1、采购与供应中的管理,CIPS采购与供应高级文凭 Advanced Diplomain Procurement and Supply,组织包含了系统和人,系统以一种可被观察得到的方式在发挥“作用”，并且适应于内外部环境；人为了追求个人目标和/或共同目标而做出“行为”行动、反应并且互相作用。,马林斯(Mullins)的组织行为学分析框架,“管理”的定义,管理是通过对人力、财力和物力资源的最优化利用来实现组织目标的过程。管理（和领导）的主要目的是“通过有效地、创造性地和负责任地利用资源，确定方向、促进变革和实现目标。”（管理标准中心）管理是“一个社会过程，它为了实现既定目标和任务，承担着有效的和经济
2、的规划和企业运营监管的责任。”（EFL布雷克）,组织的基本特点,结构（可控的执行）：一个关于权力和责任关系、人员分工和沟通渠道的正式网络。目标（集体目标）：定性的和/或定量的明示目标，它是工作任务的方向，是绩效测量的基准。人（社会安排）：组织是由处于复杂网络中的人组成的。这张复杂的网络是由正式的、非正式的角色和关系、个体和集体的努力、决策制定和沟通等要素一起编织成的。,雇佣的义务,工作勤奋努力，听从领导（或者追求组织目标）遵守组织的政策、程序和规定；尊重经理的权威；维护组织的价值观、声誉和整体形象；作风正派，值得信任,雇主的义务,根据工作、贡献和/或绩效公平地支付报酬；执行平等的（如果可能，是
3、温暖人心的）人力资源政策和体系，应当远超过法律（或者平等机会）所要求的最低标准。提供安全、卫生的工作条件；尊重职工代表的作用，尊重职工参与关乎自身利益决策的热忱与激情；尽可能地保护职业安全并促进人员和职业发展；尽可能地提高雇员工作满意度，减轻工作疏远感和工作压力与枯燥感。,三种工作定位,官僚定位（Bureaucratic orientation）：将工作作为中心的生活问题，对组织的工作及其职业结构有一种身份认同感。手段定位（Instrumental orientation）：将工作作为达成目的的手段，雇员通过赚取收入来支持他们喜欢的业余爱好，获取他们所重视的报酬。团结定位（Solidarist
4、ic orientation）将工作作为一种介入社会关系和团组活动的机会，雇员很重视工作团组或团队中的团结气氛。,法约尔（Fayol）提出的管理的五种功能,计划：确定目标或期望的结果，规划实现目标的行动路线（战略、政策、流程等等）。组织：确定要实现目标所必须完成的任务，并把任务分配到合适的人员或单元；指挥：对工作人员下达命令并施加影响，使他们顺利完成任务和目标；协调：通过沟通，整合组织内个体和团组的目标和活动；控制：对照计划测量并控制工作过程，必要时采取纠正措施。,明兹伯格（Mintzberg）的管理角色理论,领导人的重要性,领导人为企业注入活力并为革新提供支持，在激烈竞争和飞速变化的商业环境
5、中，这对企业生存至关重要。领导人获得员工的承诺，调动员工的思想、经验和动机。领导人确立方向，帮助团队和组织理解他们的目的和目标。领导人支持、挑战和发展员工，将他们对组织的贡献最大化；领导人采用的是一种帮助-授权领导风格，而不是命令-控制领导风格。这样就更符合被授权团队的预期和共享信息的需要。,形成组织的原因,出于社会原因。组织满足了人们对于关系、归属以及认识比他们自身“更大的”东西等心理需要。为了扩展能力或提高生产能力。我们不仅通过汇聚能量和资源，而且通过促进专业化的途径，来实现这一目标。为了积累信息和知识。因为组织是持续运营的，所以组织可以通过积累各个时期组织成员的学识和信息，建立组织的知识
6、库。为了提高效率。比起个人独自控制工作，组织有可能在时间和资源花费更少的条件下实现组织目标。,组织隐喻,组织像一台机器组织像一个生物有机体组织像一个大脑组织像文化组织像政治系统精神监狱流动和转换统治工具,组织结构,正式组织结构或设计包含一个框架，用来：界定工作角色和关系。界定工作任务和责任。疏通信息在组织内的高效流动。协调不同单元的目标和活动。控制工作流、信息流和资源流。支持灵活的工作方式和对多变的内外部需求的适应性。促进组织的学习。鼓励那些为组织工作的人员，并且获得他们的承诺、参与和满意。通过上述所有办法，支持和提高组织绩效的效力与效率。,组织结构的影响因素,组织战略目标或使命组织的任务或“
7、业务”任务的技术性组织的规模地理上的分散组织的环境组织的文化和管理风格,组织结构的要素,组织的灵活性,当前在组织灵活性方面的趋势是：组织层级趋向扁平化项目管理结构水平结构无边界结构职能灵活性或多变性数字灵活性,市场：互相独立的公司彼此独立地开展业务，在竞争或交易和交换时形成暂时的关系。等级制度：一个组织形成一个单独的、结构化的实体，在这个实体中，所有关系都被正式界定、所有活动都得以整合，如在官僚机构中那样。,组织间和网络结构,“网络组织”（network organisation）,受到不断发展的信息与通讯技术（ICT）的支撑，可以跨越时间和地理距离的障碍，实现数据共享与同步、交互沟通和虚拟会
8、议。具有高度的灵活性（数字的、临时的和有多种用途的）。能够有效调动地域上和专业领域上广泛分布的信息和其他资源，同时在需要时实现集中控制、信息汇聚以及服务和形象的一致性。可以在雇佣（没有冗余的岗位及其福利）、一般管理和物流等领域节省成本。利用不断壮大的知识经济，其中主要的商品是知识、信息和专长。利用国际市场，因为虚拟组织可以利用本地知识、本地人、本地贸易伙伴等等。,STEEPLE框架,社会文化因素（S）技术因素（T）经济因素（E）环境因素（或生态因素）（E）政治因素（P）法律因素（L）道德因素（E）,伦理问题,在宏观的层面存在着社会中企业的作用和资本主义等问题在公司层面单个组织在制定如何与各种利
9、益相关者交互的战略和政策时会面临道德问题。在个人的层面个体在组织和供应链内部做事及相互影响时会遇到道德问题。,公司社会责任（CSR）,法律、规章和行为规范对组织规定了一定的社会责任自愿措施可以提升企业形象，有利于品牌建设。为了吸引、保持和激励员工和供应商提供高质量的服务与承诺，可能有必要在就业和供应商要求方面实施高于法律规定的公司政策，特别是在与其他雇主/供应商竞争时。消费者对社会责任问题的认识不断提高，这为企业社会责任带来了市场需求。,文化的组成要素,霍夫施泰德的文化维度模型（Hofstede model）,特朗皮纳斯模型（Trompenaars model）,关于个体如何与他人发生联系，一
10、个社会可能会强调如下五个方面中的某些方面：普遍主义或者特殊主义个体主义或者集体主义情绪型或者理智型具体型或者弥散型成就型或者资历型 关于时间和环境，一个社会可能强调如下两个方面：过去/现在型或者未来型内部控制型或者外部控制型,跨文化管理,文化差异可能会在以下领域引发问题：团队合作沟通参加与参与冲突解决国际问题,文化网,哈里斯/汉迪（Harrison/Handy）的四种文化类型,经典、现代和后现代组织方式,组织和管理学派的发展,科学管理的关键特征,认识到管理层和员工之间存在明确的责任和工作内容划分。开发针对每个工作要素的技术来取代传统单凭经验的方法：实现工作最优化。运用工作研究技术，建立完成一项
11、任务最有效率的操作、运动和流程。重新进行岗位设计，使每位员工仅执行单独一项岗位操作。科学地选拨和培训员工，保证员工按照科学管理原理完成所有工作。,法约尔（Henri Fayol）的十四条组织和管理原则,工作分工权力等级链权责对等适当的集权命令统一统一指挥主动性,个人利益服从大局纪律秩序人员稳定公平工资团体精神,权力层级专业化规章系统没有人情味儿合理性单一性技术能力稳定性,韦伯概括的官僚机构的几个普遍特征,削减组织规模或者“分块”权力下放，或者授权减少专业化引起的僵化现象全方位改进组织沟通机制将质量、客户服务和灵活性作为核心文化价值观加以强调,解决官僚机构失效问题,霍桑（Hawthorne）实验
12、,继电器装配车间“霍桑效应”：单独形成一个受到关注和辅导的团组，这给妇女带来的感觉似乎影响了生产率和士气。面试程序配电器卷线作业观察室（罗特利斯伯格和迪克森）员工意见,任务：组织输入和输出的本质，以及作为转化过程的一部分而被执行的工作活动。技术：组织任务执行的方式。结构：组织模式、劳动分工、协作、权力关系和让工作得以顺利进行的沟通渠道。人：承担活动任务的人的特质管理：协调其他子系统，将组织活动整合为一体。,用于分析工作组织和活动的基础子系统,它吸引了大家对组织动力学性质的重视；它使人们意识到子系统的存在，每个子系统都有自己的目标，这些目标需要加以整合。使人们意识到组织要素之间具有的相互关系，强
13、调系统整体的需求。它将人们的注意力集中到组织与其外部环境之间的相互关系。它将技术和组织需求、社会-心理或人的方面看作是彼此相关的子系统，由此对正式的经典方法和非正式的人际关系方法的各种观点进行了有机的结合。,系统方法的贡献,有机型组织,典型特点是在结构上和文化上具有流动性和灵活性，包括：鼓励信息和技能共享的“贡献型”文化，鼓励多才多艺和团队合作权力和沟通的“网络”结构，为了合作和自我控制，允许分权，允许存在许多横向关系工作设计，允许根据团队需要和变化的需求对任务进行灵活的定义关注目标和输出，而非过程。,后现代组织,凭借如下机制却能够达到结构上和文化上最大的流动性：借助网络化形成的多方向信息流与
14、环境之间形成可渗透的边界缩小规模、减少层级，缩短决策过程，将权力下放给一线响应部门。员工灵活性和授权文化上对模糊性、变化和灵活性比较宽容,它是一个综合的概念，包含了个体在心理倾向、学习行为、动机和行为模式方面如何与环境发生相互影响。它强调稳定的或一贯的特性：它是个体在不同情形下和不同时间段呈现出的“特征”。它强调个体独特的行为模式，这些模式可以被识别并用于相互比较。,理解“人格”概念,常规法则研究法,识别人格可能发生变化的主要领域或“维度”，同时假定这些是常量测试各组个体的人格，得出所分析的人格维度的分数构建个体的人格特征形成人格和行为原则假定人格很大程度上是遗传的，不受环境因素影响。,个人特
15、质研究法,该方法集中关注：个体的独特性：用特质和类型所进行的“人格评价”，不足以让我们了解个体是如何理解外部世界并做出反应的。借助于对环境的学习和适应而发展的“自我”或者自我观念。个人特质研究法假定，人们行为的依据是主要通过社会相互作用而发展形成的自我认识。,艾森克（Eysenck）的四种人格类型,乐观型（稳定的外向型）健谈、反应灵敏、活泼、无忧无虑易怒型（不稳定的外向型）冲动的、变化无常的、焦躁不安的、容易激动的、好争斗的。冷静型（稳定的内向型）安静的、适中温和的、深思熟虑的。忧郁型（不稳定的内向型）焦虑的、喜怒无常的、悲观的。,“五大”特质维度,第一阶段（1岁）：基本信任对基本不信任。第二
16、阶段（2-3岁）：自主对害羞。第三阶段（4-5岁）：主动性对内疚感。第四阶段（6-11岁）：勤奋对自卑。第五阶段（12-18岁）：身份识别对角色混淆。第六阶段（年轻的成人）：亲密对孤独。第七阶段（中年）：繁殖对停滞第八阶段（老年）：完善对绝望。,埃里克松（Erik Erikson）的人格发展阶段,外向型和内向型,DISC模型,支配型涉及到控制、权力和武断。影响型涉及到社会情境和沟通。稳定型涉及到耐心、坚持和深思熟虑。谨慎型涉及到结构和组织。,戈尔曼（Goleman）的情感智力领域,情感智力 （EI）与管理技能,情感智力是许多领导品质的基础，这些领导品质包括自信、不屈不挠、承受压力、行为上具有灵
17、活性等等。社交技能是鼓舞、劝说、激励、领导、谈判、冲突管理和团队合作等领导工作的基石。情感智力可以促进有效的变革管理，原因在于情感智力可以帮助经理人改变那些隐藏在人类行为下面的信仰、态度和价值观。戈尔曼认为情绪才能是一种元能力，决定了我们运用其他技能的发挥程度。,采购与供应领域的情商（EQ）,自我意识情绪弹性激励人际敏感度影响直觉责任感和正直,多样性的特点,多样性的缺点,制定与实施多样性政策会带来负担和成本。在多人种团队中管理和沟通存在困难劳动力队伍中越来越多样化的家庭结构和责任，给管理工作带来困难和成本面临着不同国家的学历和培训体系所引起的读写、算术和差异等问题。调整工作环境、过程和任务组织
18、，以便支持残疾员工的工作投入。没有得到有效管理的差异可能会造成误解、沟通不畅和冲突。,多样性管理的十个实用理念,性别隔离,横向性别隔离当男性和女性与不同类型的工作相联系时，就产生了横向性别隔离。纵向性别隔离当女性不成比例地远离权力职位和正式权力，就产生了纵向性别隔离：换句话说，在管理层中女性比男性更少。,承诺（Commitment）人们对待工作的意愿和精力如何贡献（Contribution）有效完成工作和任务所需的条件能力（Capability）人们在工作中所运用的才能、技能和能力以及这些能力如何得到提高,个体绩效的影响因素,学习成果,掌握技能获得知识提高能力形成态度提高意识提高就业能力,学习
19、过程,意外的或无意识的学习它在个体人生和工作过程中时时刻刻发生，使人们积累了宝贵的经验。偶然发生的学习或多或少也是无意识的学习，发生在其他活动的过程中，但是我们可以捕捉到这类学习，并将其应用到其他方面。机会性的学习是有意识的学习，个体开始学习某些东西不过利用的是身边的经历（而不是正规教育和培训资源）。,学习中技术的使用,ICT（信息与通讯技术）驱动的学习可以帮助人们获取学习资源播客You Tube视频学习的“应用程序”人机交互变得越来越先进，提供许多学习体验。知识共享和知识社区现在是全球性的，它们可以帮助我们立刻获得来自大众的知识、信息和问题解决方案。维基百科讨论板,关于学习的理论,行为主义心
20、理学以经验主义认识论为基础（认为人类思想单纯对感官获得的信息产生作用）。认知心理学以理性的认识论为基础（认为人类思想给感官信息赋予了含义并进行了组织）。,认知学习理论,当人们受到鼓励去制定出清晰的学习目标或预期结果时，当他们收到清晰和及时的反馈，表明习得行为是否对实现那些目标或结果有所贡献时，学习可能是最有效果的。当学习者能够亲自实验、发现事物并且解决问题时，学习可能是最具效果的。人类开发了“学习定势”（learning sets）：即如何学会不同类型技能以及如何解决不同种类问题的策略。职业培训（尤其是脱岗培训）的一个重要目标是学习的转化：将解决方案从学习体验（例如一门课程）转移到其他环境中（
21、例如工作中）类似情况的能力。,体验式学习周期,学习风格,收敛者（Converger）喜欢“抽象/归纳”和“应用/测试”阶段。以实用的和具体的方式运用抽象的一般原则（例如通过实验），这时的学习效果最好。发散者（Diverger）喜欢“具体实践”和“反思性观察”这两个阶段。从不同的视角审视某一具体的经历（例如通过归纳），这时的学习效果最好。吸收者（Assimilator）喜欢“抽象/归纳”和“反思性观察”这两个阶段。借助概念和抽象的理念（例如通过理论化）学习效果最好。适应者（Accommodator）喜欢“具体实践”和“应用/测试”这两个阶段。边干边学效果最好（例如试错）。,赫尼和芒福德（Hone
22、y/Mumford）的学习风格,获取知识产生或创造知识将信息转化为新知识捕捉未说出口的、内心的（隐性的）知识，将它转化为公开的、陈述的（外显的）知识在信息和知识管理系统中有效地储存知识在组织中共享或传播知识保护独特的、增值的知识以维持竞争优势应用知识来发展竞争对手不易模仿的能力,知识管理的整体方法,野中郁次郎和广隆竹内结模型,让员工参与技术的作用缺少知识管理的商业目标缺少活力和灵活性混淆了信息与知识的区别,知识管理的挑战,森奇的五项修炼,工作满意度和绩效,低落的士气、不满意或沮丧的心理状态会带领直接或间接的绩效问题：人员流动超过通常的人员流动率水平高缺勤率不守时，不守纪律减少与上级的沟通，不再
23、积极主动得参与，不再愿意承诺而只是混日子员工经常发生纠纷和申诉产出数量减少和/或质量下降（缺少承诺、故意消极怠工）。,马斯洛的需求层次,奥尔德弗的ERG理论,存在的需要与他人交往的需要个人成长的需要,麦克利兰的激励理论,权力需求高权力需求者通常会谋求那些可以影响和控制别人的职位。关系需求高归属感需求者倾向于注重维持较好的人际关系。成就需求高成就感需求者对成功有强烈的渴望并且非常害怕失败。,赫兹伯格的双因素理论,避免不愉快感受的需求，保健因素可以满足这类需要；个人成长的需求，仅靠工作中的激励因素满足。,内在的和外在的激励,内在的奖赏（Intrinsic rewards）源自工作本身，并且（在某种
24、程度上）源自员工自身挑战兴趣团队身份感在组织中的自尊感对成就的满意，等等。外在的奖赏（Extrinsic reward）不是源自工作本身，而是来自他人（典型地，指管理层）奖励或抑制的力量薪水或工资奖金奖赏晋升工作条件改善等等。,弗鲁姆的期望理论,F = V E式中：F = 个体按某一特定方式行为的动机的强度或力量V = 心理效价：个体对某一结果或回报的偏好程度E = 期望：个体对于某行为达成某种结果或回报的知觉。,波特-劳勒的激励模型,公平理论：JS亚当斯,根据输出和报酬对输入进行调整根据输入对输出和报酬进行调整对输出或输入作心理上的变形，以便为不公平现象辩解改变其他人的输入或输出改变比较的参
25、照点离开这种不公平的环境,不公平的感觉会引起不愉快的认知不一致感和焦虑感。我们可以运用几种方法来激励个人，以便让他们消除不舒服的感觉，并恢复公平的感觉。,洛克的目标设定理论（Goal-setting theory）,工作满意度的维度,工作中疏离感的四个维度,无能为力对工作和条件无法控制无意义由于标准化和分工，导致一个人的工作不再象以前那么重要孤立状态由于不再属于某一明确的工作团组，导致归属感和关联感的丧失自我疏远工作作为一种中心生活活动的感觉的丧失：工作仅仅是满足外部需求的一种手段，工作自身不能带来满足感。,获得员工承诺的步骤,引进提高激励的项目。实施更有效的领导。通过沟通、参与、聆听员工想法
26、、培训和利润分享等办法建立员工的组织身份认同感。运用责任制管理，确保员工了解他们要实现的目标是什么以及如何根据协商的目标和标准考核绩效。引入奖励体系，根据个人绩效实施奖励。尊重员工：把他们当作宝贵的人才，而不是将其视为机器。,系统化的工作设计,确定工作细分的最优程度。确定执行每一操作最有效率的方法。培训员工，使之能够以最有效的方法执行他们承担的细分任务。,提高员工工作满意度,岗位轮换（Job rotation）是指有计划地在不同岗位之间进行员工调动，来丰富员工的工作。工作扩展（Job enlargement）是指通过增加员工参与的操作或任务数量而使工作范围扩大。工作丰富化进（Job enric
27、hment）是指为了提高岗位工作的责任感、增加工作的宽度和挑战性而作出的有计划的、审慎的行动。,授权面临的障碍,并非所有员工都期望接受更多的挑战、承担更多的责任。并非所有员工都有能力承担更大的责任或掌握必要的技能。经理人可能需要在放开控制和/或改变角色和风格方面付出努力。授权并非其他报酬的替代物：对于员工承担的多出来的那部分责任，必须用精神表扬和/或货币报酬进行补偿。授权可能被视为晋升或职业发展拙劣的替代物。,工作-生活的平衡,具有一定弹性的合同，可以允许员工围绕家庭责任安排工作时间。弹性劳动时间系统兼职工作和岗位分担,布莱克和穆顿管理栅格,管理风格,领导风格谱系,团组形成的原因,更喜欢能发展
28、亲密关系、提供友谊和帮助的较小组织单元归属需要（身份认同感和团结）和为获得关注和赞扬而做出贡献的需要共享的空间、专长、目标和利益特定团组活动或资源的吸引为了保护自身利益，他们自己集合起来以获取比个人更大的权力。为了完成复杂的任务，获取所需的投入、经验、专长和其他资源。,非正式团组的主要目的,维护非正式“文化”控制交际和社交发展非正式沟通网络提高社交满意度,矩阵式采购结构,团队的优势,对于那些需要集合多人或多专业技能、经验和知识才能完成的任务，团队能够起到促进的作用。团队能够促进不同个体或团组之间的工作协作。团队促进了相互沟通和人际关系，因此尤其适合于：测试决策和批准决策。咨询、谈判和冲突解决。
29、产生想法。收集和传播信息。团队能够激励个人，使他们奉献更多的精力和能量，以实现组织目标，因为：让团队成员关系和谐，以此形式作为给他们的奖赏。只要团组的目标与组织目标一致，那么团组的影响力可以提高绩效。,塔克曼的团组建设阶段,形成期（Forming）成员试着互相了解，并且了解团组是怎么运转的。震荡期（Storming）成员开始坚持自己的主张并且测试出角色、领导、行为准则和观念。规范期（Norming）关于工作、共享、个人要求和输出期望，都已达成一致。执行期（Performing）团组重视任务的执行。,后来新增加的阶段,调整期（Dorming）团队已经成功地运转了一段时间，开始变得自满起来。悲痛期
30、或解散期（Mourning or adjourning）团队认为自己已经完成了目的，团组解散。,舒茨的FIRO模型,包含问题：“进来还是出去”。“我是否能认同团组目标，并且感觉到我与团组中的其他人有足够的共同点，使我能选择留下来并参与团组活动？”控制问题： “顶部还是底部”。“我是否也可以与众不同并且在团组的运营中有一些发言权呢？”情感问题：“亲近还是疏远”。“我对团组是否信任并且重视到卸下盔甲、共担并忠于团组目标的地步？”,贝尔宾的团队角色,强化行为准则的途径,正强化,靠身份认同实现：作为团组成员，有一种归属、声誉和接纳的感觉。各种徽章、标志、词汇、“玩笑话”和入会仪式都可以用来促进身份认同
31、，并在那些属于团组的人与不属于团组的人之间划一道清晰的界限。,负强化,靠各种惩罚实现：没有应对挑战或没有努力改正错误的异常成员，可能会受到排挤（“碰一鼻子灰”）、嘲讽、谴责、身体攻击（在有些文化中这是可以容忍的）并且最终从团队中被开除出去。,“团组思维”（groupthink）的症状,有种刀枪不入的感觉对所宠爱的策略中包含的风险视而不见对前后矛盾的信息进行合理化道德上失明（“权威就是对的”）有一种将所有局外人视为“敌人”的倾向压制持异议者和“不安分的人”的强大团组压力全体一致的观念过滤掉或忽略了不同意见互相支持和团结地保卫决定,坦率的、诚实的沟通与任务相关的信息的共享会议、讨论和决策的全员参与
32、没有人为的地位障碍积极的贡献要超过消级的贡献,有效的团队沟通的特点,情境领导模型,有效的团队有什么表征？,定量因素人员流动率、事故发生率和/或缺勤率低产出或生产率高产品质量高、浪费少、故障率低达到具体的个人和团队目标与标准由于问题、冲突等造成的不定期工作中断,定性因素勇于承担达到目的和目标的责任清楚地了解团队目标、团组在组织或供应链活动中的作用清楚地了解团队中每位成员的角色成员之间互相信任，反映在自由、坦率的沟通和分担任务的意愿上产生新的想法、交流思想、欢迎不同的观点成员之间互相支持和促进彼此的工作团组坦率地面对和调查问题，旨在找到让大家满意的解决方案热心并参与工作决策为个人的挑战、责任和发展
33、寻找机会在团组领导人短暂缺席的时候有能力和动力保持运转。,领导成员身份气氛/文化目标成就工作方法沟通人际关系个人发展需要评审和控制,有效团队协作的十个“砌块”,马林斯的团组凝聚力和绩效影响因素,拓宽决策和解决问题时需要考虑的意见和信息的范围。展现提出解决方案的意愿，其中，方案要综合考虑多样性组织、供应链或客户的意见和他们的关注点。对思路狭窄和自满思维的风险进行控制。启动新一轮审阅、质疑和批评的流程和方法。创造一种团组氛围，让人们能安全地表达思想和情感，并且欢迎和尊重差异。,团队文化多样性的好处,当文化冲突产生时要有所认识，鼓励大家互相了解彼此的假定、价值观和基于文化的行为发现并强调共同的价值观
34、和共有的基础说明期望，并且获得大家对团组共同的目的和目标的承诺识别个人利益、优点和喜好，对不同文化的贡献表示感激和尊重灵活地运用文化上适合的团队建设方法，对表现优秀的要进行奖励对权力失衡保持警觉，并且支持所有成员的贡献促进沟通和反馈过程。,建设和管理文化上具有多样性的团队,角色冲突（Role conflict）,角色模糊当个人（和/或他的角色集合的成员）对于需要什么角色不确定时就会出现角色模糊的问题。角色不相容两套有分歧的期望意味着，从任何一方的观点来看，个人在一个角色中不可能“合理地”行动。角色超负荷当一个人承担了履行太多角色的期望，或者一个角色担负了太多不同期望的时候，就会出现角色超负荷的
35、现象。角色欠负荷当一个人分配的或认为的角色低于他们的期望时就会出现这种现象,组织中的三种权力,直线权力（Line authority）它是指权力沿着垂直的命令链条（或直线）进行的直接流动参谋权力（Staff authority ）这是指经理人或部门所拥有的给他人提供专家意见或指导的权力职能权力（Functional authority）它是结合直线权力和参谋权力的一种形式，通过职能权力，经理人或部门有权在某种情形下引导、设计或控制另一个部门的活动或程序。,组织的利益相关者,内部利益相关者（Internal stakeholders） 在组织边界之内开展工作的董事、经理和员工相连的利益相关者（C
36、onnected stakeholders） 股东 投资者 客户和消费者 供应商 分销商外部的利益相关者（External stakeholders） 政府立法机构 压力和利益团体 专业团体、商会和其他代表性团体 当地社区,识别利益相关者,项目或活动的负责人或赞助人活动及其输出的客户和用户参与的员工供应商外协单位二级利益相关者：他们在商业上与项目没有联系，但受到项目的影响,管理利益相关者,门德娄势力/利益矩阵,冲突的本质,快乐家庭观点（或一元视角）假定组织基本上是合作性的结构，其中没有系统性的利益冲突。冲突观点（或多元视角）假定组织是天然的冲突竞技场，组织成员为了有限的资源、地位和报酬展开竞争
37、，并且追求不同的目标和职业价值。进化观点（或互动视角）将冲突视为推动渐进的、进化的变革的一种力量：它维持着现状（通过平衡各种互相竞争的利益），同时也使组织对变革的需要保持敏感。,冲突的后果,积极的/建设性的：,提出不同的问题解决方案更清晰地界定权力关系鼓励创新和思想的验证重视个人贡献将情感表达出来提供宣泄机会,消极的 /破坏性的：,从任务上转移注意力产生极端思想并且使团组出现混乱为了次级目标，破坏首要目标，不分主次鼓励防守性的或“破坏性的”行为造成团组瓦解激化情绪、零和冲突或敌意（破坏了沟通）。,马林斯提出的冲突原因,权力策略,达成约定笼络形成人际网和同盟对决策标准施加影响控制信息强迫和压力战
38、术制定规定,冲突解决方法,问题解决鼓励有关各方从全局出发，放弃差异，认请共同目标资源分配避免圆滑妥协权威命令改变人改变结构,冲突处理风格模型,双赢的冲突解决方法,建设有效的团队,清晰地表达团队任务目标及其在组织整体活动中的地位在制定具体目标和标准、协商工作组织方法时，邀请团队参与尽可能确保大家表达了所有的利益和观点，并且互相达成理解提供团队完成目标所需的资源对进展和结果，通过团队简报进行定期的反馈不断邀请团队成员提供意见、反馈和建议对于对任务负责任的行为，进行正强化,自我管理沟通领导责任支持多样性反馈和评价战略规划成功地召开会议解决冲突快乐,促进有效的自我管理的团队协作的技能,HRM方法的重要
39、特点,努力将HR与公司规划结合在一起制订一致的、互相支持的HR政策和做法“承诺”导向而不是“服从”导向将人们看作宝贵的资产（或“人力资本”），而非成本直线经理对以人为基础的目标和结果负责,智力资本,组织的智力资本或智力资产由以下几部分组成：,人力资本：给组织带来发展和创新的组织中人力的知识、技能、天资和能力社会资本：“能够让那些人获取并发展智力资本的结构、网络和程序，其表现为组织内外关系所产生的知识的存储和流动”组织资本：“一个组织所具有的制度化的知识，其存储在数据库、手册等之中”Social capitaldatabases, manuals etc,“人与绩效”模型,密西根模型,选拔将可利
40、用的人力资源与组织战略需要的角色、技能和特征相匹配绩效管理和评估将绩效与共同的目标和标准相匹配，支持组织战略的实施报酬将报酬与为支持组织战略而需加强的成就和特性相匹配开发将技能、知识和能力与明确的组织战略要求相匹配。,HRM领域地图,评估HRM,承诺（Commitment）员工对组织及其目标的认同、忠诚度和工作动力，以及运用自由决断行为来在工作中增值。能力（Competence）员工的技能和天资、角色能力、学习需求、提高绩效及获得职业发展的潜力。一致（Congruence）在员工目标、价值观和努力等方面寻求与管理层的一致。成本有效性（Cost-effectiveness）以可接受的投入成本，所
41、获得的HRM结果的收益。,人力资源管理职能,HR职能的作用,在战略层次上对HR相关活动进行规划执行整个组织范围内的HR计划制定一致的人事政策、计划、系统和规章框架来指导直线经理。必要时，为直线经理提供专家服务和顾问工作,直线经理的作用,对任务进行组织和分配（岗位设计的一个内容）设定、监督并维持绩效标准要求、招聘和选拨团队成员提供/要求团队成员入职，为团队成员提供培训建立并维持团队合作日常员工沟通、磋商和参与日常员工关系，包括个人处罚和申诉的处理维持健康和安全的工作场所保存日常人事记录遵守上述所有的HR政策、计划和规章（如果适用的话）咨询和/或联络HR职能（必要时）。,高级管理层的作用,形成并传
42、播哲学、态度、价值观、文化以及企业对其人员及人事管理的一般“导向”制定重要的HRM战略和政策制定涉及HR职能的议定参考条款，确定HRM责任向直线管理层转移的程度组织氛围的营造，以及对跨界指挥和领导的管理,人力资源规划（HRP）的系统化方法,预测可能的人力需求（人员技能和能力、等级、数目）。预测可能的人力供给。通过弥补人力的不足或减少过剩的人力，制订计划来弥补供求之间的缺口。,系统性的招聘和选拔方法,人力资源规划 岗位分析 发现空缺 招聘活动的授权和启动 可选人才来源的评价 发布招聘广告的可选媒体和方法的评价,职位广告申请过程评估申请求职者跟进对整个过程进行评价,确定招聘需求,在以下情况下招聘是
43、必要的：,人力资源计划对招聘的具体要求进行了安排，比如在给定的时间框架内招到一定数量、一定类型的人才（或技能）。由于退休、辞职、临时缺勤、晋升或调动导致人才或技能流失（或者预期将会流失），并且要想完成部门目标和HR计划，需要对他们进行替换。任务要求变化很大（或者预期会发生变化），需要新的岗位或职业技能。,职位描述（Job description）的内容,岗位名称商业单元或部门岗位摘要岗位内容关键责任汇报关系工作条件职业条件,它们能直接与组织战略目标和相关职业或专业的最佳实践联系在一起。它们对变动的环境和要求更容易适应。它们可以应用于组织所有层级的员工。,以能力为基础的能力概要具有的优点,罗杰的
44、七点计划,身体特征（例如整洁的外表或优点）成就（包括教育和职业资质）一般智力（通常用心思敏捷和言语流畅性来定义）特殊才能（例如精通数学或熟练使用计算机）兴趣爱好（展示实践能力和社交能力）性格（或举止：例如友好的或乐于助人的）背景情况（出生地、家庭情况等等）,采购人员要求具备的一般特点,招聘政策和程序,典型的招聘政策会涉及如下一些问题：,空缺和招聘广告的审批在外部招聘之前（或者除外部招聘之外），在公司内部发布空缺广告迅速、高效并且有礼貌地处理所有工作申请向所有潜在申请者提供直接而准确的信息对申请者提交的所有申请书和个人信息保密根据是否适合岗位挑选申请求职者，不能有任何歧视。,使用因特网,因特网越
45、来越成为寻找求职者和职位空缺的媒介。,因特网的全球渗透力给我们带来了比其他广告媒体更多的受众。招聘广告可以链接到招聘数据库进行定期更新和交互。它是低成本的。它允许我们对招聘的效果进行电子监督。它“预先筛选”了熟悉技术的申请人。它可以利用多媒体演示且传播广泛、成本低，还具有交互性的优点。,招聘广告的典型内容,组织名称和所在行业（可能还带有其使命和文化的简单陈述）岗位名称、部门和所在地理位置岗位的主要义务和责任影响工作的特殊因素或条件（如果有的话）基本的和可取的资质、经历、技能和特征报酬和机会（适当时，可以面谈）申请信息：如何申请，向谁申请，截止日期显示组织是“平等机会雇主”或“人力投资者”的陈述
46、或标识（适用时）,使组织更有可能获得对某一岗位或角色合适的技能、经验、价值观和特征。因为通过选拔程序发现求职者非常“适合”岗位要求和组织文化，从这个意义上说，选拔程序提高了员工安守岗位（留任）的可能性。确保所有可能的求职者都得到公平和礼貌的对待，与平等机会法律、组织道德价值观和它期望的“雇主品牌”（或者在人才市场上的声望）保持一致。,有效的选拔程序的好处,面试官使用的不同提问类型,开放型问题鼓励面试者用他们自己的话来回答探索型问题对敷衍的、没有重点的或可能不诚实的回答进行盘问封闭型问题可以用一个词（是/否/或者）给出明确的回答“问题解决”型问题请求职者就假设的情况进行回答引导型问题将面试者引向
47、期望的答案。,面试的局限性,面试的范围有限面试是人造的情境面试会受到求职者的操纵面试还会面临面试官的错误判断：光环效应（Haloeffect）模式化思维（Stereotyping）对于任何一方或双方来说，面试还可能受到低劣人际和沟通技能的影响。,选拔测试,能力测试（Proficiency tests） 学识测试（Attainment tests） 工作采样 （Work sampling）天赋测试（Aptitude tests） 智力测验（Intelligence tests）人格分析（Personality profiling）,对招聘过程进行审计,应当对招聘过程中的每一个阶段，都建立绩效指标
48、。应当对所用招聘和选拔方法的成本有效性进行测量。作为执行公平机会政策的一部分，应当监测劳动力的组成和每批新聘人员的组成。应当调查新聘人员的态度，发现他们在招聘和选拔不同阶段的感觉和体验。需要调查实际情况偏离计划标准和政策目标的领域，从而采取适当的纠正措施。,入职的优点,入职培训的一般安排,一般性的欢迎，并且简要介绍组织的地理位置、结构和文化。引导参观工作设施。HR经理简要介绍HR政策和程序将新聘人员介绍给同事和其他关键人物。简要介绍相关的公司政策和程序下发员工手册，供新人随时参考。,与HR和/或部门经理或导师碰面，计划、商议并执行最初的员工发展计划。让新聘人员参加参与式练习，并与其他员工交流。直接上司、主管或导师作简要介绍。监督新聘人员最初的进展情况。,
