1、库存控制策略如何才能够保证产品有竞争力?控制运营成本是关键！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！现在商业的竞争早已经不再是单纯意义上的单个企业的商业行为，无论是策略化的企业联盟、Lean SCM（敏捷供应链）还是诸如 ECR（高效客户化响应机制）等等新兴的管理技术的出现无疑都是因应这一趋势的产物;看一看我们的身边，一方面空前强大的制造机器在不停的制造着大量的产品，而另一方面面对琳琅满目的货架消费者又往往无所适从;消费者和我们面临着同样的选择，面对繁杂、多样的产品和过剩的信息我们究竟该何去何从?从本质上来看问题的核心是我们如何才能够在保证维持并尽可能提升有竞争力的客户化服务水平的前提下去控
2、制我们的运营成本！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！正如同我们所熟知的 7R 原则一样（图 1），供应链系统的优化是一个长期、持续的行动而绝非是一时一地一组织的短期行为;这其中既有来自外部的竞争性变化因素和相关的社会化要素，又有来自企业内部对提升自身核心竞争能力诉求的内部因素。从企业内部要素来看:库存计划、需求计划预测、供应链响应速度、系统的准确性和差错率四个方面无疑是我们关注的焦点所在。而库存状态的变化、跟踪、控制也早已经超出了我们通常概念下的纯粹数量的概念，从业内最新的一些管理技术动向来看，策略性合作伙伴关系联盟已经成为了我们共同的挑战。在国内竞争国际化、企业生存社会化、同业竞争残
3、酷化的今天，“客户- 企业-供应商”，已经不再是传统意义上的三个独立的运作单位，正如同我们的运作管理平台正在从传统的“ERP”跃升为“SCM”一样，没有我们合作伙伴的积极参与，我们的供应链系统就如同无源之水、无本之木，而库存计划的控制管理也同样有赖于我们对“客户- 企业-供应商”三者关系的定义和策略性双赢联盟的形成和维系！ECR-高效客户响应起源于美国的 ECR（efficient customer response）最先是由全球的零售业巨头沃尔玛在 QR 快速响应（Quick Response）概念的基础上发展而来的，并最先在食品行业得到了推广（图 2）。无论是 ECR 还是 QR 其产生的
4、背景并不是问题的关键，问题的关键在于 ECR 概念背后的理念能给我们实际的运作带来什么?应该说无论是 ECR 还是 QR 其产生并得到大规模推广的一个极其重要的前提就是 IT信息技术的飞速发展，我们很难想象如果没有 EDI、电子条码系统、前端的 POS 系统等基础平台的存在，ECR 将如何去运作！ECR 的核心正在于将原本各自独立的客户、企业、供应商三者整合为一个策略性的联合体，并以先进的 IT 资讯系统为平台，以快速满足客户化的服务需求为前提，形成一个从产品设计到生产制造、配送分拨乃至卖场布置、促销策略等等，形成覆盖整个业务流程的动态双赢的商业生态系统！区别于传统的 Push-推式作业系统的
5、是 ECR 是典型的 Pull-拉式作业系统，整个流程、链条上的作业始自客户的需求，并围绕这一核心整合整个系统的资源以最小的投入来满足客户化的服务需求进而获得预期的收益!正如同前面所述，EDI 、Bar-code 、RFID 等基础平台技术的发展使 ECR 更加如鱼得水！因为 ECR 的核心是:协同、共享、双赢，而基于Bar-code、RFID 等数据采集技术的电子资讯交换系统将使我们在终端平台上可以即时的得到卖场商品的销售变化情况，从而彻底杜绝库存过剩甚至需要降低安全库存的设置标准！CRP-连续补货系统正如同前面所述，CRP（Continuous Replenishment Practice
6、）是和 ECR 系统相伴生的运作策略，没有 ECR 系统作为平台，连续补货系统将无法运作。而资讯的共享显然是所有流程的核心所在（图 3）！前端的 POS 系统数据通过 Internet 网络和 EDI 系统将直接或间接（这主要取决于我们对于共享数据权限和层次的控制）地即时呈现在相关策略联合体的终端机上，并成为其连续补货的依据。在这里我们通常所说的规模化运输、经济运量控制等等似乎不再适用，而且看起来我们的配送成本还要大幅度增加。现在的问题有两个方面的考虑:基于 ECR 策略的 CRP 和基于配送成本控制的规模化运输哪一个对我们更为重要，更有现实的价值意义呢?答案显而易见，没有人会认为后者会是我们
7、的选择！相较于由配送成本带来的整体成本降低但几乎可以肯定的是会影响我们的预期收益，显然基于 ECR 策略的 CRP 连续补货会给我们带来更多的现实利益，CRP 连续补货所带来的系统周转效率的提高往往可以轻松的补偿我们在配送成本上的损失！更不要说在客户忠诚度、减少终端缺货等方面的隐性收益了！另一个问题是基于 ECR 策略的 CRP 和基于配送成本控制的规模化运输是完全对立的吗?无可置疑，所谓运输规模的优化、控制是相对于配送的批次、批量而言;没有量化批次、批量的配送很显然，所谓的运输规模的优化控制并不具有多大的现实意义！简而言之，正是流量、频率两个要素的存在才有了所谓运输规模的优化和控制;从另一个
8、方面来讲，正是基于 ECR 策略的 CRP 连续补货带来的批次、批量的变化才让我们的运输规模优化更加富有现实的财务价值！VMI-供应商管理库存VMI( Vendor Manager Inventory )供应商管理库存，显然也是和前面两个系统相关联、相依存的，VMI 系统的成功之处在于，将库存水平的设置标准指向为基于前端 POS数据系统的可靠、详实销售预测，并以此来减低库存规模进而维持库存量的最佳化，通过整个 ECR 策略联合体的协同、互动藉由小规模的连续补货，提高 SKU 的周转频率，来减少渠道终端的缺货，响应快速变化的市场需求！ VMI 实施的两个关键环节在于: 市场需求的预测和补货计划的
9、确定！而这正是前面两个策略的核心所在！几个问题资讯共享 VS 商业秘密。对于任何商业企业而言，资讯的价值显而易见，没有人会将其所有的商业计划大白于天下！但如上所述，这三个策略的展开，其核心的核心便是资讯的共享！究竟我们应该何去何从?自建资讯共享的平台还是外包给第三方?总之这是一个极其敏感的话题，也正是我们标题所谓策略性合作伙伴关系的意义所在！IT 资讯平台。IT 资讯平台的搭建无疑是我们如上三个策略的关键所在，无论是基于Bar-code 还是 RFID 等等不同数据采集手段的数据采集，还是数据处理、共享等等，基于EDI 系统的共同的资讯文本格式无疑是一个极其重要而又容易忽视的问题！从另一方面来
10、看，我们的 IT 资讯系统所涵盖的功能模块，也已经远远超出了我们从前端数据采集系统到数据分析处理系统乃至到 WMS-仓库管理系统、DTMS-配送、运输管理系统等等，我们的系统越来越复杂、越来越庞大！但是我们的软件系统往往来自于不同的供应商，带来的问题就是系统的兼容性问题！协同。如同我们的标题和前文所述，策略性合作伙伴关系是我们的核心所在，但真正意义的协同、双赢等，乃是一个对有竞争力的共同利益的共同追求所构建的策略联盟！没有共同的且对各方均有竞争力的利益显然很难形成一个真正的策略性联盟！协同当然也就无从谈起了！来自易观国际在 06 年对国内制造商准时履单率和供应链绩效自我评估调查表明（图4），只有不到 10%的被调查企业能够保证有超过 80%的准时履单，同样也只有不到 9%的企业在对自己的供应链绩效的自我评估中承认其供应链系统绩效比较高！说明什么问题呢?正如同法拉利车队在 F1 赛场上所向披靡正来自于其持之不懈的对速度的追求和完美无暇的整体团队合作一样!商业竞争的核心也在于我们对于纷杂多变的市场速度化的响应及其背后强大的策略性 ECR 联合体的高效运作！
