1、广州天维信息技术有限公司专注于银行绩效考核，成为细分市场冠军Http:/E-mail:银行身边的绩效考核专家 13年专注于银行绩效考核解决方案，市场占有率第一，已成为名副其实的银行绩效考核专家 实施180多家不同所有制银行的绩效考核系统，成功案例超过所有竞争对手的总和 13年丰富的专业知识库，积累了大量考核模型、考核指标，并总结出通用考核模型 三位一体的实施理念，不仅为客户提供系统，更为客户提供效果总编: 张国友 编辑: 罗秀慧 肖景元 张 伟 黎 洋 欧阳杨 刘玲宏Contents会议概述第三届“银行绩效考核总经理交流会”在银川隆重举行专题研讨议题一： 客户经理队伍如何分设专题研讨议题二 如
2、何制定更合理的业务认领及业绩分配规则目录第三届“银行绩效考核总经理交流会”在银川隆重举行会议概述目录Conference summaryContents1银行绩效考核专刊广州天维信息技术有限公司继2013年11月13日在山西运城成功举办第二届银行绩效考核总经理交流会之后，在业界引起了巨大反响，得到了客户的广泛赞誉。为了满足广大用户关注考核效果、借鉴先进经验、提升考核管理水平的需要，2014年11月13日，广州天维公司在宁夏银川举行了第三届银行绩效考核总经理交流会。会议背景如何正确发挥绩效考核系统的作用，保证绩效考核的效果，使之成为银行管理的利器，成为银行管理者关注的重点，也是天维公司关注的重点
3、。但是，一直以来，业务管理部门和科技部门都苦于没有一个讨论的平台，没有一个高层次的经验交流平台。 有鉴于此，广州天维公司每年都举办一次针对天维公司的用户，主要由绩效考核业务牵头部门和科技部门总经理参加的绩效管理经验交流会。在已经举行的两届交流会上，参加的人数越来越多，讨论的主题包括绩效考核系统的应用推广、虚拟行员管理、业绩关系转移等问题，反响强烈，取得良好的交流效果。主办方致辞 各位领导，大家早上好。非常欢迎大家来参与我们这次的总经理交流会。我们公司从12年开始举办总经理交流会，至今已经是第三届了。从第一届9家银行，12位客户，到今天57家银行，133位客户参与，我们总经理交流会已逐步成为大家
4、相互交流、相互探讨的平台。在以前两届总经理交流会中，大家的发言、交流都很积极，我们也希望今天大家能够踊跃发言，诞生出新的明星。天维公司目前合作客户超过180家，从2001年到现在，一直专注银行绩效考核，我们的服务内容、服务深度一直在变，不变的是一直专注绩效考核。我们公司在2008年以前只做系统，从2008年的齐鲁银行开始做咨询，2012年开始推广我们的应用推广业务，现在我们提出了一种全新的服务模式“数据服务”模式，即围绕绩效考核的核心覆盖绩效考核的全生命周期。目前数据服务已有12家银行选择，特点就是内容全包、费用全包、长期服务。另外，今年开始我们推出了绩效考核的移动应用，我们以前很少关注多少人
5、登陆，现在通过移动应用把考核结果推广给各行员，来提高绩效考核系统的利用效率。15个省份：江苏、浙江、河南、山西、山东、江西、贵州、湖南、湖北、云南、陕西、内蒙古、四川、青海、甘肃57家银行：如渤海银行、江苏银行、温州银行、齐鲁银行、武汉农商行、大丰农商行、西宁农商行、凯里农商行、上高农商行、舞钢市联社、阳泉市办等。 130多名代表：行领导达到16名，其他与会嘉宾多为银行主管考核的业务部门（人力部、计财部、公司部、业务发展部等）总经理和分管科技的总经理等。 会议形式与内容 此次会议全部采用论坛形式，由主办方支持，与会嘉宾参与讨论，包括分享经验、探讨问题、难点答疑等。会议主要分二部分：第一部分：围
6、绕“客户经理队伍如何分设和客户分层如何落地”等主题进行讨论和探索。第二部分：围绕“如何制定更合理的业务认领及业绩分配规则”等主题进行交流和研讨。编制按：银行绩效考核总经理交流会是由天维公司围绕“提升绩效考核效果”这一核心主题而举办的银行间交流会，每年举办一次，每次会议专设与考核相关的话题，参会对象包括绩效考核业务牵头部门和科技部门总经理，会议旨在“聚焦绩效，解码考核”。出席会议情况地址：广州市天河区软件路11号D栋6楼电话：020-22139717传真：020-22139700邮箱：3银行绩效考核专刊专题研讨 专题研讨SeminarSeminar议题一： 客户经理队伍如何分设第一部分：主题导言
7、第二部分：主题讨论2 银行绩效考核专刊主持人：广州天维信息技术有限公司咨询部总经理 刘聪斌不同的银行其企业规模、发展战略、经营理念、发展阶段皆有差异，客户经理队伍的分设也存在诸多差别。客户经理专业化的发展经历了一个比较漫长的过程，在早期的农信社、农商行中，客户经理更多是一种信贷员的定位、分工，更多的是做一些信贷业务。随着业务发展、银行改制，这种信贷员逐步发展为综合性客户经理，但是身上依然还有较多信贷员的烙印。根据业务发展、专业化团队建设的需要，银行逐步将综合客户经理细分为公司业务客户经理、零售业务客户经理。不少城商行、规模以上农商行会将公司业务客户经理细分为公司客户经理、小企业客户经理、微贷客
8、户经理等，甚至一些股份制银行还会设置投行业务客户经理、国际业务客户经理等。而对于零售业务客户经理，则会细分为个贷客户经理、理财经理、财富中心经理/私人银行经理等。当然，低柜柜员、大堂经理在零售板块也充当了十分重要的角色。某股份制银行客户分层经营的案例如下：（1）对于对公客户，交由公司客户经理、小企业客户经理进行营销与维护；（2）而资产总值在20-300万的零售客户，则交由零售客户经理（包括理财、个贷客户经理）进行维护、管理。资产总值总值超出300万的零售客户转交贵宾理财中心集中管理、共同维护。（3）资产总值在5-20万客户交由低柜柜员维护、管理，超过20万以后转交至零售客户经理维护。（4）对于
9、资产总值在5万以下客户经理，全部交由大堂经理进行维护管理。这家行的大堂经理主要定位为大堂引导员。不同类型客户经理其定位、职责、分工皆有区别，相应的其考核侧重点也各有不同。我们先围绕公司条线客户经理、零售条线客户经理两块来展开讨论。对于公司条线客户经理，各家行出于加强专业化团队建设、业务上收便于集中管理等因素的考虑，纷纷开展了公司条线客户经理的队伍分设。在这一过程中，以下6个关注点是各家行主要关注、讨论的方面：（1）大公司业务上收以后，公司客户经理营销团队在分行还是管辖行层面设置？还是设置多支公司客户经理团队，一个团队是否服务几家支行？（2）在团队专业化设置时，是按行业还是区域设置？是否采用业绩
10、双算、影子考核？（3）公司、小企业授信业务边界以哪种标准界定？业务边界明确以后，是否允许业务部分交叉？（4）涉及到公司、小企业的移交时，相应的移交、分润机制如何建立？（5）个人经营贷归属于小企业条线还是零售条线？（6）三类客户经理考核各有侧重，有哪些差异？首先，关于公司客户经理队伍分设所列出的6大关注点概况起来是3大方面：团队的管理、业务的管理、人的管理。在营销团队的管理方面，我们行分为总行、分行两级。总行管理是以各个分行的考核为主要手段，另外还有一些直属经营部门的考核。直属经营部门与分行在考核时有业务交叉的话，这类业务是我们认定的重点发展业务，为平衡直营部门的专业专注性与分行的个性化管理的双
11、面需求，一般情况下采用影子考核。在业务的管理方面，各家在队伍分设过程中都会碰到业务交叉问题，如小企业、大中企业的业务交叉。这一问题从绩效的角度看是“交叉营销”，从业务的角度看是几种业务之间的混合模式，如通过产业链延伸、供应链延伸建立了小企业、大中企业、营销客户经理间的联系。在这种情况下如何区分业务边界、利益边界，个人认为并没有一个完美的办法，无论是采用影子考核还是利润分层都有其优缺点。南京银行 公司部经理 王昕南京银行在客户经理分设方面的做法是按公司客户经理、小企业客户经理、个人客户经理、理财客户经理四个条线的来进行队伍分设。在队伍设置层面上，目前在分行层面设置有营销部门、团队，与支行、网点是
12、平行的。在队伍专业分工方面，目前没有按行业来分设团队，针对一些小企业的需求，特别布局和设置了专门的网点、团队。在对公司、小企业授信业务边界的界定方面，目前行里参考国家发改委和行里自定的两套标准。通过南京银行 公司部副总经理 经涛5银行绩效考核专刊专题研讨Seminar专题研讨Seminar4 银行绩效考核专刊这个标准来区分大、中、小客户。在明确了业务区分标准以后，客户经理是不允许业务交叉的，对于超出业务范围的客户，需要办理客户移交手续。我们已将产品经理作为我们行队伍分设的重要关注点，并且制定了产品经理的相关规划，初步考虑是采用影子考核，具体的考核办法还在探讨中。小结：南京银行在客户经理分设时，
13、有以下几个特点：第一，设立四支客户经理队伍：公司客户经理、小企业客户经理、理财客户经理、个人客户经理；第二，对经营部室与支行、网点的交叉业务采用影子考核模式；第三，在公司、小企业业务边界上有明确界定标准，业务不交叉。其次，关于南京银行在不同类别客户经理在考核上的侧重点的差异方面，我们认为考核不可能解决我们经营管理过程中所有问题，还是应该让考核回归考核的本质。在这些年的发展过程中，我们觉得考核主要解决两个问题：（1）银行发展的基本支撑面问题；（2）未来的战略导向引导问题。未来南京的战略转型导向也是向小企业业务、个金业务发展，在这一大的战略背景下，一方面我们需要发挥考核的引导作用，通过设置一些小企
14、业业务的引导性考核，帮助扩大小企业业务及客户经理队伍；另一方面，我们也需要通过考核确保银行发展的基本支撑面，即大、中公司业务平稳发展。在考核过程中需合理平衡好“今天的征程与明天的发展”。因此，从这个角度上看，对于小企业可以有些引导性的考核，比如在小企业风险资本的计价上，EVA的核算上，给予一定引导、调节。同时，虽然计价上要高一点，但由于目前小企业的规模还较小，总体还是能够相对平衡小企业、公司客户经理两个团队间的利益关系。而对于大公司业务，结合其业务自身特点，在考核时对存款的回报要求、EVA的贡献、资本约束要求等都相对较高。以上是对两块业务的考核侧重点，总体上看，对小企业业务主要是进行引导，同时
15、由于其体量较小，即便多投入些资源，对于整体考核的基本面也不会造成太大影响。江苏银行是从老的10家城商行合并重组而来的，由于各种原因，各家分行的人员构成、素质等差异较大，且没有统一的客户经理管理、考核制度。在队伍分类上，我们江苏银行共设立了公司客户经理、小微客户经理、零售客户经理三大类，其中零售客户经理还分为个贷客户经理与理财客户经理。在队伍的设置层面上，目前客户经理设置在各支行，主要由支行层面进行管理，未来有计划在分行层面设置直属的业务发展部与相应营销团队，负责对重点行业、重点客户的直接营销。在相应的营销团队分工上，还没有按行业来设置营销队伍，也没有采用影子考核，未来的想法是对公司客户经理在分
16、行层面按条线化分工、管理。在业务边界上，公司业务与小企业业务基本上是分开的，其他大、中企业客户由公司客户经理负责营销、维护。我们小企业客户经理主要体现“专营”的导向，在业务边界上，公司、小企业客户经理各司其职，即小企业客户经理只能做500万以下的小企业授信业务，不能做大公司的业务。但公司客户经理能够做供应链延伸的小企业、集团公司下属小企业这两类的授信业务。若客户成长壮大以后，则必须要进行客户移交，小企业客户经理不能做主办，最多只能做协办。在客户移交以后的分润中，小企业客户经理有一年的过渡期，在过渡期内根据原客户经理的贡献进行一定比例的利润分成。在考核的侧重点方面，公司客户经理主要关注存款、模拟
17、利润，而小企业客户经理更多关注的是小企业贷款户数、小企业贷款金额、模拟利润三个方面。当然，小企业客户经理的模拟利润与公司客户经理模拟利润的计算方式有所差异。我们在制定小企业客户经理超容忍度扣罚时，即贷款质量超过容忍度以后就要进行扣罚。后来考虑到对小微客户经理有模拟利润考核，一旦客户经理名下贷款出现欠息、逾期情况时，会在模拟利润中计提资产减值准备金，客户经理的模拟利润就会受到很大影响，所以在最终考核时，采用了模拟利润的倒扣，对超容忍度问题没有做单独的考核。小结：江苏银行在业务边界上的处理上比较有特色，即小企业客户经理不能从事公司业务，公司客户经理可以从事相关关联小企业客户的营销工作。兰州银行 公
18、司业务部科长 刘啸波兰州银行整个客户经理的考核全部在公司业务部，我们行倡导的是“人人都是客户经理、人人争当客户经理”这一全员客户经理制的理念，全行共分为4大客户经理序列，包括专职客户经理序列、非专职客户经理序列、专职化的营销团队序列、行领导序列。其中，专职客户经理序列指各专职客户经理，共计400余人；非专职客户经理序列指前中后台除客户经理外的其他人员；行领导作为首席客户经理。目前，专职客户经理是在管辖行层面设置，人员的日常管理由分支行开展，其他的包括考核、培训、工资计算等都在公司部。在专职客户经理的队伍分设上没有区分公司客户经理、零售客户经理，主要是通过在行业、区域等方面设置不同调节系数，来发
19、挥考核的调节、引导作用。虽然目前区分了公司业务、小企业业务，但没有实行专业分工，所有客户经理都可以开展这些业务、明码标价，只是在计酬单价的设置上有所考虑。河南灵宝联社 理事长 吴江波总体上，在对客户经理的分工、业务分层方面，由于农信系统与城商行所面对的客户群体不同，故相应的客户经理分工也没有城商行那么细致。具体而言，目前我们联社在分工上基本还是以行政区域来划分，比较粗放，没有细分成各类客户经理。在联社层面，设置了公司、个金两个业务部门，在支行层面，仅仅是在较大信用社层面有粗略的分工，较小的信用社没有分工。我们烟台农商行去年刚改制，是由市区的5家联社合并而来，城区农商行的主要客户群体是小微、社区
20、客户。2014年7月，武汉农商行正式启动了客户经理分层营销架构。目前我们按客户的授信规模、行业来进行队伍分设，共设立了大客户团队、小微团队及专门的微贷中心。大客户团队设立在一级分支行层面及少量的、客户需求较集中的二级支行，由团队长、大客户经理、信贷助理三类人员组成。整个团队由所在分支的市场我们凉山商行是从农信系统转制而来，在早期还延续了农信“总行支行”的组织管理架构，后来为了提高业务专业化程度，在总行分设了若干中心，实行准事业部制管理、考核。在西昌这地方撤销所有支行的客户经理团队，上调到总行成立了大客户中心、小贷中心、微小贷中心、个人消费贷中心、理财中心。我们行目前的考核现状是：在总行层面，注
21、重的是机构考核，而对于客户经理基本没有什么业务分成，放权于分行、所辖行进行管理、考核。因为我们行目前只考核到机构，确实是存在着许多问题。现在一个很大的问题是当我们机构业绩不好时，机构里的客户经理、行员绩效工资都会受到很大影响，目前矛盾非常激烈。今年我行顺应战略转型的需要行刚筹建了一个小贷中心，按独立事业部的模式进行运行、管理。目前比较困惑我们的一点是，小微客户经理与原有对公客户经理的差异、区分问题，包括在管理、考核、职业发展通道等方面。另一方面是如何促使、确保客户经理由原岗位向小微客户经理转化。我行在客户经理分设上设置有公司客户经理、小企业客户经理、微贷客户经理、零售客户经理，但公司客户经理、
22、小企业客户经理的分立上还是一起考核，此外从今年10月份开始零售客户经理下再细分出理财客户经理。微贷客户经理这块也是刚刚开始，目前我们也考核存款，只是小结（主持人）：公司、小企业、微贷客户经理的考核方面主要有以下差异：（1）公司客户经理的考核侧重点主要在主要在日均存款与模拟利润两方面，当然有些行已经考核到经济增加值了。（2）小企业客户经理的考核侧重方面，存款、模拟利润等也有一定权重，但更多侧重点还是在新增客户数、贷款投放量、新产品推广等。（3）微贷客户经理的考核侧重点方面，更多侧重贷款发放笔数、贷款客户数新增、贷款投放量、产品覆盖率等这些方面。在各家银行都在提倡零售业务转型的背景下，一些股份制银
23、行、城商行、农商行逐渐将零售客户经理细分为个贷客户经理、理财经理。通过这种队伍分设的方面，一方面解决目前零售客户经理起步晚、能力素质偏弱，但工作上既营销存款又管理个贷，能力与要求存在差距的问题；另一方面也便于提高队伍专业化程度，促进业务更好发展。那么在零售客户经理队伍分设过程中，以下5个关注点是各家行主要关注、讨论的方面：（1）理财经理与传统的零售客户经理有哪些区别？（2）理财经理是否应该有自营存款或私有客户，是否应该背负个人存款任务考核？特别是理财经理的工作环境主要在贵宾理财室，与传统客户经理长期在外跑业务有比较大的差异。（3）如何更好地实现厅堂整体联动营销，厅堂各岗位的职责分工是怎样的？客
24、户推荐人与理财经理之间如何分润？（4）个贷客户经理考核侧重点是模拟利润？或是个贷投放量？（5）个贷客户经理贷后管理职责有哪些不同？今年南京银行对个金条线的考核模式做了一些调整，将整个个金条线纳入到同一个考核体系里面去了。具体而言，以前对于个金条线客户经理是采用分享设置考核指标，包括存款、个贷、理财销售等几个方面。今年以来主要以管理资产来进行考核，即将客户经理所管理的全部金融资产纳入到同一考核口径，包括理财、贷款、个人存款等，通过采用折算系数这些考核项目进行区分。另外，南京银行对于理财经理、个贷客户经理是严格分离，理财经理负责理财业务，个贷客户经理负责个贷业务，当然这两个业务也会交叉产生一些个人
25、存款。在实际操作过程中，对于新设立的网点，考虑理财业务的规模不够大的情况，会设立一个专职理财经理，另一个客户经理介于理财、个贷客户经理之间。南京银行为了鼓励行员将客户推荐给理财经理，有一个客户推荐考核及配套的分润机制。这个从客户的角度来看，其实是交叉销售。以一个成熟的网点为例，在成熟的网点里，理财经理与个贷经理完全分离，当理财经理在服务客户的过程中，获取了客户的贷款需求，则他会将客户推荐给个贷客户经理。为了激励这种交叉销售行为，并同时保证考核的便利性，我们一般采用买单式的考核模式，即单笔一次性奖励，来促进实现业务转移与交叉营销。另外，对于客户推荐考核方面，我们倾向于将我们的考核应用数据下发到分
26、行，由各分行根据自身考核需求来自行考核、激励。对于这点我们初期考虑时是希望考核尽可能延伸到每个终端，但随着我们物理网点的增设、跨区域经营的力度加大以后，相应的业务规模、管理复杂度也在不断提高，完全从从总行管理到每个终端难度越来越大。因此，我们在设置考核体系时，从总行考核分行时，采用标准化考核，同时给予分行二级考核更多的权力、自主，即我们将一些考核用数据下发到分行，各分行根据各自管理需求来进行相应的考核设置，当然二级考核回到一级考核时，还是要完成总行对分行的考核需求。江苏银行 公司业务部经理 方旻对于因支行行长业绩分配、调整而影响客户经理等级这块，我们江苏银行是这么处理的。首先，支行行长没有纳入
27、到客户经理序列，属于行政序列。同时，支行行长个人不认领业绩，主要是担心对其他客户经理造成不公平。其次，在等级评定的指标设定方面，理财经理以他的业务发生额为主要评定依据，包括理财产品销售额、存款类指标；对于个贷客户经理，以个贷累计发生额为评定依据；对于公司客户经理，以存款、模拟利润为评定依据；小微客户经理以个贷发放量、存款、模拟利润为评定依据。在首次定级时，我们是以半年的业务数据为基准，在支行内进行排名，然后根据排名按一定比例进行切分，确定各客户经理的等级。江苏银行 小微企业部经理 施聘在防止支行行长把过多业绩分配到某些行员身上方面，我们行有两方面的手段对这一行为进行制约：第一，营销费用。我们在
28、每个支行设立公共账户，由于支行行长不允许认领个人业绩，支行行长的业绩主要存放在公共账户，支行的公共营销费用就是公共账户业绩所产生的。如果支行行长过多将其营销的业绩或公共资源业绩分配给某些行员，则其能够分配的营销费用也会大受影响，进而影响他的管理权力。第二，客户经理自身的权衡。目前，我们客户经理的收入主要由等级工资、绩效工资、营销费用三部分组成。其中，等级工资主要看业绩存量，绩效工资看考核期内的增量，营销费用看考核其内业绩发生量。如果支行行长将公共业绩分给某个客户经理，短期内其存量上升，等级工资能够多拿一些，但客户经理下年或下个考核期内其增量会大受影响。因此，客户经理自身也会去权衡是否接受这些公
29、共资源账户的业绩。小结（主持人）：理财经理、个贷客户经理的考核方面主要有以下差异：（1）理财经理经理的考核侧重点，已经比较弱化个人存款考核，主要偏重于管理资产，包括管理客户资产总额、理财客户管户、理财产品销售等方面。（2）个贷客户经理的考核侧重方面，主要以日均存款、个贷投放量、个贷日均余额等考核，全面采用模拟利润的做法相对来说还比较少一点。（3）大堂经理的考核侧重点方面，更多侧重于客户、产品的交叉营销与客户的引导分流，具体包括客户推荐数、产品成功推荐数、相关业务的分流迁移率等等。议题二：如何制定更合理的业务认领及业绩分配规则第一部分：主题导言主持人：广州天维信息技术有限公司咨询部总经理 刘聪斌
30、对于各家行而言，要想真正做到按劳分配、按绩取酬就必须考核到人，而考核到人的前提又是业绩到人。因此，如何将存量业绩认定到人，增量业绩分配到人就是各家行必须面对的问题。在各家行做业务认领与业绩分配的过程中，经常会面临一些头疼问题，下面我们将会就这些问题来展开讨论、交流，这些问题主要包括：（1）员工心存顾虑，观望而不进行认领；（2）支行行长担心动到费用，出于维护自身利益考虑，不愿意将客户资源进行分配；（3）对于公共资源带来交给客户经理维护的业务，难以衡量其含金量。特别是大户，完全100%分配对其他客户经理不公平；（4）不良贷款或隐性不良无人认领。山东宁阳农商行 副行长 刘岑总体来说存量清理难度非常之
31、大，主要体现员工和领导在对于存量清理认识上存在差距，员工自主认领的积极性不够。因此单纯靠员工自主认领是不够的，必须要采用一些强制手段，以确保存量清理的成效。首先，为了区分是行员营销的存款还是自然增长的存款，我们有一个存款营销的预约系统，行员营销存款时必须要在预约系统中进行登记；之后支行行长审核、确认。这样就避免了柜台揽储、内部扯皮的现象。其次，如果新增存款是员工自主营销的，那么该行员享有100%的业绩，如果新增存款属于公共资源存款，但行员在营销过程中有一定贡献，则也会参与业绩分成。最后，我们行公共资源存款的占比比较大，我们明确规定了公共业绩必须要占一定的比例，并且产生的业绩交由支行行长二次分配
32、，这样就对支行行长形成了一定的制约，确保公共资源的合理分配。我们行的认领是从原来的老系统中转移过来，因此不存在存量清理问题。而对于新增的存款业绩，如果属于个人营销，则个人独自享有100%业绩；如果是多人公共营销的，则内部协商业绩分成比例。此外，考核系统还支撑一个存款账户跨机构的业绩分成与一个存款账户在总行、支行层面进行业绩分成，特别是财政性存款账户。最后，每个机构都有绩效考核专员，但并非拥有全部权限，有些权限设置在总行，如行员之间的业绩转移是需要通过总行，通过这种权限设置来进行业绩方面的管理。此外，我个人不认同全员营销，对于柜员是否需要营销存款，我们认为柜员的存款一般不是真实的，还是应当柜员回
33、归本职工作，做好柜面服务。贵州凯里农商行 人力资源部总经理 罗艳我们去年上绩效考核系统时，存量清理的过程中是明确要求存款业绩必须进行强制性分配，且要保证存量存款必须分配60%到行员名下，剩余的部分放在虚拟行员名下，后来运行过程中结果不是很理想。主要问题在于将存量存款分配到行员名下，其目的是为了让行员进行维护和管理，但是结果是行员并没有管好。一方面行员觉得自己没有精力去维护、管理，另一方面在业绩出现下滑以后，行员觉得这些是你强制分配给我的，下滑的责任不能由我自己承担。针对这一情况，今年我们做了相应的调整，即存款分配上是行员的自愿认领，即你认为你能维护的存款，你就可以认领到自己名下，不能维护的就放
34、到虚拟行员名下，尤其是柜员这块。让柜员做好柜面服务、做好本职工作，营销交给营销团队来做。此外，我们行的实际情况是很多大客户都是支行行长在维护，支行行长没有个人业绩，这些存款放在虚拟行员名下，产生的绩效交由支行行长进行二次分配。在贷款方面，贷款必须要全部认领到客户经理名下。但这里会有些问题，一方面大额贷款存在主办、协办客户经理的角色，但是认领时都是认领到主办客户经理名下。另一方面，在对不良贷款进行扣罚时，尤其是大额贷款扣罚，客户经理根本扣不起，于是我们行考虑设立扣减的最高限额。针对这点，客户经理认为在计算业绩、绩效时没有最高限额，但是扣减的时候有最高限额，责权利不对等。江苏大丰农商行 营销管理部
35、副总经理 朱丽华 我们行贷款业绩是根据贷款过程的角色分工来分配，具体的分配比例为：主调查人60%，复查客户经理15-20%，审批人（行长）5-10%，授信评审部5%-10%。对于同一笔贷款，其业绩分配比例与所承担的责任、扣罚比例是相同的，对于不同类别的贷款，其业绩分配比例也有所差异。工退休遗留下来的存款账户，由员工自愿认领或直接归属到虚拟行员，员工自愿认领的享受相应业绩并承担维护职责；对于自然增长的业绩，按当时办理的柜员号进行认领，即“谁当班、谁接待、谁认领、谁维护、谁受益”。对三类公共资源采用不同的分配方式，最终确保公共资源的清理程度达到80%左右。另外，对于城区的高端客户，主要是由团队进行
36、维护，如营业部负责维护管理，则营业部要切分一部分的业绩，但不分配到个人，仅仅只放到机构业绩里。河南镇平联社 发展规划部总经理 秦广彦我们联社从2002年以来就实行存量清理和绩效考核。从2002年开始，存款、贷款已经分配到个人。对于行领导营销的存款、财政性存款都是客户经理维护，同夏县农商行没有专业银行分的那么细，在总行层面分为公司、个贷、金融资产、风险管理四个前台经营部门。我们的主要业务领域是支农、支小，以支撑三农为服务对象，小微业务很少。考核以各部室、各支行为主，根据考核按季排队，奖惩兑现。我们武陵农商行目前客户经理都放在支行，总行层面设置有公司业务部、个人业务部，负责相关业务的指导、管理工作
37、，支行客户经理的内部管理放在支行。由于我们农商行所在地位于城区，现在探索把500万以上的公司业务上收到总行层面，以培养专业化的客户经理团队，促进业务发展。首先，我行把大的机构客户、集团客户上收到总行来管理，成立了两个直营大客户部：一个负责机构客户，一个负责集团客户。上收以后也存在业务分层、业绩分割的问题，以前也采用过一些分润机制来解决这些问题，但支行的意见较大。后来，通过梳理总行、大客户部、支行的定位，明确总行负责大客户的规划、发展、营销管理，直营大客户部负责新增客户、重点关键、较难客户，支行可以继续做大客户的营销、服务，并拿到相应的利润分层。通过这种业务范围的界定以后，基本理清了总、分行间客
38、户管理的利益分割的问题。富滇银行 人力资源部副总经理 赵祥湖南常德武陵农商行 副行长 唐国山西夏县农商行 行长 张娟时客户经理分配一定的业绩，另外部分的业绩放在公共资源里。熟的想法，即存量存款能不能把它砍断，谁也不分配存量存款。因为：首先，存量存款分给谁、怎么分都不太合适；其次，存量清理时会存在个人徇私、作弊的情况，将好的业绩分配到一个人头上；最后，存量存款所带来的业绩与个人营销存款业绩的含金量完全不同，有些人可能仅仅是分到他名下的存量存款多了，他的绩效工资就能拿的很多，但这并非是他真实劳动、能力的体现。但是，在存量不进行分配的情况下，就会有两个问题，一方面基数怎么确定，另一方面存量怎么维护。
39、在基数上，通过对各家网点合理测算，确定行员存款的考核基数，而不再以上年度的存量余额为基数；另外，在存量的维护上，存量这部分主要用于考核存款，由网点对存量进行维护，因为甚至多达80%的存量存款都是自然增长的。与之配套的是在绩效工资的切分上，先拿出一部分比如50%的工资考核网点存量，剩余部分再进行计价、考核增量。在贷款方面，特别是大额贷款，要考核一个团队，不能仅考核到某个客户经理，因为这不是他一个人就能营销、维护好的。根据客户经理在贷款发放中的贡献度，确定客户经理业绩分配比例，如果客户经理业绩分配比例为10%，则贷款绩效也只占10%，同样产生不良以后的扣罚也只占10%。江苏邳州农商行 人力资源部副
40、总经理 蔡文慧我这边的看法是存量必须要分配到个人，贷款也必须清理到人，只是在分配的比例上可以进行区别，如公共资源的业绩分配比例肯定比独立营销的要低。另外，在对贷款的考核方面，也只是考核贷款的收息，而不考核贷款发放量，这个就不存在存量、增量的问题，然后在逐步过渡到利润考核，这个是以风险约束为考核重点，避免客户经理因为做增量而盲目放贷。江苏阜宁农商行 市场营销部总经理 孙访华对于存量清理问题，从阜宁农商行的运作角度来看，存量还是必须要进行分配的，但是不能强制分配，利用2-3个月，由行员来自主认领。这样的好处是：一方面，假如个人存款出现下滑，进行相关扣罚的时候，行员没有话说，这是他自己维护不力造成的
41、；另一方面，如果存量存款不进行分配，那么在对增量计价以后，大家都会去挖存量的存款、账户，这个单靠网点来维护是防不住的。对于贷款方面的问题，一方面，贷款扣罚需要和贷后责任追究制度进行挂钩考核，另一方面，自然人贷款要100%分配到个人，公司类的贷款按不同的金额进行区分。分配给个人的比例不能达到100%，只能分配一定比例。此外，再配套通过计提风险金、设置不良贷款容忍度等手段对贷款质量进行控制。的、财政性存款账户小部分给客户经理、大部分给虚拟行员等等。贷款同样需要全部分配。客户经理可以搭班认领、自主协商分成比例，但每一个客户、账户分成原则上不要超过3个人。我们行在2011年至2013年提倡全员营销，所
42、有人员的部分绩效工资与他的存款任务完成情况挂钩，但挂钩的绩效工资不多，前台就挂500元。这种办法执行了3年以后，基本上员工把各自的资源挖透了，后来我们就转变做法，不再对员工下存款任务，而是采用明码标价的方式，谁拉来存款，谁就能享受收益。同时，把各序列之间横向通道打通，谁业绩做的好，谁有能力，谁就可以去做客户经理。对于工资差异比较大的情况，我的个人观点是，如果存量清理比较好，原则上不会出现这种情况。此外，这里面还有一些其他的平衡、制约手段，如果某行员存量认领多，今年他的存量绩效工资多，但是同时他所需要维护的存款也多、维护难度高，并且存款下降了以后扣罚力度也比较大，通过这种方式让行员自己去权衡到底
43、如何认领存量。同时，我们行对于大额客户、财政性存款的都是一刀切死，即绝大部分业绩都归属到虚拟行员，因此不会出现较大差距。对于增量这块，所有的增量部分都是由支行确定业绩分配比例，如果支行分给客户经理多了，那么相应的虚拟行员业绩就变少了，相应的公共营销费用就少了，这个由支行行长去权衡。通过以上这些制衡手段，就能解决客户经理之间、支行和客户经理之间的矛盾。的业绩提取比例不太一致。另外，我们对客户经理按管理的贷款金额、贷款质量等因素区分了5个等级，不同等级在考核计酬上有差异。湖南常德武陵农商行 副行长 唐国在贷款业绩分配方面，我们目前所面临的问题是行员调动以后，业绩如何进行分配、调整的问题。主要问题是
44、如果将某个能力较强的客户经理调去农村网点进行业务扶持，其贷款业绩会应调动而大受影响，为了确保客户经理的收益，给予了一个较长的过渡期。比如某客户经理从A支行到B支行，我们现在的做法是：行员调走以后，第一年70%的业绩计算给原客户经理、剩下的30%的业绩分配给接管客户经理。同时给予一个月的交接期，交接期内出现不良贷款需要进行责任认定。第二年按4、6开的比例将贷款业绩分配给原客户经理与接管客户经理，第三年原客户经理不计算业绩。江苏银行 公司业务部经理 方旻江苏银行 小微企业部经理 施聘7银行绩效考核专刊专题研讨专题研讨SeminarSeminar6 银行绩效考核专刊这个标准来区分大、中、小客户。在明
45、确了业务区分标准以后，客户经理是不允许业务交叉的，对于超出业务范围的客户，需要办理客户移交手续。我们已将产品经理作为我们行队伍分设的重要关注点，并且制定了产品经理的相关规划，初步考虑是采用影子考核，具体的考核办法还在探讨中。小结：南京银行在客户经理分设时，有以下几个特点：第一，设立四支客户经理队伍：公司客户经理、小企业客户经理、理财客户经理、个人客户经理；第二，对经营部室与支行、网点的交叉业务采用影子考核模式；第三，在公司、小企业业务边界上有明确界定标准，业务不交叉。其次，关于南京银行在不同类别客户经理在考核上的侧重点的差异方面，我们认为考核不可能解决我们经营管理过程中所有问题，还是应该让考核
46、回归考核的本质。在这些年的发展过程中，我们觉得考核主要解决两个问题：（1）银行发展的基本支撑面问题；（2）未来的战略导向引导问题。未来南京的战略转型导向也是向小企业业务、个金业务发展，在这一大的战略背景下，一方面我们需要发挥考核的引导作用，通过设置一些小企业业务的引导性考核，帮助扩大小企业业务及客户经理队伍；另一方面，我们也需要通过考核确保银行发展的基本支撑面，即大、中公司业务平稳发展。在考核过程中需合理平衡好“今天的征程与明天的发展”。因此，从这个角度上看，对于小企业可以有些引导性的考核，比如在小企业风险资本的计价上，EVA的核算上，给予一定引导、调节。同时，虽然计价上要高一点，但由于目前小
47、企业的规模还较小，总体还是能够相对平衡小企业、公司客户经理两个团队间的利益关系。而对于大公司业务，结合其业务自身特点，在考核时对存款的回报要求、EVA的贡献、资本约束要求等都相对较高。以上是对两块业务的考核侧重点，总体上看，对小企业业务主要是进行引导，同时由于其体量较小，即便多投入些资源，对于整体考核的基本面也不会造成太大影响。江苏银行是从老的10家城商行合并重组而来的，由于各种原因，各家分行的人员构成、素质等差异较大，且没有统一的客户经理管理、考核制度。在队伍分类上，我们江苏银行共设立了公司客户经理、小微客户经理、零售客户经理三大类，其中零售客户经理还分为个贷客户经理与理财客户经理。在队伍的
48、设置层面上，目前客户经理设置在各支行，主要由支行层面进行管理，未来有计划在分行层面设置直属的业务发展部与相应营销团队，负责对重点行业、重点客户的直接营销。在相应的营销团队分工上，还没有按行业来设置营销队伍，也没有采用影子考核，未来的想法是对公司客户经理在分行层面按条线化分工、管理。在业务边界上，公司业务与小企业业务基本上是分开的，其他大、中企业客户由公司客户经理负责营销、维护。我们小企业客户经理主要体现“专营”的导向，在业务边界上，公司、小企业客户经理各司其职，即小企业客户经理只能做500万以下的小企业授信业务，不能做大公司的业务。但公司客户经理能够做供应链延伸的小企业、集团公司下属小企业这两
49、类的授信业务。若客户成长壮大以后，则必须要进行客户移交，小企业客户经理不能做主办，最多只能做协办。在客户移交以后的分润中，小企业客户经理有一年的过渡期，在过渡期内根据原客户经理的贡献进行一定比例的利润分成。在考核的侧重点方面，公司客户经理主要关注存款、模拟利润，而小企业客户经理更多关注的是小企业贷款户数、小企业贷款金额、模拟利润三个方面。当然，小企业客户经理的模拟利润与公司客户经理模拟利润的计算方式有所差异。我们在制定小企业客户经理超容忍度扣罚时，即贷款质量超过容忍度以后就要进行扣罚。后来考虑到对小微客户经理有模拟利润考核，一旦客户经理名下贷款出现欠息、逾期情况时，会在模拟利润中计提资产减值准备金，客户经理的模拟利润就会受到很大影响，所以在最终考核时，采用了模拟利润的倒扣，对超容忍度问题没有做单独的考核。小结：江苏银行在业务边界上的处理上比较有特色，即小企业客户经理不能从事公司业务，公司客户经理可以从事相关关联小企业客户的营销工作。兰州银行 公司业务部科长 刘啸波兰州银行整个客户经理的考核全部在公司业务部，我们行倡导的是“人人都是客户经理、人人争当客户经理”这一全员客户经理制的理念，全行共分为4大客户经理序列，包括专职客户经理序列、非专职客户经理序
