1、中国航天 2009 年第 4 期企业风险管理成熟度 符志民评 价（上）图 1 能力成熟度模型的基本构成成熟度模型是描述如何提高或获得某些期待物 （如能力 、水平等 ） 的过程的框架 。 成熟意味着能力 、 水平须随着时间进展持续提高 ， 只有这样才能在发展中不断获得成功 。 “模型 ” 隐含着变化 、 发展中的级数或阶段 ， 它提供一种方法 ，能维持并提升一个组织战略成功实施的能力 。企业风险管理成熟度 （ER-MM） 评价模型是旨在评估企业关键风险领域管理的现状 ， 分析企业风险管理的薄弱环节 ，评价企业风险管理水平并为企业风险管理指明改进方向和实施途径的企业风险管理评价模型和工具 。一 、
2、 成熟度评价模型简介能力成熟度模型研究虽然比较多 ， 但是比较成熟的只有软件管理成熟度模型和项目管理成熟度模型 ， 其模型结构和方法可以为建立企业风险管理成熟度评价模型提供借鉴 。 能力成熟度模型由组织的能力要素 、 提升能力的顺序 、 评估能力的方法三个基本构成部分组成 ， 如图 1 所示 。（一 ） 软件开发能力成熟度评价模型1. SW-CMM 模型美国卡内基 梅隆大学软件工程研究所开发的软件能力成熟度模型 （SW-CMM） 是目前最被普遍遵循的软件评价模型之一 。 该所当初之所以开发 SW-CMM， 一方面是应美国国防部委托 ， 开发一个评估软件承包商软件开发能力的模型 ， 以达到军方对
3、提高外包软件质量的需求 ；另一方面 ， 也希望借 SW-CMM模型来帮助改进软件开发组织的质量 。（1） SW-CMM 的架构SW-CMM 模型由成熟度等级 、 过程能力 、 关键过程域 、目标 、 公共特性和关键实践等要素构成 。 该模型分为 5 个成熟度等级和 18 个关键过程域 ，除了第 1 等级外 ， 其它每一级由几个关键过程域组成 ， 每一个关键过程域都由公共特性予以表征 。 SW-CMM 给每个关键过程域规定了一些具体目标 ，依每个公共特性归类的关键实践是按该关键过程域的具体目标选择和确定的 。 如果恰当地履行了某个关键过程域涉及的全部关键实践 ， 这个关键过程域的各项目标就能达到
4、 ， 表明该关键过程域得以实现 。（2） SW-CMM 模型的内容SW-CMM 模型提供了一套循序渐进的改善指导方针 ， 让一个混乱 、 不成熟的软件组织演进到成熟 、 有制度 。 下面概略介绍一下这五个成熟度等级 。第 1 等级 ： 初始级在这一水平的组织 ， 其软件开发过程是临时的 ， 有时甚至是混乱的 。 没有几个过程是被定义的 ， 常常靠个人的能力来取得成功 。第 2 等级 ： 可重复级在这一水平的组织 ， 建立了基本的项目管理过程来跟踪软件项目的进度 、 功能和成本 。 这些管理过程和方法可供重复使用 ，把过去成功的经验用于当前和今后类似的项目 。第 3 等级 ： 已定义级在这一水平
5、 ， 管理活动和软件工程活动的软件开发过程被文档化 、 标准化 ， 并被集成到组织的标准软件开发过程之中 。 在该组织中 ， 所有项目都使用一个经批准的 、 特制的标准过程版本 。第 4 等级 ： 管理级在这一水平 ， 组织收集软件过程和产品质量的详细措施 。 软件过程和产品都被置于定量的掌控之中 。第 5 等级 ： 优化级处于这一成熟度模型的最高水平 ， 组织能够运用从过程 、创意和技术中得到的定量反馈 ，24 April 2009 Aerospace China来对软件开发过程进行持续改进 。2. BootstrapBootstrap 是 欧 洲 共 同 体 委员会 （CEC） 从欧洲需求
6、去改进 SEI-CMM 的内容所设计出来的另一个软件过程模型 ， 其主要特点是把软件过程区分为“组织 ”、 “方法 ” 与 “技术 ”三大类 ， 而其评估的方法则改成以个别 “过程属性 ” 为主 ，这里的过程属性可以看成类似于 CMM 中的关键过程领域 ， 其中每一个过程属性分成 4 个层次 。 此模型采用不同内容的问卷设计 ， 将组织与项目分开来评估 ， 组织或个别项目可依过程属性逐步往上层去改进 。（二 ） 项目管理成熟度模型在经济全球化的环境中 ， 组织的项目管理能力和水平成了在激烈竞争中谋求发展的重要战略优势 。 近年来 ， 各种项目管理成熟度模型相继推出 ， 向组织提供了丰富的项目管
7、理知识 ， 并给出了对照标准作为组织自我评估的工具 ， 以确定组织的当前状况 ，制定改进计划 。项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤 。使用该模型的用户需要知道自己现在所处的状态 ， 还必须要知道实现改进的路线图 。项目管理成熟度模型由项目管理能力和相应的结果 、 评估能力的方法以及提升能力的顺序三个部分组成 。1. 组织项目管理成熟度模型组织项目管理成熟度模型（OPM3） 是美国项目管理学会（PMI） 从 1998 到 2003 年开发的组织项目管理成熟度模型标准 。 OPM3 为组织提供了一个测量 、 比较 、 改进项目管理能力的 方 法 和 工 具 。 PMI 对 OPM3
8、的定义是 ： “它是评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的一种方法 ， 还是帮助组织提高市场竞争力的工具 。”（1） OPM3 的基本构成OPM3 模型的基本构成有以下要素 ：1） “最佳实践 ”： 组织项目管理的 “最佳实践 ” 是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法 （标杆 ）。2） 能力组成 ： 能力是 “最佳实践 ” 的前提条件 ， 或者说 ，能力集合成 “最佳实践 ”， 具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践 ” 可以实现 。3） 路径 ： 识别能力整合成“最佳实践 ” 的路径 ， 包括一个“最佳实践 ” 内部的和不同 “最佳实践 ” 之间的各种能力的
9、相互关系 。4） 可见的结果 ： 这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系 ， 可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力 。5） 主要绩效指标 ： 能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标 。6） 模型的范畴 ： 包括组织项目管理的过程和改进的步骤 、梯级 。这些 “最佳实践 ”、 能力 、结果和绩效指标 ， 同叙述性的说明 、 指导手册 、 自我评估模板和组织项目管理过程的描述等一起构成了 OPM3。（2） OPM3 的结构PMI 的 OPM3 模型是一个三维模型 ： 第一维是成熟度的四个梯级 ， 第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程 ， 第三维是组织项目管理的三个层次 。 成熟度
10、的要素包括改进内容和完成改进的步骤 。 许多成熟度模型都使用了确定的改进过程梯级 ， 用来构造和表述他们模型的内容 。OPM3 模型同样采纳了这样的做法 ， 按照从最低到最高的顺序划分了 4 个改进的梯级 ， 依次是 ：1） 标准化 ； 2） 可测量 ； 3） 可控制 ； 4） 持续改进 。项目管理的九个领域指 ： 项目整体管理 、 项目范围管理 、 项目时间管理 、 项目费用管理 、 项目质量管理 、 项目人力资源管理 、 项目沟通管理 、 项目风险管理和项目采购管理 。 项目管理的五个基本过程指 ： 启动过程 、 规划过程 、 执行过程 、 控制过程和收尾过程 。 项目管理的三个层次指 ：
11、 项目管理 、 项目群管理 、 项目组合管理 。2. 科兹纳的项目管理成熟度模型科兹纳把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法 ， 每个层次都有评估方法和评估题 ， 可以汇总评估本梯级的成熟度 ， 分析不足和制订改进措施 ， 确定是否进入下一梯级 。科兹纳提出的项目成熟度模型分为 5 个梯级 ：1） 通用术语 ： 在组织的各层次 、 各部门使用共同的管理术语 。2） 通用过程 ： 在一个项目上成功应用的管理过程 ， 可重复用于其他项目 。25 中 国航天 2009 年第 4 期3） 单一方法 ： 组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应 ， 其核心就是项目管理
12、。 用项目管理来综合全面质量管理 （TQM）、 风险管理 、 变革管理 、 协调设计等各种管理方法 。4） 基准比较 ： 组织认识到 ，为了保持竞争优势 ， 过程改进是必要的 。 将自己与其他企业及其管理因素进行比较并提取比较信息 ， 用项目办公室来支持这些工作 。5） 持续改进 ： 用从基准比较中获得的信息建立经验学习文档 ， 组织经验交流 ， 在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划 。除了上面所介绍的 OPM3 模型和科兹纳模型以外 ， 还有很多组织和学者在研究项目管理成熟度模型 ， 例如 ：1） 伯克利项目管理过程成熟度模型 ， 由卡瓦卡博士和伊伯斯博士联合开发的模型 ， 简称（PM）
13、 2 模型 。2） 美国顶石计划控制公司的项目管理成熟度模型 ， 取自于（PM） 2 模型 ， 与此模型名称一致 ， 简称 Ca-PMMM。3） 美国微构技术公司和项目管理技术公司开发的五级项目管理成熟度模型 ,简称 MF-PM-MM。4） 美国项目管理解决方案公司的五级项目管理成熟度模型 ， 简称 PMS-PMMM。5） 澳大利亚克纳谱和摩尔私人有限公司的四级项目管理成熟度模型 ， 简称 KM-PMMM。这些模型与 OPM3 有很多相似之处 ， 这里不再一一阐述 。目前国内外各种具有典型代表性的成熟度模型通常都是结合某一学科理论或行业领域的发展而 构 建 ， 多 以 CMM 模型为架构开发的
14、获取或提高某种期待能力 、 水平的成熟度模型 。国内外关于各类成熟度模型的研究有数十种 ， 本文结合企业风险管理成熟度模型的研究和适用范围及其建立在各行业领域的组织层次的特点 ， 重点针对软件能力成熟度模型（SW-CMM）、 软件集成能力成熟度模型 （CMMI）、 项目管理成熟度模型 （PMMM）、 组织能力成熟度模型 （OCMM）、 知识管理成熟度模型 （KMMM） 以及现有风险管理成熟度模型（RMMM） 进行了详尽的研究 ，并综合各类成熟度模型的系统分类和主要特征进行了对比研究 ， 如表 1 所示 。目前较为成熟和典型的成熟度模型通常分为四到五个等级（ML） 来评估各类管理 、 能力 、
15、水平成熟程度 。 各种能力成熟度模型等级对比如表 2 所示 。 （待续 ）（本文作者单位系中国航天科工集团公司科技与质量部 ）表 1 能力成熟度模型分类及特征对比表分类 名称 主要特点 存在不足 应用范围第一类SW-CMM 最初模型 ， 专业化强 应用面窄 ， 耗费大 单纯软件开发CMMISW-CMM 的改善模型 ，集成度高领域宽泛 ， 实施复杂软件开发 、 系统工程 、 设备制造等第二类 IPMA-PM3区域研究 ， 通过项目管理的九个指标来研究和规划项目型社区对于单个组织和刚步入项目管理的地区不适用区域项目管理组织群的整体衡量K-PMMM理论化程度高 ， 将项目管理与战略联系评价试题过于繁
16、杂 ， 专业用语太强高层次项目管理人群(PM) 2将项目生命周期与项目管理成熟度结合考虑 ，含定量评价内容调查工作量大 、 面广 ， 耗费资源成熟的项目管理领域PMS-PM3结合项目九大知识体系和成熟度等级两大理论 ，评价标准严格涉及面广 ， 概括抽象 ， 具体指标少 ，可操作性差项目驱动型组织OPM3 综合性强 ， 覆盖面广 针对性不强适用所有项目管理领域第三类123表 2 能力成熟度模型等级对比表模型 ML1 ML2 ML3 ML4 ML5CMMIPMA-PM3K-PMMM(PM) 2初始级标准化通用术语混乱级可重复级可测量通用过程计划级定义级可控制单一方法管理级管理级持续改进基准比较集成级PMS-PM3 启动过程结构化的过程与标准组织的标准和制度化过程管理过程OPM3 标准化 可测量 可控制 持续改进优化级持续改进持续级优化过程26
