1、1,平衡计分卡!,1,2,平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。,平衡计分卡的简介,3,平衡计分卡基本理论,平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统
2、的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。,3,4,平衡计分卡“平衡什么,平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和驱动的平衡，等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。,5,财务,客户,内部流程,学习与成长,平衡计分卡四个层面,6,平衡计分卡框架,7,平衡计分卡优缺点,8,优点,（1）克服财务
3、评估方法的短期行为； （2）使整个组织行动一致，服务于战略目标； （3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； （4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。,8,9,缺点,实施难度大 指标体系的简历较困难 指标数量多，指标间的因果关系很难做到真实、明确 各指标权重的分配比较困难 部分指标的量化工作难以落实 实施成本大,10,美孚石油（mobil oil）美国营销及炼油事业部于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转
4、变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率跃居第一名，并连续4年保持了这个地位。投资回报率也是同行业的榜首。,平衡计分卡应用成功案例,其他案例（信诺保险公司、Brown&Root能源服务集团 等）,11,12,财务层面,美孚财务构面的最高一级战略目标：在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（stretch target)。,13,当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成
5、本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性主题：提高生产力（productivity)（节流）提高经营收益（revenue growth ）（开源）,14,“提 高 生 产 力”的战略性目标,1.降低成本：战略目标是成为产业中的成本领导者（cost leader)。测量指标：营运成本（operating cash expenses)与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。2. 提高现有资产利用率：战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。测量指标：现金流量用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产
6、创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。,15,“提 高 经 营 收 益”的战略性目标,1.增加销售量战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到：1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较）测量指标2：高级品所占的销售比例2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到：1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修
7、，以及机油、润滑油和一般零件的销售。测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）,16,财务层面解决的重要问题,有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,内部流程层面,美孚的内部流程层面有四个策略性主题：1.建立经销优势2.增加顾客价值 3.建立营运作业优势4.做社区的好邻居 。
8、,27,首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层面的目标相衔接：、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务（为顾客提供优良的购买体验）、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系）另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是：3、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。,28,前面三个目标达成情况有三个衡量指标：非油类新产品的投资回报率 非油类新产品被接受的比例经销商的品质评估,29,30,31,学习与成长层面,学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队这
9、是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成长层面的战略目标：提高员工的核心能力和技能（core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解 (有全局眼光以利业务整和) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能）,32,学习与成长层面,对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工作，美孚用了以下测量指标：员工的满意度调查 (含对新战略认知程度、支持
10、新战略的积极性对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度,33,美孚NAM&R的平衡计分卡,34,谢谢观赏,Make Presentation much more fun,W官方微博kingsoftwps,平衡计分卡在医疗机构实例- 杜克儿童医院,杜克儿童医院简介,位於北卡羅萊納州達勒姆市的杜克兒童醫院隸屬杜克大學醫療中心。杜克大學醫學中心成立於1930年，位於西校區，包括哥德式建築的醫學院、南醫院及喬治亞式紅磚建築的護理學院及其研究所，以及西元1980年新落成的現代化大型
11、的醫院。,杜克兒童醫院簡介,杜克醫院七千名員工，擔任秘書工作的服務類人員佔數不少，主治級以上的專科醫師每人至少配備一名秘書，且各有一獨立辦公室房間。 杜克醫院一般病房每間每天病房費248美元，頭等房一人負擔，二等房2人分擔。精神科病房每間每天病房費318美元，由單人套房獨自負擔或2至6人不等，數人平均分擔。,使用平衡計分卡前的問題,小兒科加護中心負責人穆萊恩斯醫師在以下幾個面向發現了棘手的問題，無法找出良性的均衡： 管理 醫師、工作人員和管理單位之間沒有共同的目標 所有改善方案執行效果不彰財務 財務虧損 個案醫療成本增加35% 正在爭取杜克大學醫療中心的擴建經費USD 4,000萬元,人力資源
12、 對於服務項目的重要性及優先順序感到困惑 與原轉介醫師之間的溝通協調不佳 員工士氣低落醫療品質 平均住院天數超出目標 病患滿意度較低市場地位面臨嚴重威脅,使用平衡計分卡前的問題,只有使用較低成本，且對顧客滿意會有重大影響的提案，才會被採用每天都要舉行每位出院病患、家屬的討論會醫師每個月會收到標竿資料，據此他們就可以和同事與同儕比較，並研究改善方案,平衡計分卡施行過程,平衡計分卡項目,使命：提供給病患、家屬和轉介醫生最好、最貼心的關懷和最好的溝通客户：,平衡計分卡項目,財務：營業毛利率(%) 每個個案的成本 育嬰照護的營收內部流程:,平衡計分卡項目,学习和成长：,平衡計分卡導入成效,量度 導入前 導入後 改善率財務構面 營運毛利 (-5000)萬 +1000萬 單位成本 $14,889 $11,146 -25%顧客 家屬滿意度 4.3 4.7 +11%願意推銷率 4.3 4.7 +11%適時出院率 50% 60% +20%醫療計劃瞭 47% 94% +100%解率內部流程 住院時間 8天 6天 -25% 再入院率 11% 4% -63% 加護醫療 11% 7% -36% 一般醫療,45,谢谢聆听,
