管理学原理00054名词解释简答题.doc

1、1管理学原理 00054 名词解释、简答题名词解释 1. 管理：是指组织中的管理者，通过实施、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他 人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2. 系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机 整 体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。 3. 管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 4. 管理理论丛林：许多学派相互补充，从不同的角度，带着各自学科的特点阐明现代管理 的有关问题，把这些管理理论的各个学派成为管理理论丛林。 5. 领导作用：就是要再组织中形成一种“上下同欲”的状态，

2、创造一个让员工为实现组织 目标充分发挥作用的积极内部环境。 6. 全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会受益而达成长期成功的管理途径。 7. 具体环境（产业环境）：是指那些管理者的决策和行为产生直接影响并与实现组织目标 直接相关的要素。 8. 社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加这回福利等方面所承担的 职责和义务。 9. 管理道德：是指管理者采取行动和做成决策，以及背后依据的准则。 10. 计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能， 通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达

3、到的目标以及实现目标的方法。 11. 许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺约定，所需要的 时间久越长，因而实现目标的可能性就越小。 12. 灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危 险性就越小。13. 改变航道原理：是指计划工作为将来承诺得越多，故那里者定期地检查现状和预期前景， 以及为保证所要求达到的目标而重新制定计划就越重要。 14. 限定因素原理：是指在计划工作中，越是能够了解和找到队达到所要求目标起限制性和 决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。 15. 目标管理：是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会

4、需要，制定出一定时期内 组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每一员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的根据。 16. 制定战略：直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的项目活动。 17. 战略分析：提出和回答问题这些问题需要对企业内外部环境进行全面系统的分析。 18. 使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应有一个使命。 19. 政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。 20. 预算：是一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告。 21. 规则：是针对具体场合

5、和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。 22. 战略：是为实现企业的使命和目标对所以采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项 目。 23. 集中化战略：是主攻某个特殊的细分市场或某一特殊的产品。 24. 预测：是指对未来环境所作出的估计。 25. 非程序化决策：为决策的新颖、无结构、具有不寻常的影响，处理这类问题没有灵丹妙 药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；或因为其素哦确定的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。 26. 计量决策法：是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学方式

6、表示出来，即建立数学模型。 227. 决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 28. 程序化决策：是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序。 29. 管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。 30. 责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。 31. 集权与分权相结合原理：是指组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。 32. 稳定性和适应性相结合原理：是指越是能在组织结构

7、的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。 33. 组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 34. 管理宽度：又是管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。 35. 部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 36. 职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。 37. 直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括做成决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 38. 职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力，大部

8、分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。 39. 组织中的职权分裂：当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。 40. 委员会管理：组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。 41. 参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。 42. 员工活性化：意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做成决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。 43. 组织变革：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的

9、过程。 44. 业务过程再造：为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。 45. 人员配备：是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评。 46. 职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。 47. 责权利一致原理：是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权相一致。 48. 不断培养原理：是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们不断地接受培训和进行自我培养。 49. 公开竞争原理：是指组织

10、越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。50.成绩记录法：是一种以管理者的工作成绩记录为基础打得考评方法。51.人才生命周期：一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶段、成长阶 段、成熟阶段和衰落阶段。52.职务轮换：是使各级管理者在不同的部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其后在较高层次上任职大号基础。53.临时性提升：是指当某个管理者因某些原因，假如独家、生病或因出差而出现职务空缺 时，组织指定某个夏季管理者作为代理人。354.指明目标原理：是指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标

11、，则人们为实现组 织目标所做的贡献就会越大。55.目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一， 从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好。56.直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触也越多，所掌握的各种情况就会越准确， 从而领导工作就会更加有效。57.命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命 令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。58.沟通原理：是指管理者与下属之间越是有效地、准确度、及时的沟通，整个组织越会成 为一个真正的整体。59.领导连续流：提供的是一系列的领导方式，说不上哪一种方

12、式是正确的，而另一种方式 则是错误的。60.“利用的-命令的”方法：管理者发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分， 有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下的传达信息，把决策权局限于最高层，还表现有其他各种类似的特点。61.商议式的管理方法：管理者在做决策时征求、接受下属的建议，通常试图去酌情利用下 属的想法和意见，运用奖赏并偶尔用处罚的办法和让职工参与和管理的办法来激励下属，既使下情上达，又使上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和适用于一般的情况的决定，但让较低一级的主管部门去作集体的决定，并采用其他的一些方式商量办事。62.9.9 型管理（战斗集体型管理）：是管理者无论对人员还是

13、对生产都表现出最大可能的关 心。63.9.1 型管理（独裁的、重任务型的管理）：领导仅仅关心促成一种高效率的经营活动，而 对人则几乎或根本不关心，他们的领导是及其专断的。64.过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。65.团队：是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。66.指示：它要求在一定的环境下执行任务或停止工作，并使指示内容和实现组织目标密切 关联，以及明确上下级之间的关系是直线指挥的关系。67.个别交谈：是指领导者用正式或非正式的形式，在组织内外，同下属或同级人员进行个 别交谈，征询谈话对象最组织中存在问题和缺陷提出他自己的看法，对别人活对别的上级，包括对主管人员

14、自己的意见。68.沟通人员：是指信息发出者、接受者、中间传达着，以及他们的上级主管人员。69.正式沟通：一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。70.激励：是指管理者通过设置需要、促进、诱导夏季行车动机，并引导行为指向目标的活 动过程。71.保健因素：人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、 职业安定以及个人生活所需等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。72. 激励因素：人们对诸如成就、上市、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如 果得到则感到满意，得不到则没有必满。 73. 期望理论：人们在预期他们的行为将会有助于达到某个目标的

15、情况下，才会被激励起来 去做某些事情以达到这个目标。 74. 强化：是指通过不断地改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。 75. 积极强化：在积极行为发生后，立即用物的或精神的鼓励来肯定这种行为。在这种作用 下，个体感到对他有利，从而增加以后的行为反应频率。 76. 信息反馈：是指由控制系统把信息输送出去，又把其作用结构返送回来，并对信息的再 输出发生影4响，起到控制作用，以达到预定的目的。 77. 控制工作：是指管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展 需要重新拟定的标准、对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。 78. 管理突破：控制

16、一方面要像一般控制一样，使组织活动维持在一个平衡点上；另一方面 还要使组织活动在原有平衡点的基础上，有所创新。 79. 反馈控制：分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的 偏差，分析其原有和未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。 80. 组织适应性原理：是指组织结构越是明确、全面和完整、设计的空子技术越是能反应组 织结构中岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。 81. 控制关键点原理：是指管理者越是近可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就 越是有效。 82. 例外情况原理：是指管理者音乐史把注意力集中在例外情况，控

17、制工作就越是有效。 83. 预算：就是用数字编制某一时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的 结果。 84. 财务预算：是指企业在计划时期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。 85. 流动比率：指流动祖产与流动负债的比率，它用以衡量企业流动资产在短期债务到期前， 可以变为现金用于偿还流动负债的能力。 86. 速动比率：指企业速冻资产与流动负债的比率。 87. 计划评审技术：是把系统项目当做一个系统，用网络图或表格行货矩阵来表示各项具体 工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工

18、作的完成进度进行严密的控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。 88. 损益控制法：是根据一个组织的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。 89. 投资报酬率控制法：是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数量方面来衡量整个企 业或企业内部某一部门的绩效。 90. 盈亏分析：就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡 点和盈利情况的变化进行分析的一种方法。 91. 运营预算：是指企业日常发生的各种基本活动的预算。 92. 系统分析：是在明确管理目标的基础上，分析管理系统，决定管理信息系统目标及需要 的过程。 93. 管理信息系统：

19、就是服务于管理领域的信息系统，它是一种由管理者计划和设计的，用 来为他们提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统。 94. 系统方法是指系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。 95. 反馈在自动调节系统中，为使工作维持在规定工作状况下面采取的措施。96. 公民义务：是指组织在资源许可条件下，积极从事公益事业，在社会活动中起到领导和 支持作用。 97. 经济环境：是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通 货膨胀率、失业率、社会总价格水平等都属于经济环境的范畴。 98. 社会文化环境：是由生活在一定社会的人口因素以及相应的人们的态度、要求、期望、 新年等的构成

20、。 99. 社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的 职责和义务。100. 目标：是根据组织的使命提出的组织在一定时期所要求达到的预期成果。 101. 例行问题：是指那些重复出现的、日常的管理问题。 102. 例外问题：只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚，结构尚不甚分明的、局域重 大影响的问题。 103. 主管决策法：指的是用心理学、社会学的成就，采取有效地组织形式，在决策过程中， 直接利用专家们的知识和经验，根绝已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并作出评价和选择。 104. 目标函数：是指决策者要求达到目标的数学表达式，用一个极大或极

21、小值表示。 5105. 约束条件：是指实现目标的能力资源和内因条件的限制因素，用一组等式或不等式表示。 106. 目标统一管理：是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构 就越是合理有效。 107. 分工协作原理：是指组织结构能反映为实现组织目标所必要地各项任务和工作分工，以 及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。 108. 授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、 行动权。 109. 集权制：指组织的管理权限多的集中在组织的最高管理层。 110. 分权制：就是把管理权限适当分散在组织的中下层。 111. 技术技能：是指管理者通晓和熟

22、悉某种专业活动。 112. 人事技能：是指管理者做好本职工作带领下属人员一起发挥合作精神的精力。 113. 概念技能：是指系统的全面管理技能。 114. 有计划的提升：就是管理者按计划的途径，经过锻炼，由底层到较高层次的主管位置。 115. 领导工作：是指组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其 目的在于使个体和群体能够自觉自愿而又自信地为实现组织的既目标而努力。 116. 奖赏权力：是通过给予别人期望得到的东西来影响他们行为的能力。 117. 强制权力：是通过惩罚来影响比尔的行为的能力，许多职位都授予主管人员出发下属的 权限。 118. 合法权力：是指一般人都认为主管人

23、员有权命令或指示下属的工作。 119. 专家权力：是指个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力。 120. 榜样权力：是指利用别人对自己的认同而影响他们行为的能力。 121. 激励原理：是指管理者越是能够了解下属的需求和愿望，并给与满足，他就越是能够调 动下属的积极性，使之能为实现组织的目标作出更大的贡献。 122. “温和- 命令式 ”的方法：用奖赏带有某些恐吓及处罚的办法激励下属，允许一些自下 而上的传递信息，向下属征求一些意见和想法，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。 123. 1.1 型管理（贫乏型管理）：是管理者极少关系人与或生产。 124. 1.9 型

24、管理（乡村俱乐部型管理）：是指管理者极少或根本不关系生产，他们是关心人。 125. 职位权力：指的是与领导人职位相关联的正式职位以及领导从上级和整个组织各方面所 取得的支持程度。 126. 任务结构：指的是任务明确成俗和人们对这些任务的责任程度。 127. 移情作用：一个人将自己的意识以想象力投射在他人身上的能力。 128. 组织知识创造：指的是个人创造的知识通过在团队内，团队间等相互作用扩展到整个组 织并形成组织的知识网络的过程。 129. 工作团队：对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。 130. 自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的二厂运作的员工群体。 131. 沟通

25、：是指将某一信息传递给客体或对象，以期望得客体做出相应反应效果的过程。 132. 非正式沟通：是指通过正式组织途径以外的信息流通方式。 133. 自我实现：指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥 出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。 134. 效价：是指一个人对某一目标的重视度与评价高低，即主管认为奖酬价值大小。 135. 期望值：是指一个人对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标的主观概率。 136. 惩罚：在消极行为发生后，使实施者受到经济上或名誉上的损失，或取消某些为人所喜 爱的东西，从而减少这种行为。 137. 消极强化：当一个特定的强化能

26、够防止产生个人所不希望的刺激。 138. 控制：为了“改善”某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种 信息为基础而选出的、加于该对象上的作用。 6139. 前馈控制：是管理者运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教 训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。 140. 反映计划要求原理：是指计划越是明确、全面、完整、所设计的控制系统越是能反映这 样的计划，控制工作也就越能有效地为管理者的需要服务。 141. 直接控制原理是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职位，接月不

27、需要 间接控制。 142. 运营预算：是指企业日差个发生的各项基本活动的预算。 143. 投资预算：是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上 编制的预算。144. 资产负债率：是指企业负债总额与企业全部资产的比率，即在企业全部资产中负债总额 占多大比重，用以衡量一起利用债权人提供资金进行经营活动的能力。 145. 应收账款周转率：指企业赊销收入净额月平均收账款余额的比率。 146. 市场占有率：指的是企业的主要产品在该中产品的市场销售总额中所占的比重。 147. 固定成本：是指不随销售量变化而变化的那部分成本。 148. 变动成本：是指随销售量变化而变化的那部分成本。

28、 149. 剩余收益：是指投资中心的销售利润减去按最低限度报酬率计算的投资收益的余额。 150. 管理审核：是一种工作工程，它以管理学基本管理为评价准则，系统地考查、分析和评 价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。 151. 经营审核：一般是指系统地评价鉴定经营活动工作质量的一种控制方法。 简答题1.1为什么说管理既是一门科学，又是一种艺术?答：科学是系统化的知识，科学的方法应能通过对事物的观察而对事物的本质做出判定，并通过继续不断的观察而对这些本质的确切性进行检验。20 世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法。尽管与自然科学相比，它还不够

29、精确，但管理已成为一门科学是毋庸置疑的。管理是一种艺术，这是强调管理的实践性。艺术是指达到某种预期效果的有效方法或者“诀窍” 。像其他所有技艺一样，管理工作也要利用系统化知识，根据实际情况加以运用，以获得预期效果。也就是说，管理者在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，谋划出一种有用的解决方法来高效地实现目标。没有实践则无所谓艺术，而最富有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此，管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。 1.2 简述掌握管理的两重性的重要意义。 ：1）认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性

30、。2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论.技术和方法。3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。 1.3.简述管理学的研究内容与范围根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面：a.生产力方面，b，生产关系方面。C,上层建筑 2.从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成于演变过程。3.从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理.规律和方法。 1.4 简述系统的观点 1）整体观点 2）开放性与封闭性 3）封闭则消亡的观点 4)模糊分界的观点 5）保持体内动态平衡 6)信息反馈观点 7）分级观点 8）不断分化与完善的观点 9）等效观点 2.1 科学管理理

31、论的要点有哪些?1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率 2）为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化 4）实行有差别的计件工资制，5）工人和户主双方都必须来一次：心理革命”6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法 7）实行职能工长制 8）在管理控制上实行例外原则 72.2 简述理想行政组织体系的特点。1)明确的分工 2）自上而下的等级系统 3）人员的考评和教育 4）职业管理人员 5）遵守规则和纪律 6）组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导 2.3 简述管理过程学派的基本观点。

32、1）管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程 2）管理职能的过程有五个，即计划工作.组织工作.人员配备.指挥和控制 3）管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异 4）管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用 2.4 简述学习型组织的特点 1）讲求战略 2）有领导远见 3）扁平的组织结构 4）员工活性化 5）信息在组织内分享 6）有强的组织文化 2.5 简述卓越绩效标准的核心价值观。1）领导作用 2）以顾客为导向 3）有组织的和个人的学习 4）尊重员工和合作伙伴 5）灵敏性 6）关注未来 7）管理创新 8）基于事实的管理 9）公共责任与公民义务 1

33、0）重在结果和创造 11）系统观点 2.6 按照卓越绩效模式的要求，组织领导履行的职责有哪些?1）创造以顾客为中心的价值观，明确使命和存在的价值 2）制度发展战略.方针目标.体系和方法，指导组织活动，并引导组织长远发展 3）调动.激励员工的积极性，全员参与.改进.学习和创新 4）以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工的忠诚，克服困难实现目标。 3.1 举例说明组织环境的类型。1）简单和稳定的环境，例如容器制造商，软饮料生产企业和啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中，2）复杂和稳定的环境，这种环境的不确定程度随着所面临环境要素的增加而升高， 3）简单和动态的环境，因为环

34、境中某些要素发生动荡变化，使得环境的不确定明显升高，如唱片公司.玩具制造商和时装加工企业就处于这种环境中，4）复杂和动态的环境，不确定性最高，对组织管理者的挑战最大，如电子行业.计算机软件公司，电子仪器制造商就面临这种最难以对付的环境。 3.2 简述企业社会责任的主要内容。企业社会责任包括四个层次，即经济层次、法律层次、伦理层次和慈善层次。企业是为社会成员提供产品与服务的基本经济的单元，满足消费者需求并盈利是发展企业的主要激励。因此，企业的经济责任要素包括股东盈利、经济效益、竞争能力、经营效率、效益持续性等方面的最大化。企业经济责任是企业其他责任的基础。社会认同企业的盈利宗旨，同时期待企业遵守

35、政府的法律法规、在经济框架内追求经济目标。因此，企业的法律责任要素包括政府与法律期待、遵守法律法规、成为守法企业公民、履行法律义务、产品和服务符合满足最低法定要求。企业法律责任反映法典伦理，体现公平运营观念，与经济责任并存，构成自由企业制度的基本规则。伦理责任包括那些尚未纳入法典的、期待的或防止的活动与实践，反映了消费者、雇员、股东、社区等对于公平、公正和道德权利的关注。伦理价值与道德规范随时间而演化，反映有关公正、人权和功利等道德哲学原理，是法律法规的先导及驱动力。伦理责任一般体现比现有法律法规要求更高的绩效标准，多具有法律上的争议性。慈善责任是社会期待一个良好企业公民应采取的行动，包括企业

36、为促进人类福祉或善意而在财务资源或人力资源等方面对艺术、教育和社区的贡献。慈善责任属于自主决定的、具有自愿性。4.1：简述计划工作的原理。一、限定因素原理。 所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。限因素原理可以表述如下：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。限定因素原理时又被形象地称作“木桶原理” 。二、许诺原理。 在计划工作中选择合理的期限应当有某些规律可循。许诺原理可以表为：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，现许诺的时间就越长

37、，实现许诺的可能性就越小。这一原理涉及计划期限问题。一般来说，经济上的考虑影响到计划期限的选择。每项计划的许诺不能太多，因为许诺（务）越多，则计划时间越长。三、灵活性原理。指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来事件引起的损失的危险性就越小。计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必太大的代价，灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出，灵活性原理就是制定计划要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。例如执行一个生产作计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停工待料或在制品大量积压的象。四、改变航道原理。指计划工作为将来承诺

38、得越多，管理者定期地检8查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。 4.2 简述灵活运用原理的限制条件。1）我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活 性，因为未来的不肯定性是很难完全预料的。 （2）使计 划具有灵活性可能是得花钱的，甚至由此而得到的好处 可能补偿不了它的费用支出， 这就不符合计划的效率性。 （3）有些情况往往根本无法使计划具有灵活性，即使有 些情况可以做到，但困难之多会影响到计划的实施。 4.3 简述计划工作的基本特征。1）目的性 2）主导性 3）普遍性 4）经济性 4.4 简要说明管理中计划工作的意义。1）弥补不肯定性和变化带来的问题 2）有利于管

39、理人员把注意力集中于目标 3）有利于更经济地进行管理 4）有利于控制 5.1 简述组织目标的三个基本层次。 （1）环境层社会加于组织的目标。例如企业承担的社会责任；（2）组织层作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力等目标；（3）个人层组织成员的目标。例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。 5.2 简述组织目标的激励作用。 （1）目标是一种激励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的角度来看，目标的激励作用具体表现在两个方面：个人只有明确了目标才能调动起潜在能力，尽力而为，创造出最佳成绩；个人只有达到了目标后，才会产生成就感和满意感。 （

40、2）要使目标对组织成员产生激励作用，一方面要符合他们的需要；另一方面要有挑战性。目标要富于挑战性应当作为制定目标的另一条原则。 5.3 简述目标的作用。 （一）为管理工作指明方向；（二）激励作用；（三）凝聚作用；（四）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。 5.4 简述目标管理的过程。 （一）建立一套完整的目标体系；（二）组织实施；（三）检查和评价。 5.5 简述竞争对手分析的四个方面。 （1）竞争对手的长期目标和战略分析。主要分析对手的增长目标、产品结构、主要市场分布、市场地位和组织结构。 （2）技术经济实力和能力的分析。主要对竞争对手的产品质量、新产品和技术储备、设备先进程度、技术人员的

41、素质和数量，销售队伍的素质和经验、销售组织与售后服务网，研究与技术开发投入比例等进行分析。 （3）经营状况和财务状况分析。主要是分析竞争对手的收益性、周转性、经营安全性、偿付能力、折旧率以及成长性。 （4）领导者和管理背景分析。主要分析竞争对手最高管理人员的素质和能力，管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等。 5.6 简述企业核心能力的表现。 （1）具有建立电子商务网络和系统的技能；（2）迅速地把新产品投入市场的能力；（3）更好的售后服务能力；（4）生产制造高质量产品的技能；（5）开发产品特性方面的创新能力；（6）对市场变化做出迅速反应；（7）准确迅速满足顾客订单的系统；（8）整合各种技

42、术创造新产品的 5.7 目标管理的局限性体现在哪几个方面? （一）对目标管理的原理和方法宣传得不够；（二）没有指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚；（三）目标难以确定；（四）目标一般是短期的；（五）不灵活的危险。 6.1 简述预测的作用。帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度。使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致。事先了解计划实施后可能产生的结果 6.2 简述预测的步骤。 （一）提出课题和任务；（二）调查、收集和整理资料；（三）建立预测模；（四）确定预测方法；（五）评定预测结果；（六）将预测结果交付决策。 6.3 简述正确决策的特征。一）有明确而具体的

43、决策目标；（二）以了解和掌握信息为基础；（三）有两个以上的备选方案；（四）对控制的方案进行综合分析和评估；（五）追求的是最可能的优化效应。 6.4 简述决策有效性的标准。 最优决策 2.满意决策 3.合理决策 7.1 简述组织工作的原理。 （1）目标统一原理；目标统一原理，是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。 （2）分工协作原理；分工协作原理，是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互之间的协调，组织结构就越是精干、高效。 （3）管理宽度原理；管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能9够保证组

44、织的有效运行。 （4）责权一致原理；责权一致原理，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。 （5）集权与分权结合原理；集权与分权相结合原理，是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。 （6）稳定性与适应性相结合原理；稳定性与适应性相结合原理，是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。 7.2 简要分析影响组织结构选择的主要因素。技术、环境、规模、组织的生命周期及战略等 7.3 试论述组织工作的内容。1.组织职位设计 2.组织结构纵向划分 3.组织结构横行划分 4.职权配制 5.组织结构

45、的协调 6.组织结构的调整 8.1简述专业化分工的优缺点。 （1）专业化分工的优点：有利于提高人员的工作熟练程度；有利于减少因工作变换而损失的时间；有利于使用专业设备和减少人员培训的要求；有利于扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。 （2）专业化分工的缺点：工作枯燥、单调、乏味，易造成人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦很不满情绪；工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。 8.2 简述部门划分的方法。 （1）按人数划分。 （2）按时间划分。 （3）按职能划分。 （4）按产品划分。 （5）按地区划分。 （6）按服务对象划分。 （7）按设备划分。 （8）其他。 8.3 简述部

46、门划分的原则。 （1）力求最少。组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效的实现目标为前提的。 （2）组织结构应具有弹性。组织中的部门应随业务的需要而增减，其增设或撤销应随业务工作而定，也可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。 （3）确保目标的实现。必要的职能均应确保目标的实现。 （4）指派平衡。各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不匀。 （5）检查部门分设。检查部门与业务部门分设，这样就避免检查人员的“偏心” ，真正发挥检查部门的作用 8.4 简述直线型组织结构的特点及其优缺点。 直线型组织结构又称单线型组织结构，是最为简单的

47、一种类型。 （1）特点：组织者每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告；管理者在其管辖范围内，有绝对的职权或完全的职权。 （2）优点：直线型组织结构的优点是结果比较简单，责任与职权明确，做出决定可能比较容易和迅速。 （3）缺点：直线型组织结构的缺点是在组织规模较大的情况下业务比较复杂，所有管理只能集中有一个人承担，是比较困难的。同时，部门间协调差。 8.5 简述职能型组织结构的优缺点。 （1）优点：职能型组织机构的有点事具有适应管理工作分工较细的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现自

48、己的职责。 （2）缺点：职能型组织结构的缺点是由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构不能很好地配合，横向联系差；对环境发展变化的适应性也差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上次管理者。 8.6 简述直线一参谋型组织结构的优缺点。 （1）优点：各级直接管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是有直接人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 （2）缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制

49、；部门之间互通情报少，不能集思广益的做出决策；个参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能做出即使的反应。 8.7 简述矩阵型组织结构的优缺点。 （1）矩阵组织的优点是灵活性、适应性强。它是按照一定任务的要求，把具有各种专长的人员调集到一起，既便于沟通意见，又易于接受新观念、新方法。同时，由于所有的成员都了解整个小组的任务和问题，因而便于把自己的工作和整个工作联系起来，集思广益，推动项目方案的实现。它还有利于把组织垂直联系与横向联系更好的结合起来，加强各职能部门之间的协作。 （2）矩阵组织也有其缺点。由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差。另外，由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从 108.8 简要说明组织结构中扁平结构的优缺点。 优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属。 缺点：上下级协调较差，同级间相互沟通困难。 9.1如何处理直线职权、参谋职权和职能职权三者之间的关系? 1）注意发挥参谋职权的作用 2）适当限制职能职权 9.2 简述授权的步骤。第一步：将任务委派给接受授权的下属