1、中国（大陆）企业管理,现代化与本土化交融中的管理变革,管理变革的背景：,世界进入知识经济时代； 全球经济总体平稳持续发展； 中国社会进入转型期：政府转型经济改革社会多元化 在科学发展观的指导下，全面建设和谐社会已成为中国政府和人民的共同目标； 中国加入WTO之后，获得了重大战略发展机遇； 与国际市场接轨的中国企业面临严峻挑战和巨大的发展空间。,知识经济的特征：,全球经济心经济法制经济,全球化是一个以人为本、以市场为动力，以法制为保障，相互依赖，不断加深的过程。全球化的特征：以人为本；以市场为导向；规则趋同；信息高度共享。,政府的推动力民众的内动力行业的竞争力社会的协同力世界经济转型的拉动力和规
2、范力,历史已经证明：谁掌控社会稀缺资源， 谁就能主导社会。原 始 社 会人稀地广 , 没有资源问题 奴 隶 社 会人：劳动力 封 建 社 会土 地 资本主义社会资 本 知识经济社会知 识,中、美、日历史文化比较,美国：年轻的移民国家、竞技民族，自下而上的法制进程、独立到合众的立国进程。日本：独特的国土环境、生死逼迫的压力机制， 大和 民族、小合众到大合众的社会进程。中国：历史悠久的多民族大国、太极民族，大 一统社会,自上而下的法制路径、从自然经 济到计划经济再到市场经济。,中、美、日管理比较,美国管理：专业性、规制严谨个人中心、能力本位日本管理：一致性、圆满最好集体主义、年序本位中国管理：变动
3、性、合情合理不定主义、 关系本位,西式管理,中式管理(传统),管理是没有篱笆的百花园。 管理以文化为背景，既要讲科学，更应有艺术。,“中”为何意？,“中”就名词而言，为力量平衡之重心点； “中”就动词而言，经调整而适中的； “中”就形容词而言，为不偏不倚恰到好处“中”在动态的情况下，以保持存在为先。,西式管理,中式管理,在A与B之间：有管理自主创新的空间有企业成长发展的空间 从管理方式方法上看，只能是：无可无不可,A,B,管得合理、有利，即管理。合理：合目的合需要合条件合人性有利：社会、企业、员工三有利；长远利益与当前利益相结合；经济效益与社会效益相一致。,什么是合理？,西方人的合理：合法就是
4、合理；恶法胜于无法。中国人的合理：“中”就是合理；合理就是合法；没有一处不合理，就是“中”；没有一处不合理的地方就是中国。,合理的标准：,立场不同标准不同；时空不同标准不同；员工认同前提下的标准，才是合理的标准。,中国人的人性特征：,买了个人电器，你看了说明书才使用吗？ 驾驶员培训，你实际去了几次？ 你在什么情况下，才愿意接受别人的指点？爱讲理，常有理。不受管，喜自主。不执著，善应变。,中国式管理模式探讨,大法治环境下的情理法管理思路：,情,法,理,A,B,C,D,E,F,DEF: 理想管理,BEF: 柔性管理,CDF：刚性管理,ADE: 例外管理,内方外圆管理思路：,规制,变通范围,变通界限
5、,A,.B,.C,.D,A 、B : 万变不离其宗,C 、D : 离经叛道,.E,E : 擦边球,外方内圆管理思路,自主,自主空间,规制制约,控而不死,必需但不多余,合理才能合法,管理须处理的几种关系,严肃纪律与组织活力的关系； 奖罚的比例、力度、频率三者的关系； 坚持原则与灵活应变的关系； 制度的刚性与弹性的关系,借鉴学习融合创新 ：,八十年代主要是技术方法九十年代上半叶是管理理论和方法九十年代下半叶是管理理念和企业文化进入新世纪后在融合中体现特色和创新,贝尔公司董事长的经验教训：,我在办企业之初得到一个教训，就是千万不要想一个人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们，让他们负责
6、料理，让他们独立作业，并为他们的行为、表现负最后的责任。我发现一个经理的职责不是我成功，而是帮助我的手下成功。这便是我的成功，我的公司的成功。,高层经理与基层经理的区别：,高层是站立在工作的上面，只有站在上面才能搞宏观战略、策略方面的运作；基层是处在工作的里面，是执行完成具体任务的。上层进入事务圈内，不仅自己累了自己，还贬低下属，打击了下属的积极性。,领导行为:,、指挥性行为、支持性行为做领导式管理者，还是管理式领导者？,指挥性行为描述. 做什么 . 有谁帮助. 为什么 . 如何去做. 何时完成 . 多少成本. 从哪获得资源,支持性行为描述 . 把问题交给员工征求意见 . 鼓励下属自动自发地达
7、成目标 . 赞美下属以提升他们的自信心 . 拓展下属的思路，鼓励创新,领导行为对员工的影响:,、指挥性行为提升员工的工作能力、支持性行为提升员工的工作意愿,过去的领导者懂得如何去说,现在和将来的领导者懂得如何去问和听彼得杜拉克,命令式领导风格描述：,、多指挥少支持 、告诉下属在哪里、什么时候做什么 、决策由领导者自己作出 、交流是自上而下单向的 、监督 、规则和纪律约束,命令式领导的使用时机,、企业初创期 、企业转型期 、危机事件处理,命令式领导者的做法,、帮助下属发现问题 、设定下属的角色、职责和目标 、提供可操作的行动计划,教练式领导风格描述,、指挥与支持并重 、仍给予大量指示 、试图倾听
8、下属对决定的想法 、决策控制权仍掌握在领导者手中 、对员工好的行为给予赞赏 、提供工作表现好坏的反馈,教练式领导者的做法,、确认下属的问题 、设定下属的目标 、说明决策理由并征求下属建议 、由领导者做出最后决策 、支持和赞美下属的进步,支持式领导风格描述,、多支持少指挥 、与下属共同作决定 、经常举行团队会议,支持式领导者的做法,、给下属激励和认可 、承诺与下属共担责任 、提供资源和承诺,授权式领导风格描述,、少指挥少支持 、决策过程委托下属去完成 、明确告诉下属希望他能自己发现并 纠正工作中的问题 、允许下属按自己意愿承担风险和变革,授权式领导者的做法,、与下属共同界定问题、共定目标 、让下
9、属自行发展行动计划、自己决策 、鼓励下属接受高难度挑战,四种领导风格的不同决策方式,、命令式：领导者决定 、教练式：征求下属意见 、支持式：与下属研讨决策方案，最 终由领导拍板 、授权式：下属自行决定,授权的程度（从低到高）：,1、告诉我情况，我来决策； 2、提供建议，我来选择； 3、告诉我你希望怎样，我同意后你再做； 4、你告诉我怎么做，我反对前你可以按你的意见做； 5、你可以按你的意见做，做后要让我知道你是怎么做的； 6、你放手去做，不需要与我联系。,衡量员工发展层次的尺子,、工作能力工作能力是指达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验。知识是什么和为什么；技能怎么办；经验曾经做过。
10、,、工作意愿工作意愿指个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度。信心无监督情况下的自我信念；动机在达成目标中所展现的兴趣和 热忱；专心度注意力凝聚的程度和状况。,员工发展的四个阶段,第一阶段：能力低，意愿高； 第二阶段：具备一些能力，意愿低； 第三阶段：能力较高，意愿波动； 第四阶段：能力高，意愿高。,让人快乐卖命,的十大精神激励方法,三个和尚为什么没水喝？,和尚的特征：一心向善；有文化素养；有组织等级；过集体生活；不贪财、贪色。,人的积极性与什么相关 ？人的积极性与文化程度，没有决定关系；人的积极性与组织形式，没有决定关系；人的积极性与宗教信仰，没有决定关系。,三个和
11、尚没水喝的原因：1、利益关系不清；、没有形成共同利益基础上的团队目标；、没有完备的管理制度和激励机制。,人为何物？,人从哪里来？人的行为有目的性吗？人之初，性本善还是性本恶？毫不利己，专门利人是怎么回事？,人性剖析：公交车心理；电梯心理肯德基经营成功的启示,人不为己，行吗？ 人只为己，行吗？人不为己天诛地灭；人只为己同样天诛地灭。,结论：人是趋利的社会动物；人性是人的自然本性与社会性的有机统一；利人与利己的统一，不仅必要而且可能；引导人在自利的同时利人，走先利人后利己的共利之路，是企事业领导者用人之根本。,案例：阶段性艺术 从远大目标到共同理想 看人下碟的艺术 孝庄用人之道,不注重实力对比和时
12、势分析；不具体考察依靠对象的处境和实际能力；只考虑主观动机而忽视预期效果的可靠性；受挫后，一味埋怨委过部属而不是从自己身上找原因。,正确选择了自己的依靠对象；能因应对象的特征，选择对象最紧迫最根本的需要作为激励点；以情动人、以情感人，把朝廷的公利和大臣的私利巧妙地整合在一起；促使索尼父子为爱新觉罗皇室的目标，自动、自发、自觉地卖命。,对打击对象也不能感情用事，不能简单化；但要敏锐地觉察对方的意图，以大局的需要为基准，以变应变，慎重对策；对方既以“礼”相待，吾亦应待之以“礼”；“礼”、“利”的使用要以目标为导向，恩威并施，亦不可采取虚情假意的欺骗手法，而要体现邪不压正的浩然正气。,对爱，也不能无
13、原则迁就，必须坚持导向；用对方熟知的事例最能有力驳斥对方的意见；不独断专行搞家长作风，而是出一个两者必居其一的选择题，让人在明理的基础上自主抉择；点明工作对象的最大利益所在，以巩固工作成果。,现代人的利益构成和重要性排序：名名分、名声、名位；利物质需求，生存、发展之前提； 情情感、情绪、情分；权自由、自主、自我；势当前态势及未来趋势。,方法之一：多用表扬和夸奖，让人快乐。 承认、肯定、张扬他人的优点、长处，就是给人面子，满足人的精神需要，使人心情愉快； 内啡呔具有镇痛、调节心血管、呼吸系统等功能，内啡呔分泌的增加，可以提高人对疲劳、痛苦的抗拒能力。 对人的表扬和肯定必须有客观依据；要真心诚意,
14、来不得半点虚伪。,方法之二：关怀部属的私人生活， 形成某种特殊关系。 关怀人，但不干涉他人隐私； 他怎么知道我母亲的生日？ 让人感觉到爱，才是问题的实质。,方法之三：当众宣布：此事非他不可（莫属）。 一石数鸟：与他旗鼓相当的人；比他强的人；曾经败在他手下的人；和他关系好的人；他本人,方法之四：赠送具有特殊意义的礼物。 至今还记得的苹果味； 他把领带当奖牌； “老总去加拿大投资，还征求我的意见” 你的方法是：,方法之五：给予下属具有挑战性的工作或项目。人的潜能知多少？不让员工当温水青蛙；松下幸子助与鲶鱼效应。,方法之六：无规律地和员工共进午餐。 给员工接触领导的机会； 让领导无选择地听取群众意见
15、； 领导和员工都会朝有利于自己的方 面思考问题。,方法之七：增加语言的幽默感，以增强组 织亲和力。面对一个萎靡不振的部属你能准备三种 以上的说词吗？正话反说与反话正说；真主意假商量与假主意真商量；老总的秃顶与美酒。,方法之八：给员工自己制定工作目标的机会。 鼓励立志，鼓励创新； 提出问题但不给答案，也不作提示； 用虚拟的口气说话，不轻断是非。,方法之九:策划员工之间的竞争和竞赛。阿拉伯数字的妙用；来自老同学的问候；在网络上摆擂台。,方法之十：巧妙设置某种挑战或威胁。 王老板的为难事； 横店集团的不定期竞聘； 永发集团开展满意活动。,管理方法举要:,分的方法 工作要分工、责任要分清、利益要分配、
16、 权力要分割、风险要分担、荣誉要分享。,工作要分工,分工要合理 人岗要相称 分层又分类 没有空缺与重叠,责任要分清,责任要定性 指标要定量 实施要定时 考核要定标,利益要分配,分配要有规 规则要公认 预期要透明 分配讲诚信,权力要分授,大权要独揽 事权要分授 权责要一致 分权要留责,风险要分担,风险要管理 风险有预警 风险有基金 信用有存挡,荣誉要分享,境界要提升 机会要均等 不与部下争功 不与同僚争利,理的方法真诚的服务、适当的关爱、相当的尊重、 适宜的工作、合理的薪酬、必要的规范、 安定的保障、成长的空间、 合适的升迁。,用人经验：,看人看优点，用人用长处； 用人之长，容人之短； 这个世界没有最好，只有更好； 任何人的主张、决定，都不是惟一，更不是惟一正确； 遇事强调客观的人，难以进步； 习惯于推卸责任的人，不能胜任管理工作； 用人者，要负起教育人、培养人、利益人的责任。,因人施管的方法会干肯干的奖他会干不肯多干的了解他肯干不会干的培训他肯干不敢干的鼓励他不会干不肯的解雇他,奖惩的方法奖惩制度的科学性与合理性公开、公平、公正的原则三大动力： 物质动力精神动力信息动力,
