1、1,過程管理,07/11/2008,制造V-Team,SDA,2,MBOS四大支柱,基于月度运营整体表现对所有员工进行的激励和奖励,在确保公平比较的基础上就关键指标进行的竞赛,一种突破性的团队活动，通常被用来在组织中获取高绩效,Olympic 目标,个人绩效改进,健康的团队竞赛,为每个事业部和总部各部门设立的高挑战性目标 目标分解到每个单元,PPO,月度激励,指标竞赛,SDA,基于个体目标完成状况的评估和奖励,藉由四大支柱的落实, 促成KPI目标的达成,3,MBOS三大纲领: (2) 方法论,Olympic总目标,KPI目标,KPI差距,KPI实际,指标竞赛,成果分享,持续不断改善,SDA C
2、TR Six Sigma,（比贡献、学经验、赶先进、帮后进、超一流）,4,改善活动的目的,$,Olympic 目标,MBOS,项目管理,(巧干),日常改善 (Daily Improvement),改善项目 (Project Based Improvement),例行性工作,发展性工作,5,目标意识、问题意识与改善意识,目标意识,目标,实际,结果管理,差 距 问 题 原 因,对 策,过程管理,问题意识,改善意识,改善是一种过程管理,KPI,KPI,6,改善活动的类型介绍,SDA (Skill Development Activity)：技能开发活动为解决问题而成立之活动，运用突破性思考与跨功能团
3、队之建立，以期为企业经营之关键议题找出最有效的解决之道SGA (Small Group Activity)：部门内部小组活动CTR (Cycle Time Reduction)：缩短总循环时间从顾客表示需求到顾客需求获得满足所需的实际时间，常用于流程改进Six Sigma：是一种透过项目(project)的形式，强调统计手法与纪律，以数据导向的方式,来消除过程中的缺陷并消除发生缺陷的机会。统一流程来实施: Define: 定义我们的问题与项目计划 Measure:量测现在的表现实况 Analyze: 分析造成变异的原因及程度 Improve:改进流程来降低变异性 Control: 控制变量来确
4、定性能之精确及稳定,结合当前实际情况，SDA是最适合于营销之专案改善方式,7,技能开发活动(Skill Development Activity)是：为解决问题而成立之活动，运用突破性思考与跨功能团队 之建立，以期为企业经营之关键议题找出最有效的解决之道,有效之解决方法,企业经营之关键议题,突 破 性,跨功能团队,问 题 解 决,SDA定义,8,针对KPI尤其是关键KPI达成情况分析，对未达标的KPI进行检讨。检讨SDA与KPI的关联度与重要性，如果改善项目的方向与对应的KPI联系不大，或没有联系，则不成立或取消之。针对SDA项目的选题的合理性，在选择改善主题时，必须参考部门KPI，从改善项目
5、的战略性、紧迫性和可行性考虑，方可登记。,SDA成立,9,改善活动一:SDA 活动流程图,结案与追踪,执行,启动会议,登记获准,成立 SDA,选择主题 组成团队 确认问题点 初步分析规划 设定目标 预估潜在效益,团队正式运作 同意团队目标 确认主要的问题点 拟定详细工作计划、负责人与完成时间,每月会议 检讨进度 检讨工作计划 确认新的问题点 进行工作规划,规划“下一步“ 以保持成果 达到正面效益,向厂区V-Team 登记 检附相关文件 与数据 获得管理阶层 核准通过,10,成立SDA,成立 SDA,步骤1:选择主题 步骤2:设定目标 步骤3:初步分析 步骤4:建立团队,11,步骤1: 选择主题
6、,KPI 管理单位/脑力激荡 前线作业区/脑力激荡 营运计划 营运报告 竞争性标竿 事件/危机 处理高变动之绩效表现 顾客、供货商与员工的意见 其它SDA项目之延伸 其它项目,资深主管 工厂主管 领班/督导员 团队 联机操作人员 其它SDA项目成员 顾客,可能的 主题,想法来自于 ,由 建议,12,步骤1: 选择主题(续),外销铜版卡拓展-金华盛 开发高中端产品销售量-金鑫 提高工程纸销量(销售收入)-亚龙,提高天花板类,选择主题范例,降低GAB成本-宁波中华+亚洲浆纸 降低加工单吨生产成本-金红叶 降低OMC损纸率-金东,降低地板类,自制碳酸钙湿磨线-金东 尊重人才 激发潜能金东提案制度 -
7、金东 全方位纸业解决方案-总部,创意类,13,到: 2009年底前，增加浆线贡献度每吨US$150,到: 2009年底前，降低制浆原料成本10%,很多公司停留在这个阶段 (或更前面的阶段)，然后 遭遇失败,从: 浆林事业部2009年ROI目标提高15%,到: 节省化学品 单位成本 15%,明确的目标使SDA小组有明确的施力点，进而将努力的重点放在实现具体且可衡量之成果上；此成果与部门整体的KPI目标是直接相关的,附注: 关于SDA目标，SDA小组应能确认并衡量财务上的效益，以及潜在的非财务性效益,步骤 2: 设定目标,14,SDA的收益和奥林匹克目标,每个部门应当将其奥林匹克目标分解成具体的、
8、可评量的行动目标，并与整个部门绩效的财务收益相关联。,部门奥林匹克目标,关键指标的绩效缺口*,存在的改善机会领域,EBITDA,将1号机的车速提高20%,每个指标当前的绩效水平和奥林匹克目标之间存在的缺口*,部门奥林匹克目标,* 营运资本、销售量、销售价格、变动成本、固定成本和固定资产,将吨纸的化学药剂A的成本降低10美元。,将库存减少为一个月。,机会领域,部门范例,步骤 2: 设定目标(续),15,改善机会区,SDA之成立是为了处理已确认的改善机会区，藉以缩小每项KPI之奥林匹克目标与实际绩效间的差距,SDA,SDA,SDA,厂区/分公司每项绩效杠杆之奥林匹克目标与实绩间之差距,其它的KPI
9、,单位变动成本,目前售价,奥林匹克目标,绩效缺口,单位售价,化学成本每吨降低20美元,提高灰份,准时交货,步骤 2: 设定目标(续),16,KPI:支持此项目的关键绩效指标如:销量量,库存,单位变动成本KPI符号 (+/-):(+) 意味KPI值越高越好 ( -) 意味KPI值越低越好KPI指标单位:衡量指标的单位 如:T, USD, %, HourKPI改善前基准值:目前情况或基准值 (建议采用之前612个月的平均值，不包括异常值)KPI标竿值:根据内部/外部提供的资料，用来与达成情况进行比较的数据.KPI目标值:到项目结案时预期达成目标（可能的话请尽量提供月度/季度的目标分解值),步骤 2
10、: 设定目标(续),17,流程,人员,举例说明:,挑战,面对挑战可用的工具,确认问题的根本原因,鱼骨图,价值树 (Value tree),流程图,详列造成问题的所有原因,找出最重要的改善关键,相关实证的收集与分析,宏观了解问题,流程,设备,原物炓,人员,鱼骨图,价值树 (Value tree),设备,原物料,Run chart,检查表(Check sheet),问题,月 份,1,2,3,4,5,Total,柏拉图柱状分析图 (Pareto chart),A 3 2 2 1 2 10 B 1 1 1 1 1 5 C 2 1 1 1 1 9 Total 6 4 4 4 4 24,很多问题分析工具皆
11、可用来确认问题与可能的解决方法,步骤 3: 初步分析,柏拉图柱状分析图 (Pareto chart),18,发起人Sponsor,协助者Facilitator,小组长主要小组成员其它必要的小组 成员,发起人应负责SDA小组的目标达成与成果维系，并将小组的主要突破点与进展传达给公司上下协助者应负责指导SDA小组进行问题分析，以确认关键因素、绩效衡量标准(包括营运与财务两方面)及目标小组长除须渴望解决问题，且须有能力领导并激励小组积极行动，以达成具体成果SDA小组必须被赋与足够的资源与权限，以达成目标,基本的SDA小组应包括小组长、主要小组成员及其它必要的小组成员。小组团队的建立乃基于发起人之指示
12、，并由协助者辅导,步骤 4: 建立团队,19,成立 SDA,SDA登记,结案与追踪,执行,登记获准,向V-Team 登记 检附相关文件 与数据 获得管理阶层 核准通过,启动会议,20,SDA登记流程,缴交申请表,在确认前述几项动作后，SDA小组即可填写登记申请表，并附上初步分析与工作计划，正式向管理阶层提出申请,核准?,召开启动会议,选择新主题 修正目标 修正工作计划 其它,是,否,21,SDA项目登记表,22,成立 SDA,启动会议,结案与追踪,执行,登记获准,启动会议,团队正式运作 统一团队目标 确认主要的问题点 拟定详细工作计划、负责人与完成时间,23,启动会议,启动会议在SDA的执行上
13、是一个重要的里程碑，它与“成立SDA”阶段最大的不同在于启动会议中将针对问题进行更深入的分析，并拟定详细的工作计划,项目正式开始运作取得所有小组成员的承诺与共识完整分析后确认问题点拟定详细工作计划设定小组活动行事历,具体内容,目 的,所有小组成员均应参加小组共同目标之建立与月目标之设定对奖惩办法达成协议确认问题点拟定详细且能执行的工作计划，清楚指派负责人与设定完成期限决定定期会议或检讨之日期,附注: 应给予小组充分的时间准备启动会议，以期能够提出有意义、具建设性的做法，使得小组能有正确的起跑点，尽速上轨道,24,初步工作计划的组成要素,行动项目,责任人,开始日期,结束日期,自选项,必须项,承担
14、工作任务的组员姓名，将照看项目至结束的负责人放在第一位,启动会议的最终成果是要建立一项初步的工作计划,详细描述工作任务，使所有的小组成员都能充分了解其内容，并予以认可,SDA的工作计划,25,SDA行动计划表,26,成立 SDA,登记获准,执行,结案与追踪,执行,启动会议,每月会议 检讨进度 检讨工作计划 确认新的问题点 进行工作规划,27,确保活动执行,确保SDA执行成功的重要步骤包括落实工作计划、经常性与定期性的追踪与检讨，以解决潜在的困难。每月进度报告将有助于SDA小组有效掌控SDA活动进度与重点,活动,检讨与追踪进度追踪前次检讨结果与行动确认新的问题点拟定新的行动计划对行动计划作必要之
15、修正,每月进度报告,28,SDA月进度,29,成立 SDA,登记获准,启动会议,执行,结案与追踪,结案与追踪,规划“下一步“ 以保持成果 达到正面效益,30,当SDA进行至结案阶段，工作小组须总结其成果，各厂可依其SDA奖惩办法，给予SDA小组适当的鼓励或 处罚。此外，小组亦应拟定计划，将新发现或突破性之做法推广到下个项目。表现优异的SDA甚至有机会参加集团的奥林匹克大会,结案与追踪,31,SDA项目结案申请,32,1.主题确定,2.选题理由,3.目标设定,4.活动计划表,5.现况把握,P阶段Plan(计划),D阶段Do(执行),C阶段Check(检查),A阶段Action(改善),7.关键要
16、因确定,1.考虑风险评估,矩阵图,8.改善对策拟定,9.执行对策树立,10.效果确认,11.成果比较,Yes,No,12.标准化,13.反省与检讨,14.下期选题项目 与计划,甘特图,6.要因分析,1.收集数据 2.作业流程图 3.柏拉图,1.鱼骨图 2.推移图,51,柏拉图,1.SOP,2.要有科学依据,2.水平展开,有形无形 效益产生,SDA运行流程图,33,QC七大工具总结：应用说明,改善活动与QC七大手法,Plan 计划,Do 实施,Action 后续行动,Check 检查,1. 确定问题,2. 现状调查,3. 原因分析,4. 采取措施,5. 评估结果,6. 巩固成果 SOP,7. 持
17、续措施,层别法,直方图,柏拉图,层别法,柏拉图,柏拉图,柏拉图,柏拉图,查检表,查检表,查检表,查检表,查检表,查检表,查检表,34,SDA活动步骤及手法的应用,收集数据（n=100以上） 寻找最大值（L）与最小值（S）的范围，并计算（L-S） 决定组宽（L-S/,数据分组（n=3-6） 求取各群体的平均（,）与范围（R） 求取总平均（,）、范围的平均（,） 计算管制线 CL=,U（L）CL=,+（）A2（A2依所决定的系数，由数值表求取） 在图表纸上记入,活用QC七大手法解决问题的布骤,35,SDA活动步骤及手法的应用(补充教材),收集数据（n=100以上） 寻找最大值（L）与最小值（S）的
18、范围，并计算（L-S） 决定组宽（L-S/,数据分组（n=3-6） 求取各群体的平均（,）与范围（R） 求取总平均（,）、范围的平均（,） 计算管制线 CL=,U（L）CL=,+（）A2（A2依所决定的系数，由数值表求取） 在图表纸上记入,活用QC七大手法解决问题的布骤,36,收集数据（n=100以上） 寻找最大值（L）与最小值（S）的范围，并计算（L-S） 决定组宽（L-S/,数据分组（n=3-6） 求取各群体的平均（,）与范围（R） 求取总平均（,）、范围的平均（,） 计算管制线 CL=,U（L）CL=,+（）A2（A2依所决定的系数，由数值表求取） 在图表纸上记入,QC七大手法的种类与编
19、制方法,SDA活动步骤及手法的应用(补充教材),37,收集数据（n=100以上） 寻找最大值（L）与最小值（S）的范围，并计算（L-S） 决定组宽（L-S/,数据分组（n=36） 求取各群体的平均（,）与范围（R） 求取总平均（,）、范围的平均（,） 计算管制线 CL=,U（L）CL=,+（）A2 （A2依所决定的系数，由数值表求取） 在图表纸上记入,QC七大手法的种类与编制方法,SDA活动步骤及手法的应用(补充教材),38,收集数据（n=100以上） 寻找最大值（L）与最小值（S）的范围，并计算（L-S） 决定组宽（L-S/,数据分组（n=36） 求取各群体的平均（,）与范围（R） 求取总平
20、均（,）、范围的平均（,） 计算管制线 CL=,U（L）CL=,+（）A2 （A2依所决定的系数，由数值表求取） 在图表纸上记入,QC七大手法的种类与编制方法,UCL,LCL,X,_,CL,UCL,LCL,CL,R,SDA活动步骤及手法的应用(补充教材),39,SDA活动步骤及手法的应用(补充教材),40,07/11/2008,製作範本,制造V-Team,41,口 号,红叶，红叶 红遍世界!,APP，APP GO! GO!GO!,42,改善成果/效益说明,SDA成效确认验证,项目运作之执行策略,目标设定与活动计划,SDA选题背景概述,项 目 主 题,43,改善成果/效益说明,SDA成效确认验证
21、,项目运作之执行策略,目标设定与活动计划,SDA选题背景概述,项 目 主 题,44,选题背景概述,K P I,改善成果,改善,SDA之成立主要目标为支撑部门KPT,45,选题背景概述,改善,方向,分析,EBITDA,纸机总效率,产量提升,成本下降,车速效率,净毛效率,时间效率,改善主题支撑部门KPT并支持公司EBITDA,46,选题背景概述,小组成员,SDA之小组成员需考量跨部门协作之成員,盟 主,顾问/金带大师（如果有）,副组长 (如果有),项目辅导员,组 长,成 员,成 员,成 员,成 员,部门V-Team,成 员,成 员,加工厂,供应链,抄一厂,抄二厂,工务部,品保处,流程负责人,47,
22、EBITDA,选题背景概述,小组會議討論,K P I,K P I,改善方向、分析过程及对策的合理性,48,改善成果/效益说明,SDA成效确认验证,项目运作之执行策略,目标设定与活动计划,SDA选题背景概述,项 目 主 题,49,目标设定与活动计划,依去年六个月之平均或历史最高数据设定目标,2007,100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0,240 200 160 120 80 40 0,143,133,154,157,147,157,154,153,171,190,186,34.7,27.7,20.8,12.9,16.2,10.0,18.2,27.4,26.7,31.3
23、,24.7,50,目标设定分析,目标设定与活动计划,100 80 60 40 20 0,历史数据,目标设定,Olympic,1,000,500,12%,15%,18%,20%,标竿数据,51,数据,数据,数据,数据,Benchmark,目标设定,Olympic目标,历史数据,目标设定与活动计划,目标数据分析,52,1、订制品未出清、KA专供/定牌滞销、正常品滞销是产生Slow-Moving成品库存的主要因素占81%；其他因素占19%,金红叶Slow-Moving成品 因素分析,做二次柏拉图分析,目标设定柏拉图分析,目标设定与活动计划,53,三個層級的柏拉圖,應向下分解至可以採取行動的層級,Sl
24、ow-Moving成品 因素分析,订制品未出清分析,销售缓慢分析,目标设定柏拉图分析,目标设定与活动计划,54,目标设定与活动计划,原纸损耗过大要因分析,07年平均 80.9%,原 纸 损耗过大,人员问题,机器设备,材料问题,环境因素,制程方法,原纸尺寸不符,原纸接头太多,横切刀不良,纵切刀不良,虚切不良损耗多,绕纸损耗多,原纸物性不良,换纸人员不熟练,换纸次数多,仓库区域脏污,原纸复卷不良,改型制程损耗大,叉车路线有积水,换纸区设计不良,员工流动率高,实务培训效果不彰,55,降低长纤用量对策实施,目标设定与活动计划,机械设备2.0%,日常管理1.0%,原料2.0%,方法11.0%,目标:15
25、.0%,06年平均39.0%,降低成本1,550万元/年,成型网优选0.4%,磨浆机磨盘优化1.2%,起皱刀角度优化0.2%,加强零故障功能0.2%,SGA,SGA,SGA,值长周会报告,重点奖励,落实标杆管理,班组竞赛评比,干强剂优化使用1.0%,短纤撕裂强度提升0.5%,剥离剂优化0.3%,浆料优选0.2%,混合磨浆3.0%,生物酶磨浆2.0%,网侧轻磨1.5%,其他浆种取代3.0%,横幅绝干调整0.5%,优化原纸物性规范2.0%,SDA,SDA,SGA,SGA,JDI,56,项目达标,达成方法B,目标设定与活动计划,目标达成方法分析,达成方法A,达成方法E,达成方法D,达成方法C,57,
26、目标设定与活动计划,目标计划表,58,改善成果/效益说明,SDA成效确认验证,项目运作之执行策略,目标设定与活动计划,SDA选题背景概述,项 目 主 题,59,项目运作之执行策略,目标达成执行策略,W h y 为什么,W h o 谁,When 何时,Where 何 地,What 何 事,How 如何,5W 1H,60,项目运作之执行策略,目标达成执行策略,61,目标达成执行策略,项目运作之执行策略,62,EBITDA,K P I,车速效率,时间效率,净毛效率,产量提升,质量稳定,成本下降,项目运作之执行策略,目标达成执行策略,63,Title Add your text,项目运作之执行策略,目
27、标达成执行方法,64,项目运作之执行策略,目标达成执行方法,65,改善成果/效益说明,SDA成效确认验证,项目运作之执行策略,目标设定与活动计划,SDA选题背景概述,项 目 主 题,66,Text,Text,Text,Add Your Title TextText 1 Text 2 Text 3 Text 4 Text 5,Add Your Title TextText 1 Text 2 Text 3 Text 4 Text 5,Text,Text,SDA成效确认验证,改善成果确认,67,Your Text,Your Text,Your Text,Your Text,Your Text,You
28、r Text,Your Text,Your Text,SDA成效确认验证,改善成果确认,68,项 目 主 题,SDA成效确认验证,改善成果确认,69,改善成果/效益说明,SDA成效确认验证,项目运作之执行策略,目标设定与活动计划,SDA选题背景概述,项 目 主 题,70,改善,改善,效益,效益,效益,改善成果,改善,改善,改善,改善成果/效益说明,71,改善成果效益,改善成果,改善成果,改善成果,改善成果,改善成果/效益说明,72,效益说明- -,效益说明- - -,效益说明- - -,效益说明- - -,100,250,300,改善成果,120,400,700,Degree of Innov
29、ation,改善成果/效益说明,改善成果,改善成果,73,228,24,20,41,59,67,40,52,134,174,73,137,228,310,162,2,6,10,117,166,財務效益,改善成果,2007,2008,2007,2008,改善成果/效益说明,74,改善成果/效益说明,財務效益,SOP建立,改善成果,标准化程序,管理方向,SDA,K P I,75,经验分享,分享总效率提升的经验给,76,后续计划,77,不努力绝不会成功！,Thank You !,努力不一定会成功，,78,针对制造类、非制造类与创意类各评分细则占不同的权重； 经管处参照项目运行的阶段针对“评估月目标达成率”和“量化效益”两个细则先行打分。,SDA的评分标准（以制造类为例）,79,80,81,82,
