1、第四章 项目目标与范围管理,范围管理的含义、作用、原则范围管理的方法范围管理的步骤范围管理注意事项,一、范围管理的含义,项目范围是为了成功达到项目目标，项目规定所要做的。也就是为项目规定一个界线，划定哪些方面是属于项目应该做的，而哪些是不应该包括在项目之内的。内容确定项目的目标和主要可交付成果。,项目内工作,项目外工作,产品,工作,执行,运行,目标,充分且必要,监测与控制,获益,范围管理的作用和原则,作用,原则结构化分解注重结果目标、关系、资源的平衡呈现方式简单,项目,客户需要,时间,成本,质量,范围管理,二、范围管理方法分解技术,项目目标的定义PBS工作范围的定义WBS,Break Down
2、 Structure,执行必需的工作,获得需要的结果,工作打包授权,执行的适当控制,恰当的风险管理,PBS与WBS之比较,目标层次 基层与目标层面活动的区别,用金属预制圆柱形压力仓；进行内部全套装配，使其能在恶劣的环境中保全生命；安装推进装置,中间产品,中间产品,目标与实现途径,深圳市改善交通状况深圳大学改善交通状况,目标层次性决定了工作层次性,新设备安装运行1000,总体设计1100,布局设计1200,设备安装1300,设备调试1400,厂址分析1110,选择设计1120,机器布局1210,工艺流程设计1220,加工1310,装配1320,安装1330,测试设备1410,试生产1420,零件
3、运往工地1321,组装部件1322,测试建筑物1323,志存高远,三、范围管理步骤,项目定义,工作分解,项目执行,项目运行,项目目的,项目范围,项目输出,项目定义专题会,项目范围说明书,项目成果定性定量描述,工作区域,文档记录,里程碑计划与工作包,工作区域/结果路径,活动计划,工作包范围说明,子里程碑计划,策略层,战术层,1. 目的Purpose目标Objective,项目目的是对需要通过项目实现的商业需求的说明（收益/效率/协调/关系改进）项目目标就是实施项目所要达到的期望结果（定量与定性结合的描述）项目的实施实际上就是一种追求目标的过程实现方式：PBSWBS目标属性优先性、层次性、冲突性,
4、目标优先性的理解,项目初始阶段应考虑哪个为最重要目标？ 技术性能项目实施阶段应考虑哪个为最主要目标？ 成本项目终止阶段应考虑哪个为最主要目标？ 时间,此外，项目目标还有层次性和冲突性。,组织目标层次性理解,可度量性 组织战略目标 战略层 组织各职能部门目标 技术层 强 组织内不同项目的目标 操作层,项目层次目标定义PBS,产品A,工作区域1,工作区域2,工作区域3,工作包1,工作包2,工作包3,活动1,活动2,项目总目标,里程碑目标,子里程碑计划,活动计划,项目总目标描述,开发一套功能齐全的档案管理软件，项目的工期为6个月，开始于2003年7月1日，结束于2003年12月31日，项目的总经费为
5、35万元。,描述项目目标的准则,项目目标,应该,不应该,定量的、可度量的使每个项目成员都能清楚认识的现实的简单的面向结果的能够起激励作用的,定性的、不可度量的与项目成员无关的理想化的复杂的面向成本的无激励作用的,案例讨论：描述目标明确需求,美国国家福利部法律办公室有律师50人，所有内部文件都由一位行政助理手工管理，办公室自动化仅限于使用四台单独的文字处理器，而大量的文字处理工作依旧用标准的电子打印机。新主任律师约翰罗伯兹对这里的新信息技术应用水平如此之低感到十分惊讶。不仅管理文件靠人工处理，就连计算机网上的法律信息库，这里的律师也从没有访问过。,续（一）,遗憾的是，约翰罗伯兹和其他律师一样，对
6、技术一窍不通，不知如何去解决办公室文字处理问题。艾伦卡伊是法律办公室中唯一有技术背景的人。他找到罗伯兹，极力抱怨他们的办公室还处在石器时代。他给罗伯兹看纽约时代周刊上的一篇文章，说如果在Stellar Max计算机上装上调制解调器，就能访问各种法律研究数据库。半小时后，他终于说服了罗伯兹先生给办公室订购了一台Stellar Max计算机。,在计算机到货之前几个月过去了。这期间另一位律师罗宾斯密斯开始对工作上使用计算机感兴趣。卡伊热心地介绍了计算机的性能，但他严肃地请斯密斯小姐不要鼓动更多的律师对计算机感兴趣，否则，他担心其他人要与他俩争用计算机的时间。斯密斯小姐意识到，学会计算机软件和操作系统
7、的最有效办法是参加正规的培训。得到罗伯兹先生的同意后，她找到部门的培训办公室，希望对Stellar Max的使用得到帮助。培训部经理告诉她，尽管培训部办公室有能力训练员工使用电脑，但因为最近任务重，无法为法律办公室提供服务，而且也不同意她到外面去培训，原因是不能保证外部培训的质量，还会影响对培训部作用的看法。,续（二）,五个月后，一位来访者看到卡伊坐在一台Stellar Max前专注于计算机和软件。一位律师笑着告诉来访者，卡伊春是计算机迷，他一天五个小时，一周五天都花在计算机上，办公室其他人都不懂计算机，所以谁也不知道卡伊在干些什么。,续（三）,问题讨论,法律办公室谁需要计算机？引入计算机以及
8、计算机网络对谁会有不利影响？,需求的层次,总需求办公室自动化,律师的需求改进访问法律数据库的办法,秘书的需求改进报表生成的效率,改进助理的需求改进文档管理,需求选择适当的法律数据,需求配备适当的硬件,需求配备适当的软件,子需求,子需求,用户需求被曲解的方式,需求镀金需求过滤包办需求,需求镀金为什么？,一位用户需要在一定时间内从A地到B地，而最好的解决办法是给他提供一辆1995年产的Ford Escort。然而分析人员是一位时髦的汽车行家，他可能会在用户的需求上增加车内温度调节系统，四声道音响和缓行控制等。于是，本来用户只需要一辆福特，却得到了一辆奔驰，所满足的是被分析人员强化的需求。,需求过滤
9、如何避免？,医生告诉分析人员，我需要一种更好的方式来跟踪我的诊所给病人提供的服务。而一位搞计算机的分析人员听到的却是：我需要一个计算机化的、针对病人的管理信息系统。因此他给用户最终提供的是一个精心设计、价格昂贵的计算机系统。而用户实际需要的只不过是一个装35英寸见方卡片的索引箱。,包办代替如何保持客观？,一位技术人员在一个印地安小村给当地人演示如何使用现代畜牧方法养殖健康、高产的生猪。几个月后，他养的两个样板猪在当地是最棒的，显示了现代农业科学以及公司员工勤奋工作的成果。印地安人赞赏项目的成果，但没有一个人采用这种办法，于是他问一些人，你们不愿养出这样的猪吗？ “当然愿意”，他们回答。 “为什
10、么不采用我给你们演示的先进的饲养技术？” “因为我们算计用你的方法养猪成本太高，赚不到钱。现在我们养猪不要成本，只给一点残羹剩饭，让它们到街上和地里去找吃的，到市场上能卖多少算多少，尽管长得小，总还是赚。”,2.确定项目工作,里程碑：项目中间产品或阶段性成果。工作包：为实现里程碑所做的工作集合。工作区域/结果路径：项目从开始到结束某方面工作（如工程、技术、运作等）的集合或必须经历的状态。里程碑计划：表达项目中间产品及其逻辑关系的计划，用前导网络图表示。工作分解结构（WBS）：分解的项目工作及其之间的关系。活动计划：表达工作包具体内容和时间安排的计划。工作包范围：某特定工作包的产品、工作、执行和
11、运行。子里程碑计划：工作包的里程碑计划。,工作分解结构WBS,新设备安装运行1000,总体设计1100,布局设计1200,设备安装1300,设备调试1400,厂址分析1110,选择设计1120,机器布局1210,工艺流程设计1220,加工1310,装配1320,安装1330,测试设备1410,试生产1420,零件运往工地1321,组装部件1322,测试建筑物1323,工作结构分解的原则,各层次上保持项目内容的完整性；一个项目单元只从属于一个上层单元，不能从属于一个以上的单元；相同层次的单元划分标准应一致；项目单元应能区分不同的责任者和工作内容；结构有弹性，方便范围变更。,工作结构分解示例问题？
12、,生日PARTY,策划,活动,宴会,采购,主持,做菜,白菜,萝卜,猪肉,牛肉,烤鸡,学生解答,Birthday Party 总策划,场地布置及物品准备,饮食采购,游戏准备,唱K准备,小吃,晚宴,生日蛋糕,象棋,围棋,军棋,纸牌,注：第一层次的分类依据是行动的方向，分为场地布置及饮食采购；第二层次的分类依据分别是准备的方面（游戏和唱K）和采购的类别；第三层次的分类依据是游戏的准备项目。,3.里程碑工作,里程碑工作,通向目标的阶段性工作框架,项目的阶段性成果及其关系,工作区域（结果路径）与里程碑,工作包与里程碑,通过结果路径法平衡项目目标,日期、结果路径、里程碑描述,工作层次里程碑计划,里程碑,工作区域结果路径,开始,目标,工作包,里程碑计划示例,里程碑计划格式,P1,P2,P3,P4,O1,O2,O3,O4,T1,T2,T3,T5,T4,T6,A1,O5,A2,A3,O6,里程碑计划编制步骤,最终里程碑,可能里程碑,里程碑关系整理,路径实验,确立逻辑关系,里程碑计划,头脑风暴法,项目启动专题会,包含、增删,试验与调整,倒推法,课堂作业,请你制作一个大三暑期实习的WBS图，注意首先明确项目目标。,课堂讨论,请举例说明需求镀金、需求过滤、包办需求的情况。PBS与WBS之间是何关系？目标描述的要点是什么？,总 结,范围管理概念目标明确方法范围管理工具工作分解原则,
