,合理配置资源的动力对话,做这件事需要的资源是（或您的预算是）？ 您是怎么得出这个数字的？ 假如公司暂时无法满足这个预算，您认为可能的底线是？ 您是怎么考虑的？ 因为？ 如果不影响进度和质量的前提下，您会考虑做些什么调整呢？ 除了钱之外，还需要哪些方面的资源？ 这些资源能怎么样帮助您做好这件事？ 如果欠缺这些资源，情况会怎么样？您是怎么知道呢？ 您认为做这件事情，更合适的资源配置是什么？为什么？,行动计划的对话模板
40、,要做的事情是什么？ 执行的目标是什么？ 完成的时间是什么？ 采用的方法是什么？ 执行者是谁？ 所需资金是多少？ 所需资源是什么？,行动计划模板（A）,表现目标1：,行动计划模板（B）,行动不一定有结果， 但是，不行动一定不会有结果!,增加行为弹性的T.O.T.E 策略,没有跟进，无所谓教练。跟进是指教练在对当事人的行为及业绩表现与当事人进行的一种教练对话，这是保证当事人及组织目标得以实现的关键。,什么是行动后跟进,ABC跟进策略,Action Goal 执行目标,Behavior 行动,Consequence 结果,ABC行动后跟进策略,行为B： 做了什么？ 执行的过程实际上是怎样的？ 具体
41、来说，当时的情形？ 举个例子？ 这一步之前是怎样的？ 再之前呢？ 发现了什么？ 当中的关键是什么？ 下一次怎样调整？ 你打算怎样调整你下一步的执行目标呢？,跟进的目的： 1.引发对方发现未达目标的 真正原因； 2.引发对方发现下一步达成目 标可能的行动； 3.对于已连续多次达成目标的 情形，可引发对方发现提升的 可能 4.订立下一步的执行目标,未达成目标的跟进,首先重申目标 沿着关键价值链回溯（从后往前回溯） 用ABC策略中B栏部分的一些句子发问,A 行动目标,B 行为, 结果,重申 行动目标,询问 每一步结果,行动后跟进动力对话： 做了什么？ 行动的过程实际上是怎样的？ 具体来说，当时的情形？ 举个例子？ 这一步之前是怎样的？ 再之前呢？ 发现了什么？ 当中的关键是什么？ 下一次怎样调整？ 您打算怎样调整您下一步的行动目标呢？,行动后跟进,“回应”的动力对话模板,我听到你说 （重复对方的原话） 下次你可以尝试一下 （注意，不要给结论）,复杂情形的动力对话ARDF提问,做了什么 Action？,结果怎么样 Results？,相关数据 Data？,发现的事实 Fact？,赢利教练七步地图,下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智,
