人力资源开发与管理《复习总结大纲》.ppt

1、2019/11/29,1,人力资源开发与管理 复习总结大纲,2010-2011（1）,2,1.2 人力资源概述,1.2.1 人力资源的含义 人力资源(Human Resource)是指一定范围内的人口中具有劳动力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。它是包括在人体内的一种生产能力，一种表现在劳动者身上并以劳动者的数量和质量来表示的资源。 人力资源在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和计量的，在微观意义上的概念则是以部门的企、事业单位进行划分和计量的。 人力资源基本要点 人力资源&人口资源,2019/11/29,3,1.2 人力资源概述,1.2.2 人

2、力资源的特征 主观能动性。人不同于自然的其他生物的根本标志之一是因为人具有主观能动性，能够积极主动地、有目的地、有意识地认识世界和改造世界。人力资源开发和管理研究不仅要研究人力资源的数量、质量，更要研究怎样发挥人的积极性问题。 两重性。人既是生产者，又是消费者；即是生产的承担者，又是生产物的享受者。一切生产最终都是为了人的福利和幸福。人力资源的两重性，要求我们即要重视对人口数量的控制，更要重视人力的开发和人才的培养。充分地利用、开发现有的人力资源，将会产生很大的社会经济效益。 时效性。人力资源的形成、开发和利用都要受到时间方面的限制。从个体角度来看，作为生物有机体的人，有其生命的周期；从社会角

3、度来看，人才的培养和使用也有培训期、成长期、成熟期和老化期。因此，人力资源开发必须尊重其内在的规律性，使得人力资源的形成、开发、分配和使用处在于一种动态的平衡之中。 智力性。人不仅具有主观能动性,而且还是科学文化的载体，这是人区别于其它资源的又一特性。 可再生性。人力资源的可再生性基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过各个体不断替换更新和劳动力消耗劳动力生产劳动力再次消耗劳动力再次生产的过程得以实现。 社会性。人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源从根本上说是一种社会资源，它的所有权，主要应归于社会，而不是属于某一社会经济单位。,2019/11/29,4,1.2 人力资源概述,1.2.5 人

4、力资源管理的主要内容 联合国教科文组织认为，人力资源发展主要针对人的能力和潜能的开发。他们将人的能力分为四个方面：(1)健康，包括身体健康和心理健康；(2)生存，包括防御和保护自己；(3)自主，包括有选择的能力，没有依赖性，不受压抑；(4)个性，包括与他人进行沟通的能力，能够适应社会环境，等等。 实际上，人力资源管理是人的全部发展的漫长过程。在这个过程中，任何一个国家和地区由于所处的经济发展阶段不同，社会和文化背景不同，其进行人力资源开发的重点应当有所不同，中国目前生产力不发达，且发展不平衡，人力资源管理的重点应当放在控制人口，普及教育，改变传统的生产和生活方式，进行多种方式的投资以形成高存量

5、的人力资本，发展科学技术，提高劳动生产率，合理配置人力资源，安排好就业和改善人民生活水平，有效使用和保护好人力资源等。其主要内容包括人力资源开发、人力资源配置、人力资源保护和人力资源使用四大方面。,2019/11/29,5,1.4 为什么是人力资源管理,1.4.2.2 人力资源在核心竞争力中的角色 人力资源是通过什么途径为公司提供竞争优势的？ 机制因自然环境的不同而不同。首先，在静止环境中，高水准的人力资本能使公司相对于竞争对手有生产率优势。根据认识能力和工作绩效之间的强相关性，在认识能力上具有强大人力资本资源的公司要比其他公司具有生产率优势。 其次，在变动而复杂的环境下，通过增强适应特定环境

6、要求的能力，人力资本集合可以影响组织的有效性。根据逻辑渐进的观点，公司战略通过一系列演进的决策过程而发展，这些决策旨在实现一些引导公司逐步走向理想方向的模糊目标。高层管理团队被认为是设定总体战略的，但是专门战略和战术来自于其下属单位对他们各自环境的反应。公司面临日趋变化和竞争的环境，迫使他们对环境变化进行更接近的监控和更快的战略反应。根据战略管理的逻辑渐进的观点，战略执行的三个关键组成是灵活性、沟通和凝聚力。我们将通过灵活性、沟通和凝聚力使公司能够对关键环境变化敏感；对开发战略对这些变化做出反应；迅速而有效地实施战略并详细讨论竞争优势。,2019/11/29,6,1.5 什么是人力资源管理,1

7、.5.1 起源：福利人事与科学管理 人力资源管理起源于人事管理，而人事管理的起源则可以追溯到非常久远的年代 劳工问题的解决措施导致了福利人事概念的形成与发展。所谓福利人事，即由企业单方面提供或赞助的、旨在改善企业员工及其家庭成员的工作与生活的一系列活动与措施。 泰罗提出一系列原则 1910年，实行泰罗制的典范普利茅斯出版社成立了人事部，任命简威廉斯为首任人事部经理。人事管理作为一个独立的理职能正式进入了企业管理的活动范畴。,2019/11/29,7,1.5 什么是人力资源管理,1.5.2 演进：人事管理 人事管理是为企业对人员的管理提供支持的一种作用体系，它关注的焦点在于建立、维护和发展特定的

8、体系，从而提供一种雇佣体制框架。这种体系作用于员工受雇于企业的整个过程，从受雇（招募与选聘等）、雇佣关系管理（奖励、评估、发展、劳资关系、申诉与违纪等），到雇佣关系的结束（退休、辞职、减员和解雇等）。 20世纪30年代的霍桑实验为人事管理的发展开拓了新的方向 20世纪60-70年代，西方涉及人事和工作场所的相关立法急剧增加 ，大量的律师走进了人事部，规范一线经理管理行为的合法性，尽可能地为企业避免司法诉讼，以及直接处理有关的司法诉讼等成了人事管理的新职能。 20世纪80年代是一个充满了持续而快速的组织变革的时代，人事管理也进入了企业更高的层次，从关注员工道德、工作满意转变为关注组织有效性。,2

9、019/11/29,8,1.5 什么是人力资源管理,1.5.3 蜕变：从人事管理到人力资源管理 1984年，亨特设想了人事管理重点的转移，引起人事管理有关人员的广泛注意，最终导致了人事管理向人力资源管理的转变。首部产生巨大影响的人力资源管理著作是哈佛商学院教授迈克尔比尔等人1984年出版的管理人力资本。 比尔等人的人力资源管理包括了影响企业与员工之间关系的所有管理决策与行为，在其人力资源管理模式中包括五个基本构件：1）利益相关者的利益；2）具体情况要素；3）人力资源管理政策选择；4）人力资源产出；5）长期效果。 比尔等人并没有明确地指出人力资源管理究竟与人事管理有什么不同，这一问题直到1992

10、年才由斯托里给出了答案。斯托里通过对人力资源管理内在特征的分析，找出了 人力资源管理与人事管理的不同点，并将这些不同点分为四大类：信念与假设、战略方面、直线管理和关键手段。,2019/11/29,9,人事管理与人力资源管理的异同,同点：人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。 人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。另外，人力资源管理是对组

11、织内人力资源的管理，但近年来由于组织形式的发展，特别是虚拟组织的出现，使组织边界变得模糊，以往被认为是组织外的人力资源也被纳入组织内部进行管理，使人力资源管理的对象扩大。例如，摩托罗拉对其供应商与代理商实施培训，进行管理。,2019/11/29,10,三点 差异 一、人事管理是基于“复杂人”的假设，假设人在不同的情境下有不同的需求，依据这些需求对其进行激励。人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设，他突破了传统的马斯洛需求层次论，认为人人都有自我发展、自我实现、求上进、求发展的欲望与追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要还没有得到完全的满足，这在高等教育日趋普及、人口素质普遍提高、知识经

12、济即将到来的今天，特别是在那些高级人才云集的跨国公司是站得住脚的。,人事管理与人力资源管理的异同,2019/11/29,11,二、在人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标；而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制。成本是为实现目标而不得不作出的付出，而“资本是能带来剩余价值的价值”。这样，人力资源管理将工作重点放在以个人与组织的共同实现与发展为目标的人力资源开发上面。在人事管理中虽然有培训，这些培训也会给员工带来了发展，但从企业的角度看来，这些培训只是为满足工作需要不得不作出的成本付出。而人力资源开发中的培训是以提高员工素质与能力、提高工作绩效

13、为目标的主动培训。 因为人事管理中企业所有者将人视为成本，在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，在他们眼里这仅仅是一个简单的零合游戏，所以劳资关系比较紧张，人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中，他们被迫通过服务、保障、职工参与等手段缓和劳资关系。在人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源，企业将主动建立互相信任、充分参与、合作的关系，是一种双赢游戏。,人事管理与人力资源管理的异同,2019/11/29,12,三、在组织上，以前的人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业

14、的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。人事管理中的绩效评价目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训

15、机会，为未来的职业生涯发展打下基础。所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。以往人事部门的工作是被动的、例行的，如考勤、工资发放等，遇到问题平息了事，而人力资源管理从资源开发、职工职业发展与企业发展角度，前瞻性地注意组织内外环境的变化，如技术更新、员工心态等，根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式的，而是有本质的区别。,人事管理与人力资源管理的异同,2019/11/29,13,1.5 什么是人力资源管理,1.5.4 趋向：战略人力资源管理 从企业资源基础的理论出发，许多学者的研究显著提高了人力资源

16、在形成竞争优势方面的地位，促进了从提高企业竞争力角度对人力资源管理的研究，并直接导致战略人力资源管理的兴起。 在战略人力资源管理研究中，学者们对“战略”却有着多种不同的认识 战略人力资源管理强调：1）人力资源管理应完全整合进企业的战略；2）人力资源管理政策在不同的政策领域与管理层次间应具有一致性；3）人力资源管理实践应作为日常工作的一部分被直线经理与员工所接受、调整和运用。,2019/11/29,14,1.6 人力资源管理者角色及其任职资格,1.6.1 人力资源管理者的角色 21世纪，人力资源管理从业人员正越来越多地参与企业战略的制定。企 业高层管理者也不再满足于人力资源部门提供的传统的、被动

17、的项目，而要 求他们能主动提供并解决与人有关的业务问题，为公司业务增加价值。具体 包括对员工绩效和生产率负责，开发员工潜能，服务于顾客需要，培养、建 立高质量的员工队伍，以及开发企业的智力资本等等。 1987年，美国电话电报公司(AT&T)就创立了人力资源管理的伙伴关系, 旨在使资深人力资源专业人士配合公司的业务发展，以企业战略业务为重 点，参与公司的战略规划，共同塑造公司未来。 1994年人力资源管理协会会议上，理事会主席Gale Parker指出:企业再 造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略 伙伴，帮助计划、实施组织变革。 沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本

18、角色：战略性人力资源、管理 组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。,2019/11/29,15,1.6 人力资源管理者的 角色及其任职资格,1.6.2 人力资源管理者的任职资格 人力资源经理的职业化 系统的知识体系 专业的判断标准 专业的道德和信条 获得社会的认可 一套专业的文化 人力资源管理者的任职资格 接受教育要求 专业化的培训和不断学习能力 很强的创造性和影响力 很强的协调能力 高尚的职业道德,2019/11/29,16,返回,2019/11/29,17,第二章 战略人力资源管理,2019/11/29,18,第二节 战略人力资源管理的影响因素,人力资源战略：企业根据内部和外

19、部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程这一概念中包含两个方面的关键假设，其一是，假设注意点应放在人力资源体系上，而不是人力资源的职能上其二，假设如果不对组织的内外政策和环境及法律的影响统筹考虑，就不可能全面彻底的理解人力资源战略的性质,2019/11/29,19,战略人力资源管理的影响因素包括以下几方面内容：环境因素 组织因素 制度因素 技术因素,2019/11/29,20,环境因素,战略人力资源管理产生的第一重要因素是外部环境和市场推动力（包括劳动力市场和产品市场）外部环境包括：行业的成熟度，竞争的性质及程

20、度，竞争压力的密度，环境的限制性，技术变革的速度及深度，可感知的混乱，对立及其复杂性，变革的类型，程度以及可预测性组织面临的产品市场的全球化竞争程度越高，采用战略性人力资源措施的可能性越大 此外，很多美国学者认为组织的工会化程度与采用战略性人力资源措施相关,2019/11/29,21,组织因素,组织的结构性质如规模资源的宽裕程度和复杂性都会影响到组织采取战略性人力资源措施许多研究表明，资源的冗余程度（slack）会为组织采用和执行战略性人力资源措施提供财务支持，从而导致整个人力资源体系的创新,2019/11/29,22,制度因素,根据制度理论，人力资源战略部分是出于组织合法性的需要，即组织和关

21、键决策者认为组织体现合法性的要求会影响采取战略性人力资源管理措施的速度Walton（1985）发现，没有采取法律规定的最低限度的人力资源措施的组织将会面临生存危机，或者，如果组织挑战合法性或是组织处于有争议的法律地位，组织也会避免采取战略性措施,2019/11/29,23,技术因素,组织的技术因素会持久地推动组织采纳战略性人力资源措施 理论上讲，较多采取战略性人力资源措施的企业的技术有以下的几种： 需要企业特有的员工技能；投入产出转换的管理与控制很困难；对员工的协作性要求高；角色与工作的界限不明晰这样的技术要求在传统的大规模制造企业（汽车制造）中比较少，而在高科技企业比较多（如生物技术，软件开

22、发）,2019/11/29,24,第四节 战略人力资源管理的模型,人力资源战略研究的核心问题是不同的战略类型与不同的人力资源管理方式相关，即不同的人力资源战略在过去的十年里，研究者们提出了很多人力资源战略理想模式的框架有些是以理论为基础的，有些是从实践中总结出来的,2019/11/29,25,类型一：高承诺人力资源战略,该战略较多地用于对投入转化为产出过程没有全面了解的组织，或是对转化过程的员工行为缺乏紧密监督或评价的能力的组织这种情况下，雇主只能依靠员工自己去处理转化过程中的不确定性，只能评价过程的结果所以只有将员工的利益与组织利益捆在一起，才会对员工有激励作用，主要体现在：（1）员工自己斟

23、酌如何获得与组织目标一致的产出（Organ， 1988）；（2）留在组织内，不会把有用的知识带出去或是传给竞争对手。为了寻求这种上下一致的共同利益，经常采用建立在内部劳动力市场（ILM）原则基础上的雇主雇员交换法，非常重视员工培训与开发，内部换岗，内部就业平等。,2019/11/29,26,类型二：自由代理人力资源战略,有些组织发现从外部购买专家服务比内部消除产出过程不确定性要有效的多，这种情况多出现在对高水准的专业服务有需求的组织，特别是所谓的“虚拟组织”组织参照外部劳动力市场规则，可以持续稳定地获得高技能员工特别是如果组织需要的是替代的、高技能的员工，比起内部培养并留存，从外部市场获得要有

24、效得多，即所谓根据需求（on-needed）比根据随机（on-call）更有效。对于组织应急的员工，因为他们的能力在其他员工之上，组织常使用应急报酬来吸引他们将自身利益与组织利益一致起来，以完成组织目标,2019/11/29,27,类型三：家长式人力资源战略,组织运用内部劳动力市场原则，确保生产平稳并可获得特定的人力资源竞争优势，如多技能的团队，组织要求员工某些直接的过程管理控制，接受人员和任务分配的灵活性安排，作为回报，组织给员工某些雇佣保证，如内部安置，论资排辈等当然，内部的劳动力市场法解决资源获得问题会使组织的学习能力受到限制，不易采用基于过程控制的人力资源战略。,2019/11/29,

25、28,类型四：从属人力资源战略,对于那些高度规范的低成本的转化过程，平稳的组织常采用此战略，组织使用技术性定位来控制转化过程的不确定性，要求员工按照规定行为生产这种情况很容易使组织将员工的效率作为主要的竞争力资源效率通过以下几种方式获得：（1）工作设计得非常单一，确保从外部劳动力市场获得的持续稳定的供应，并且交易成本很低；（2）劳动力成本变化，根据意愿制定雇员规定，能够依靠临时员工。返回,2019/11/29,29,适应性和柔性的定义,很多理论从个人，群体和组织层次上提出适应性这一概念。将适应性定义为“某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度”大多数

26、论述中的适应性有一个前提，即如果获得适应性，组织会有效得多。 Sanchez（1995）将柔性定义为“组织对动态的竞争的环境中不同需求的反应能力”。柔性为组织提供能力来调整现有的政策对环境中不可确定的变化。柔性要求企业识别环境的变化保留足够的创新行为，这样就能适应变化。高度柔性的企业具有这样一种能力，“扫描环境，评估市场和竞争者，在竞争之前快速完成变型和转变”。,2019/11/29,30,适应性与柔性的关系,Milliman 等（1991）提出，在适应性和柔性之间有两种关系。一种是垂直观点，即适应性和柔性是连续体的两个端点，他们不可能同时存在。第二种是互补观点，认为两者之间是相互依赖的。文中

27、认为两种观点之间的差别主要在于时间参数和研究的目的。在时间参数方面，垂直观点支持者关心与组织相关的每一个时点上发生的事，因此不可能发生同时存在适应性和柔性两种方式；而互补观点支持者认为两个概念对于组织绩效来说是必要的，战略管理的挑战就是处理变化，持续地适应企业发展和外部环境，这本身就是适应性和柔性的统一。在研究目的方面，垂直观点更多的是描述性的，强调企业实际上是如何做的，而互补观点更多的是提供方法，强调企业应该如何做。,2019/11/29,31,适应性柔性与人力资源战略管理,人力资源战略管理的根本作用在于推动组织去适应竞争性环境。在稳定可以预测的环境中，组织通过官僚体制可以有效地达成目标，人

28、力资源的技能开发只在很小范围里，人力资源系统也只产生小范围的员工行为。在动态而不可预测的环境里，组织需要采取有机的人力资源系统，推动人力资源开发广泛的技能，能在相当广泛的范围内从事工作。在第一种情况下，一旦获得适应性，柔性就变得相对次要，因为环境在很长一段时间不会改变，而今天，我们面临的是不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。人力资源战略管理就是推动组织向柔性化方向发展从而达到动态适应的一系列政策和措施。毫无疑问，战略人力资源管理将同时促进组织的适应性和柔性。,2019/11/29,32,第三章 工作分析与工作设计,“工作分析对于人力资源专家而言,就像钳子对于管道修理

29、工。工作分析作为人力资源管理基础的地位不会动摇!” -怀勒卡塞欧（Waynef.Cascio),2019/11/29,33,工作分析概念,是指完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息收集、分析和综合的过程,2019/11/29,34,第二节 工作分析的过程和方法,工作分析过程中的基本原则： 1重在分析，而不是将工作内容罗列到工作说明书中。 2工作分析的对象是职位，而非任职者，应做到对工作的客观、公正分析。 3描述事实而不是工作分析人员的主观推断。只有在具体实施中重视以上三个基本原则，才可能使得工作分析的结果客观、有效、有价值。,2019/11/29,3

30、5,（一）工作分析的准备 （1）明确工作分析的总目标、总任务 （2）设计调查方案 （3）搞好职工对工作分析的接纳工作 （4）学习掌握职务调查、分析的具体实施步骤和方法,一、工作分析的准备与设计,2019/11/29,36,（二）工作分析的设计（1）选择信息来源：工作执行者、管理监督者、顾客、工作分析人员等；（2）选择工作分析人员：具有一定的经验与学历，独立性；（3）选择收集信息的方法和系统：由工作分析的目的决定。,2019/11/29,37,二、工作信息的收集,（一）二手资料收集 1组织现有的资料 （1）组织结构图 （2）部门职能说明书 （3）组织中现有的工作说明资料 2职业分类标准 职业分类

31、大典 （二）一手资料收集 工作信息收集通常采用下面几种方法：工作实践、典型事例法、观察法、座谈法、写实法等几种,2019/11/29,38,一手资料收集方法,1工作实践 工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。 2典型事例法 对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。 3观察法 通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适用的文字资料。,2019/11/29,39,4座谈法 通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。 5写实法 通过结构化的问卷来收集信息，最常见的就

32、是职务调查表法。它是根据工作分析的目的、内容等所编写的结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出大量信息，一般包括以下基本调查项目,2019/11/29,40,第四章 人力资源规划,“人力资源管理做得好与坏，关键在于有没有长远规划，是否密切跟踪并自我调整。” Emerson亚太区人力资源副总裁Colleen Law),2019/11/29,41,1、人力资源规划的含义 企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，并通过人力资源管理使之平衡的过程。 2、人力资源规划的作用 (1)人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。

33、 (2)人力资源规划是企业进行各项人力资源管理决策的基础，确保了企业发展中人力资源的需求。 (3)人力资源规划可以降低企业的人力资源成本，提高人力资源的利用效率。 最佳实践：HR管理关键在于长远规划,一、人力资源规划的含义及其作用,2019/11/29,42,(一)人力资源规划的分类 按期限：有长、中、短期之分，短期规划通常是一年的规划，中期规划一般三至五年，长期规划而在五年以上。 按范围：人力资源的总体规划和人力资源的专项业务计划 (二)人力资源规划的内容 人力资源规划中所涉及的专项业务计划主要包括人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划等等。专项

34、业务计划是总体规划的展开和具体化，以保证企业人力资源总体规划目标的实现。 各项人力资源规划所涉及的大致内容可参见表4-1,二、人力资源规划的分类及内容,2019/11/29,43,1.充分考虑内部、外部环境的变化2.目标性原则3.兼顾原则,三、人力资源规划制定的原则,2019/11/29,44,四、人力资源规划的过程(图4-1 ),1分析与研究企业的经营战略，确定企业经营战略对人力资源的要求及其变化趋势。 2研究企业经营环境及其变化。 3摸清企业现有的人力资源状况，即对企业的内部人力资源环境进行扫描。 4对企业的人力资源需求与供给进行预测。 5制定人力资源开发与管理的总计划与各专项业务计划。

35、6对人力资源计划的执行过程进行监督、分析与评价。 最佳实践：AT&T人力资源规划的核心：关注高层管理者的素质模型,2019/11/29,45,一、工作流分析 企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应。 如图4-2,左图中，假设某项活动由A、B、C、D、E五道工序依次完成。由图可见，企业的人力资源配置不合理，只有A、D两个工序的人员是满负荷工作的，因而整个活动的成果也就由这两道工序所决定。B、C、E三道工序的人员就存在工作等待，其阴影部分就表现为人员的冗余。,2019/11/29,46,二、岗位配置分析 对岗位及其人员进行

36、分类，用矩阵表列出企业现有人力的资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。如表4-2所示，,W1代表非熟练工，W2代表熟练工，W3代表技工，C代表职员，T代表工程技术人员，S代表专业管理人员，M为管理人员。从表中可知，该企业存在着较为严重的人力资源浪费现象，有28名熟练工在做非熟练工的工作，8名技工在做熟练工作的，工程技术人员中，2人在做熟练工的工作，8人在做技工的工作，还有5名专业管理人员处于待岗状态。,2019/11/29,47,三、冗员分析 企业的冗员=全部职工实际需要合理储备。 冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员的具体构成和具体情况，以便于制

37、定切实可行的冗员利用与处理方案。 两大冗员： 素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，知识技能不足的人员，思想觉悟不合格的人员； 是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。,2019/11/29,48,四、素质分析 指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以下几方面进行： 个人的思想觉悟和企业的群体文化 可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析 员工的知识技能水平 知识水平文化知识、专业知识和工作经验 技能水平智能、操作技能、表达能力及管理技能 群体的知识及技能结构 年龄结构、专业技能结构

38、、知识技能层次结构 员工队伍的整体素质评价 标准：企业员工对其岗位的适应性适职率=等于素质适应岗位职务要求的员工人数企业的全部员工人数。,2019/11/29,49,第三节 人力资源供需预测与综合平衡,一、人力资源需求预测 理论上的四个步骤： （1）预测企业未来生产经营状况 （2）根据对未来生产经营状况的预计，测算各职能工作活动的总量 （3）确定各职能及各职能内部不同层次类别人员的工作负荷 （4）根据各类职能的活动内容和活动量及工作人员的工作负荷，推算出各职能及各职能中不同层次上对各类人员的需求量。,2019/11/29,50,实践中使用的需求预测方法： (1)经验预测法：根据过去的经验来预测

39、未来的人力资源需求总量及需求结构。一些企业用这种方法预测未来一段时期内人力资源需求。 (2)上级估算法：先由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。,2019/11/29,51,(3)替换单法：通过职位空缺来预测人力资源需求。职位空缺主要是因为离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。通过替换单，可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到在职者由于年龄和晋升可能性将要产生的职位空缺，以采取相应的办法来弥补空缺。 (4)德尔菲法：专家预测法，一般适合于长期预测。专家

40、可以是企业中职位的员工，也可以是外部的专业人士。他们的专家身份的取得完全取决于他们对影响组织人力资源因素的熟悉程度。,2019/11/29,52,(5)模型推断法：多因素模型，比较复杂，这里主要介绍以产出水平为自变量的单因素模型及其简单变形。固定其它因素，企业人力资源需求与企业的产出水平成正比关系：MtM0YtY0 Mt：要预测的未来t时刻的人员需求量； Yt ：未来t时刻的产出水平； M0: 目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员数量的基础上，根据现有人员使用的合理性进行调整而得出的数字； Y0：目前的产出水平。,2019/11/29,53,四、企业人力资源规划的评价 1、评价时要注意

41、以下问题： （1）人力资源规划者熟悉人力资源工作的程度以及对它们的重视程度，人力资源规划者对人力资源工作越熟悉、越重视，其制定的人力资源规划就越合理。 （2）处理好人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理的工作关系。,2019/11/29,54,（3）掌握好与有关部门进行信息交流的难易程度。 （4）考察决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案与建议的重视和利用程度。 （5）关注人力资源规划在企业高层管理者心目中的价值。 （6）应该达到五项基本标准：客观性、一致性、协调性、可行性、及有利性。,2019/11/29,55,2、将执行的结果与预期目标相比较 （

42、1）人力资源实际招聘数量与预测的人力资源净需求量相比较； （2）实际的劳动生产率与建立的目标相比较； （3）人员流动率的实际水平与预测值相比较； （4）人力资源规划时间的实施结果与预期目标相比较；,2019/11/29,56,（5）实际执行的行动方案与规划方案相比较； （6）规划实施的实际成本与预算相比较； （7）人力资源规划的成本与收益相比较。 上述项目之间的差距越小，表明人力资源规划越合理，越有利于企业战略目标的实现。 本章小结,2019/11/29,57,第五章 招聘与挑选,2019/11/29,58,第一节 招聘的原则和程序,招聘是指通过多种方法，把具有一定能力、技巧和其他特性的申请人

43、吸引到企业组织空缺岗位上的过程。它由两个相对独立的过程组成，一是招募二是筛选。招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸引人应征的目的；而筛选则是使用各种选择方法和技术挑选合格员工的过程。,2019/11/29,59,招聘的程序,2019/11/29,60,招聘的原则, 公平原则 竞争原则 平等原则 全面原则 择优原则 级能原则,2019/11/29,61,第二节 招 募,在现代企业中，人力资源管理已经越来越依赖于全体经理。每个管理者都有其主管的部门的人力资源决策权。1、人力资源管理部门在招聘方面的责任：通过招聘满足企业或者公司作为一个整体对人力资源的需求。2、其他部门经理在招聘方面的责任：提出增补雇

44、员、审阅申请表、与应聘者免谈、培训员工、帮助上层管理人员制定职业生涯发展计划，等等。,2019/11/29,62,招聘与选拔在直线和职能部门之间的职责划分,2019/11/29,63,招聘渠道的选择, 内部招聘内部招聘可以通过四种途径来进行，即内部提升、调动、工作轮换和返聘。 外部招聘包括通过人才中介机构、校园招聘、招聘会、互联网招聘，以及自荐或通过员工推荐等。,2019/11/29,64,内部招聘与外部招聘的对比,2019/11/29,65,第三节 筛 选,筛选是从合格的应聘者中选择能胜任组织工作职位的人员的过程。申请表的审查 履历表的审查 总之，筛选的目的是要把个人履历所反映的申请者概况与

45、工作有关的要求进行比较，因而应把注意力集中在与工作有关的事件上，而且要保持清醒的头脑，不为别出心裁的求职信和“光彩照人”的履历所迷惑。,2019/11/29,66,初步面试,初步面试将确定申请者的技能、能力、工作偏好是否与组织内的职位空缺相匹配，并向申请者解释职位空缺及其申请要求，以及回答申请者对职位空缺或雇主的任何问题。初步面试一般在申请者完成了申请表后进行，它一般是由人力资源部门的专家与申请者进行简短的、初步的会谈。初步面试排除出不合要求或不感兴趣的申请者。,2019/11/29,67,正式测试,测试是通过观察人的少数具有代表性的行为，依据一定的原则或通过数量分析，对贯穿于人的行为活动中的

46、能力、个性、动机等心理特征进行分析推论的过程。,2019/11/29,68,测验种类,2019/11/29,69,测试的可靠性和有效性,可靠性（信度），指测量结果能代表被试者一致、稳定的行为表现的程度，也就是说，被试者在接受测量时因为自身之外的原因而产生的测量误差应该尽可能的小。有效性（效度），指所测量的特性，与要测量的特性是一致程度。有效性可从多个角度进行区分，如（1）内容的有效性，即测试的内容要能够真实、可靠地反映出应聘者的水平，与未来的工作或准备接受的训练有相关性，与社会综合能力，诸如工作适应能力、分析能力，操作能力和组织能力有相关性。这在专业测试中尤为突出。（2）标准的有效性，即测试的

47、成绩是否与工作能力呈正相关的关系。,2019/11/29,70,有效性是测试的最重要的特性。为了搞好招聘工作应该尽量提高心理测验的效度。为此，可以从两个方面努力：一是要设计和应用心理测验时，努力提高其信度。即提高测得分数的稳定性、重复性和可靠性。信度系数是衡量信度大小的尺度，为了提高信度系数，心理测验题目的设计应客观、科学，并且容易为应试人取得共同的理解（因此应考虑不同的民族和社会因素、文化因素的影响），并且在测验过程中保持规范化、标准化的氛围。二是要搞好招聘宣传。扩大应聘者队伍，减少录取率。录取率指计划录用人数与实际应聘人数之比，它是影响测验效度的第二个重要因素。如果录取率为1OO心理测验自

48、然用处不大。若录取率为1，用心理测验择优录用的员工，未来平均工作成绩偏好的可能性就比较大。,2019/11/29,71,诊断性面试,诊断性面试是招聘人员通过与应试者交谈，或让应试者实际操作，对应试者的能力作当场的测验和断定的测试方式，它可比较全面地考核应试者各方面的素质。,2019/11/29,72,情景式面试提供一种情景，观察面试者在其中的反应。这种面试关注被面试者与未来行为相关的意向或倾向，而非过去的行为； 行为描述式面试采用一种专门设计的问题来了解求职者过去在特定情景下行为的结构化面试方法。这种方法能避免对求职者个性作出评价，避免了假设的和自我评价的问题，并可根据被试的行为形成问题； 综

49、合式面试具有前两种的特点，且是结构化的，内容重要集中在与工作岗位有关的知识、技能、能力等个性心理特征。,2019/11/29,73,结构化面试由一系列连续向申请者提出的与工作有关的问题构成，包括情景问题、工作知识问题、工作样本模拟问题和关键工作内容模拟问题以及工资要求问题等五类。 半结构化面试对构成要素中有的内容作统一要求，有的则不； 非结构化面试对面试构成要素不做任何具体规定的面试，由面试者提出探索性的、无限制的问题；,2019/11/29,74,压力型面试是将被面试者置于一种不舒适的环境中以考察他对压力的承受能力。目的是鉴别那些敏感的人，特别不能忍受压力的人和特别能忍受压力的人。 鉴定性面试主要是上级主管和同事对被面试者的工作绩效所进行的评定。,2019/11/29,75,第六章 培训与开发,2019/11/29,76,对企业组织而言， 培训可以发掘人的 潜能，发挥人才作 用，为组织目标的 实现服务,就员工个体而言， 培训可以使员工 适应新环境，掌握 新技术，了解不断 更新的组织任务， 应付要求更高的 挑战性工作,