1、如何诊断公司战略的成败得失经常有朋友问我，你是专门搞战略咨询的，那战略诊断应该怎么做呢？确实，战略规划难，战略诊断更难。绝大部分的战略规划都在依葫芦画瓢，真正追问一句你的公司战略究竟有何成败得失，回答者往往避重就轻，或者语焉不详。战略诊断难在哪里1、从“无”到 “有”的战略“素描”难。任何企业都有自己的战略，即便是街边练摊的，也知道在位置、时段和食客的偏好上做文章。很多企业家对于企业的发展、对形势的估计都有自己的判断，在脑子里都有关于公司战略的片段，还没有落在纸面上，也还说不太清楚。要把这些片段串起来，从“瞎子摸象”变成战略的“3D 图形”，完成企业的公司战略“素描”，是战略诊断的难点之一。2
2、、不同公司的战略变化多端，不易捉摸。企业的战略选择不拘一格。“夜里想了千条路，天亮依旧磨豆腐”是一种战略选择，“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”也是一种战略选择，没有好坏之分，只有适合不适合自己。在产业跨界如此频繁，商业模式创新层出不穷的今天，同一个行业的企业战略也有很大差异。比如煤炭流通行业，从煤炭采掘、煤炭物流，到煤炭消费环节，都有实力雄厚的国企巨头参与其间，也有以“煤炭供应链管理专家”为战略定位的民营企业，利用网络效应，结合服务和金融手段打造新的煤炭流通王国。再比如旅游行业，同样都是“吃住行游购娱”，有的企业以重资产为依托延伸产业链，有的则选取市场化特征更明显的“购物” 环节入手。“说一
3、套，做一套” 也是常见的公司战略现象。比如某企业看起来明线做医药产业园区，暗线仍然是搞房地产，通过和有关部门交换优质土地资源，快速开发然后售出获利。不拨开战略的迷雾，猜不出谜底，无法准确完成战略诊断。3、同一家公司的战略需要通盘考虑发展阶段、时间节奏和层次深度。放在时间纵深的维度看，同一家公司的发展战略也可以有很多表现，而且都有合理性。企业要判断的最关键问题往往不是“应该做什么才对”，而是“到了该做这件事的时机吗”？该做而没有做，错失机遇是问题；不该做而做了，危害比错失机遇更大。因此，快速了解行业和公司，掌握企业发展的 Know-how，洞悉行业中公司战略的发展演变路径，形成框架感，再综合考虑
4、公司战略有关“能做”、“可做”和“愿意做”基本假设的关键支撑因素和对策，才能真正可靠地得出战略诊断结论。战略诊断的常见误区1、按战略规划过程的逻辑进行战略诊断。战略规划一般分为战略分析、战略设计和战略实施三个阶段：三段式的战略规划是一个思考或者设计公司战略的推进过程，而不是公司战略的逻辑本身。战略诊断如果按照战略规划的逻辑展开，容易变成菜单式的盘点，“有没有使命、远景和价值观”，“是否有竞争优势和核心能力的表述”等等，不容易深入到对战略本身的探讨，达不到识别问题的目的。2、钟情于某个传统的模型。公司战略初学者容易随意使用模型，不顾模型的出发点、目的、角度，“手里有锤子，看见的都是钉子”，生搬硬
5、套。教科书上诸如 3C 模型、麦肯锡三层面模型、波士顿矩阵等等，都有特定用途，只是用于对某一战略具体问题进行解释和判断。比如“麦肯锡三层面模型”主要用于判断企业的业务布局是否在时间上有合理安排，“波士顿矩阵”则是用于判断去也在现金流匹配方面是否均衡。好的战略诊断，都是以观点呈现为主，表现上是“观点下有模型”，而不是以模型和工具堆砌为主，按图索骥，事无巨细列出模型再找观点。3、用战略管理诊断代替战略诊断。企业中的战略管理一般是指战略闭环，即“战略规划、计划预算、业绩管理、战略调整”的管理过程。在实际的战略诊断活动中，往往变成只是评价公司战略的管理运行过程，观察“战略思路是否统一形成共识”、“公司
6、战略是否有效传播到尽人皆知”、“是否有明细的目标分解和相应的计划预算管理过程”等等，对战略本身的成败得失避而不谈，敷衍了事。4、诊断不深入，忽视企业个性。大部分战略诊断让公司管理层有“不解渴”的感觉，主要原因是浅尝辄止，没有触及到战略的核心命题。对企业何以成功的原因缺乏洞察，未能深入探索思考公司战略究竟存在什么问题，痛点在哪里，深层次原因是什么，是哪种思考方式导致的，等等。同时，也有盲目复制其他企业成功经验、简单套用作为本企业的战略诊断标准的问题。战略诊断七步法战略诊断不存在一个完美的蓝本用以比对，也没有两家完全一样的公司和完全一样的公司战略，好的战略诊断必须是个性化量身打造的。在指导思想上，
7、战略诊断需要遵循“产业为本，战略为势，创意为魂，金融为器”的十六字诀，按七个步骤展开：以产业生态和行业变迁为判断基础；以企业的发展沿革、经营效果为重要线索；从企业的实际战略举措中识别战略意图和行为，并评价成败得失；综合权衡战略布局和要素之间的内在匹配；推演发展趋势，力求适应和创造未来；有效管理目前面临的重大战略风险；规范化战略管理过程。1、战略背景梳理 建立诊断基础战略背景梳理主要关注企业所在的产业和行业发展阶段特征、下游环节或消费者的需求变化、标杆企业经验、产业创新和重构的动向和趋势。战略背景的梳理关键还是“产业为本”，把握产业变迁和跨界重构的规律，完成产业从蒙昧状态到快速发展、从渐趋成熟到
8、创新重生这一变化趋势的系统判断，再厘清市场需求特征，由此对企业的命运及战略方向可望形成框架性认识。公司战略是公司在特定经营环境下的选择，抛开企业发展背景妄谈战略肯定会招致较大的争议。实战中那些纵横捭阖的经典战略无一不是建立在行业大跨度的演变基础上。比如昔日的国美苏宁把握了家电消费渠道薄弱的产业变迁机会，迅速做成大平台，成就霸业，但在电商时代失了先机。通讯技术的突破性创新背景下，手机的快速普及成就了诺基亚王者地位，却被更加重视消费体验的苹果和三星战车碾过。硝烟还未散去，善于将互联生活方式和公司价值链紧密结合的小米手机异军突起，即将上演下一个神话。惊心动魄的行业变迁无时无刻不在提醒，洞察行业是战略
9、选择的关键，否则必然上演“今天的村庄，还唱着过去的歌谣”。2、战略效率诊断 盘点经营结果战略效率诊断要关注的问题包括：公司各项财务指标表现如何、企业发展速度是否正常；具备何种行业地位、和竞争对手或标杆对比表现如何、还有那些突出的经营业绩、存在哪些主要经营失误等等。比如判断企业的增长速度是否合适。企业发展速度上，有的企业喜欢稳健也有的喜欢快速。当然如果速度快一点，象骑自行车，能掩盖很多问题，但也提高了经营风险。总的来看，需要考虑五个方面:（1）行业。快于行业平均增长速度是最好不过的。（2）客户。要跟得上目标客户的增长速度和消费需求的转移节奏；（3）资源。企业撬动的资源能摆多大的摊子；（4）竞争对
10、手。力求不低于竞争对手的速度。（5）其他利益相关者。满足投资人和合作伙伴的要求。再比如经营得失问题上，某中小型装备制造业企业，因为缺乏对行业变化的洞察，对金融危机带来的影响估计不足，大干快上的思路误导下，投资亿元修建新厂房及办公楼。寻求上市未果，陷入进退两难的境地：进，则需追加巨额投资，但近年来该行业企业销售收入大幅缩水，现金流枯竭，难以为继；退，则形成巨额沉没成本，亏损将立刻显示在账面上。作为一个重大的战略投资失误，该企业下一步战略转型必然要高度重视如何盘活固定资产这一命题。3、战略行为诊断 评估战略选择战略行为诊断要回答的问题包括：企业发展历史沿革及由此形成的路径依赖制约战略创新的程度如何
11、；企业达成愿景的发展路径和策略是否存在明显的缺陷（战略思路）、企业依托的关键资源或者价值链环节是否合理和可持续（价值定位）、企业的选择的增长方式是否有效（增长模式）、从产业的高度进行布局的完成程度如何（产业思维）、产业和金融的相互促进情况（产融结合）等等。把握企业的前世今生，明了企业发展的历史和本质特征，才能形成战略思考的“代入感” ，进而洞察到因为路径依赖产生的发展惯性，再抽丝剥茧找寻到成功密码。只有识别出该企业的战略是 2.0 版本，还是 3.0版本，才谈得上全面公正地评价。回顾激荡三十年，主流的企业群体从重视营销的创业阶段一路做大，从“万马奔腾”经过整合重组阶段到“一骑绝尘” ，再进入
12、关注“加减法” 的集团化经营阶段，接着在全球化分工劣势大环境下摸索产业升级转型，进而在“国进民退”背景下因为生存空间狭窄不得不挣扎着寻找更加公平的发展机会，目前在电商时代还要力求完成移动互联和大数据的业务创新。一路走来，有荡气回肠，有横空出世，有英雄气短，也有柳暗花明。不同规模的公司战略有不同的表现。小公司战略落脚在运营上，主要关注营销和研发，解决规模从无到有的问题；中型公司战略落脚在规划上，关注方向和目标，完善商业模式，解决做正确的事情的问题；大公司战略落脚在组织和人上，关注规范和风险，解决正确地做事的问题。如果偏离这一判断，就要关注是否出现了战略偏差。很多企业都有欲说还休的战略成功之道，很
13、可能因地制宜设计了精巧的发展方式。比如某房地产企业，核心能力集中体现在企业家强大的政府关系协调和资源获取能力、及时把握发展机会的敏锐眼光和执行力、因地制宜将地产融入本地产业发展的洞察力等等。存在即合理，但要注意到，这一类秉持“资源依托型战略”的企业，正在或者即将面临痛苦的转型，即如何从与体制联姻、资源互换的机会导向转型为扎根市场、做好产品、形成能力、抓好管理的价值创造导向，真正形成造血能力，走出一条内生增长之路。可见，深刻理解公司战略，问题识别和解决之道就呼之欲出了。4、战略匹配诊断 考察战略贯彻战略匹配诊断要回答的问题包括：企业质地如何，企业家、资本、产业、资源和管理（ECIRM 模型）五者
14、之间的关系是否符合行业需要，互动是否良性；业务模式对公司战略的支撑是否充分，内在逻辑是否一致；业务布局是否在时间上有合理安排，以及在现金流匹配方面是否均衡；是否形成了清晰而高效的商业模式；内部业务协同情况是否一如战略预期等等。比如对某家高科技企业采用 ECIRM 模型进行质地好坏的检验。这一模型从投资者的角度观察和评价目标企业的质地好坏极为简洁犀利，很容易高屋建瓴地得出对“企业家/ 管理层、资本、产业、资源、管理”五要素有效互动促进关系的方向性判断。检验发现，该企业在企业家/管理层和管理两个要素上存在重大缺陷。在资本充足、外部资源较为充分、产业形势看好的背景下，企业发展速度不快，关键在于目前采
15、用的组织和决策方式，不利于频繁的业务迭代及快速的市场反应，缺少一个果断拍板的管理者统筹全局；加之缺乏必要的管理意识更新、文化氛围的激活和充分的知识技能培训，最终导致各层级管理者管理能力不强，管理基础薄弱，内耗严重，痛失发展机遇。再比如某房地产企业，以住宅地产为主业，在区域市场开发了几个小有名气的楼盘；同时又涉足产业地产，针对当地的家具产业集群建造了家具博览城，商铺租售颇为踊跃。从麦肯锡三层面的角度看，即“吃着碗里、看着锅里、想着地里”，该企业在核心业务、新兴业务和种子业务方面均面临重大挑战。住宅地产业务方面信贷政策收紧、拿地成本上升、消费者对产品要求进一步提高，而产业地产业务在成功一例之后再难
16、有机会复制，而未来的种子业务还没有头绪。因此，该企业业务结构在时间安排上极不合理，需要尽快完成必要的业务延伸或新项目投资。又如某电子产品企业，围绕技术为核心发展出针对少数机构用户的产品，但商业模式还较为初级，只是针对用户需求被动完成产品的研发、生产和销售过程，利润率不断走低，盈利模式单一，企业规模的扩张严重依赖于产品种类的简单累加，亟待完成商业模式创新，通过缜密研究下的发展策略引领市场，扭转被动局面。5、战略适应诊断 回顾趋吉避凶战略适应诊断要回答的问题包括，企业是否密切关注了行业中可能形成重大影响的趋势和热点；企业是否准备好了有效把握机遇、规避挑战；企业是否充分发挥了自身优势，并对劣势所在有
17、所提振；独特能力的发挥和关键资源的利用是否充分等等。企业要解决的战略问题总是具有鲜明的时代特征，要求企业围绕行业发展特征，把握阶段性热点，在大变化中抓住大机会，同时完成系统思考。比如 15 年前央企改革与再造蔚然成风，10 年前外贸企业出口受阻无奈转内贸，5 年前企业开始都想要改造商业模式搭上资本运作的顺风车，现在的企业无论何种业务模式都希望插上电商、移动互联或者大数据的翅膀。一些行业已经出现了值得关注的重大变化。比如房地产行业已经进入“下半场” ，地产大鳄万科谋变，从跑马圈地转向成熟楼盘社区服务经营。万科正在尝试摸索一条靠“管房子”来赚钱的新模式，从“上半场”万科“为普通人造好房子”到“ 下
18、半场”万科要“ 盖有人住的房子”。把既有社区资源和消费需求加以整合，辅之以创新的信息化手段，将可能打造出全新的市场空间，这一变化极有可能从根本上改写房地产行业的格局和重新划分行业边界。6、战略风险诊断 衡量风险防范战略风险诊断要回答的问题是企业是否对重大风险有充分的认知和对策，具体为成本费用结构变化、政府管制等行业风险；技术更新换代/专利失效等技术风险；突如其来的巨头参与行业竞争的竞争对手风险；顾客偏好转移、对少数客户依赖等顾客风险；研发、并购、IT 等项目风险等等。比如项目风险而言，研究显示不同类型的项目风险见下表：评估显示苹果 iPod 项目成功的可能性不高于 10%，丰田新品汽车普锐斯项
19、目成功的可能性为 3%-5%。针对这一风险，企业必须开发对应策略。以苹果为例，苹果 iPod 项目小组采取了一系列措施提高成功的可能性：下手要快，抢在竞争对手之前获得成功；让员工将全部心思投在这个项目上；任何人之间都可以自由地交流；购买技术或取得技术许可，不自己从头开始研发；将注意力放在自己的优势领域（iPod 的操作界面设计）；反复地设计直到取到完美的效果；产品的首发一定要酷到极点，让全世界的眼球都不忍离开；及时推出改进版本；不断增加新的服务内容，来满足不断增加的用户需求等等。比如某中型国有企业集团面临的一个重大的风险是改革风险和战略执行风险。对这些涉入市场化深水区的国有企业而言，不仅对思想
20、观念的改变要循序渐进，解决好节奏问题；还需要集团班子统一思想，具备改革的勇气；对涉及到的利益重新分配问题更需要如履薄冰，否则容易引发内部矛盾，若不及时疏导则可能短期内成为改革的阻力；对决策效率低、管理水平差影响落实执行的风险问题也要高度重视。这些风险的存在将对该集团随后制定的战略规划带来重大影响。7、战略管理诊断 稽核保障机制战略管理诊断要回答的问题包括：企业的战略规划是否清晰，各要件是否齐备；战略管理闭环（包括战略制定或调整、计划预算、业绩管理、战略回顾四个环节）是否建设完整；公司战略的内外部传播是否到位，是否形成共识；公司内部的战略职能设置是否健全；企业是否有明晰的战略边界及预警体系。以某
21、多业务板块企业为例，对其进行的战略管理诊断发现若干常见问题：战略目标方面，各业务未来的发展方向和财务目标相对明晰，但在行业地位、管理水平、社会责任等方面缺乏明确要求；战略路径方面，未来 3-5 年怎样分步走还未明确，实现何种阶段性目标未细化；核心的战略举措尚未提出；业务战略方面，各业务的发展方向已经形成框架，但业务策略、业务细化目标和能力培养要求有待清晰；职能战略方面，各管理职能部门尚未对自己的职能工作做出整体的、长远的职能战略规划。再如我们通过问卷调查发现某企业上下对公司战略各有自己的理解，包括三种典型看法： “四大金刚型”，即在现有的四大产品领域齐头并进发展；“技术平台型”，即建立起核心技术为基础的研发及生产平台，以技术驱动行业应用；“创业平台型”，即在现有业务基础上，做市场化方式孵化创业项目的集团产业化平台。对同样业务出现的多种看法，正是战略宣贯不充分，战略思路不统一的典型表现。结语战略诊断的过程标准化为七步，但是在实际诊断过程中，又不应该拘泥于这些步骤。根据企业实际情况，犀利简洁，直奔主题，才是好的诊断结论。战略也是一种创意，真正的战略家是不拘一格的。过于结构化和指标化的战略本身就削弱了战略创意的力量。结构的目的是超越结构，这也是一种值得追求的境界。结构是苍白的，战略之树长青。
