1、,（讲师）,经理人角色定位,经理人角色定位（讲师手册）, 提升两种经理人的基础能力：沟通能力、时间管理能力, 强化三项经理人的关键职责：目标管理、团队管理、绩效管理, 厘清一个经理人的角色定位,课程目标,课程目标,第一天,第二天,第三天,课程安排,破冰时间一、 经理人的角色定位经理人的定义实现经理人的三大角色转变角色转变中常见的错位二 、经理人的两种基础能力1.沟通能力什么是沟通沟通三要素三维沟通,课程回顾2.时间管理能力时间管理矩阵经理人的“时间杀手”提高时间管理效能 三 、经理人的三项关键职责1.目标管理什么是目标管理目标管理六步法目标管理与发展属员能力2.团队管理了解你的团队管好你的团队
2、激活你的团队,课程回顾3.绩效管理绩效管理谁来做绩效管理管什么如何做好绩效分析怎么做绩效辅导绩效面谈该怎么谈回顾与承诺,课程安排,团队建立,内容：相互介绍来自*公司姓名与职务工作年限、担任管理工作的年限 选组长、定组名 对本次课程的期望（汇总36点）将讨论内容写在白板纸上，并派1名代表发布。,时间：8 分钟,团队建立,守,要求：,课堂守则大家共同遵守的事项,守时,纪律,有趣,和谐,课堂守则大家共同遵守的事项,研,研讨,内容： 在带团队过程中遇到的主要挑战,要求：各组将观点汇总，写在白板纸上 选派1名代表进行讲解,时间：10分钟,研讨,一个经理人的旁白我的烦恼,经理人的角色定位,角色定位,1,一
3、、 经理人的角色定位,（一）“经理人”的定义,经理人就是要通过团队与他人，将工作完成并获得利益干系人（股东老板客户员工）满意的人。,（一）“经理人”的定义,经理人的管理神话,经理在各方面具备比员工高的能力,经理权力在手，不怕没人听从,此地不留爷，自有留爷处,通过培训就可成为一名好经理,经理不做具体事，时间充足,经理人的管理神话,视,视频1.1.1：鹰的重生（202),（二）实现经理人的三大角色转变,从个人沟通到团队沟通的转变,从个人绩效到团队绩效的转变,从专家到管理者的转变,（二）实现经理人的三大角色转变,从专家到管理者的转变从个人沟通到团队沟通的转变从个人绩效到团队绩效的转变,专家,管理者,
4、从专家到管理者的转变,把自己的事情做好,带领团队把事情做好，尤其关注 的薄弱环节,从专家到管理者的转变,人和,事情,可以少与无共同语言的人沟通（甚至不沟通）,不论你喜欢不喜欢，你必须与每个人沟通，还要去主动沟通困难的问题,成为管理者前，你可以“倾诉”,成为管理者后，你必须,从个人沟通到团队沟通的转变,从个人沟通到团队沟通的转变,“倾听”,从个人绩效到团队绩效的转变,从个人绩效到团队绩效的转变,研 讨,要求：在白板纸上呈现选派1名代表进行讲解,时间：10分钟,内容:经理人角色转变常见的错位问题及克服方法,研讨,内容:经理人角色转变常见的错位问题及克 服方法时间：10分钟要求：在白报纸上呈现选派1
5、名代表进行发布,（三）角色转变中常见的错位,业务明星型,大哥大型,官僚型,（三） 角色转变中常见的错位,业务明星型大哥大型官僚型,业务明星型,下属的工作自己做；自己忙着去跑业务，置其他人于不顾；下属工作出错，自己去改善；对下属的业务或技术要求过严，对培养下属缺乏认识与耐心，造成手下再难有业务高手出现。出现人才空缺，自己去补缺；对计划、组织、协调、控制等管理知识既不熟悉，又不愿去了解，以为只要自己业务过硬，身先士卒，下属就一定会跟着干。,业务明星型,下属的工作自己做；下属工作出错，自己去改善；出现人才空缺，自己去补缺；自己忙着去跑业务，置其他人于不顾；对计划、组织、协调、控制等管理知识既不熟悉，
6、又不愿去了解，以为只要自己业务过硬，身先士卒，下属就一定会跟着干；对下属的业务或技术要求过严，对培养下属缺乏认识与耐心，造成手下再难有业务高手出现。,把部门看成是自己的独立王国，认为我部门的事就是我个人的 事，我部门的人就是我的人，谁也动不了，碰不得；将自己看成是下属的保护人；过分看重自己对下属的作用；忽略自己角色的多维性。,大哥大型,大哥大型,过分看重自己的级别，与下属距离很远；喜欢搞“一言堂”；不管市场变化与客户需要，只管讲规定、讲原则；在上级领导面前惟命是从，在下属面前摆架子、颐指气使，只看 下属懂不懂规矩，不看下属的做法是否正确。,官僚型,官僚型,过分看重自己的级别，与下属距离很远；喜
7、欢搞“一言堂”；不管市场变化与客户需要，只管讲规定、讲原则；在上级领导面前惟命是从，在下属面前摆架子、颐指气使，只看下属懂不懂规矩，不看下属的做法是否正确。,小结：经理人的角色转换,个人,管理者,小结：经理人的角色转换,把自己的事情做好可以倾诉可以少沟通或不沟通只对个人绩效负责,带领团队把事情做好必须学会倾听必须主动与每个人沟通对团队整体绩效负责,经理人的两项基础能力,沟通能力、时间管理能力,2,二、 经理人的两项基础能力,（一）沟通能力,（一）沟通能力,沟通的失败，几乎无一例外地源自人们对事物认知方式的巨大差异。,什么是沟通？,1,1.什么是沟通？,图片-酒杯,沟通图片,A,C,12,14,
8、12,12,B,B,情景对认知的重要性,情景对认知的重要性,障,假设不主动不区别对象和场合不认真倾听，只想着怎么说没有重点，目的不明确,沟通的障碍,沟通的障碍,您是一位善于沟通的人吗？,您是一位善于沟通的人吗？,有,有效沟通,是为了交流感情和建立共识而进行的信息传递。,有效沟通,有效,讲究问法,积极倾听,有效表达,沟通三要素,2,2.沟通三要素,视频2.1.1：倾听与沟通 (2),Look (看着对方）,Ask questions （问问题）,Dont interrupt abruptly（不要轻易打断对方说话）,Dont abruptly change subject （不要轻易转换话题）,
9、Emotion （有感情）,Respond （有反馈）,成功地倾听阶梯（LADDER）,成功地聆听阶梯（LADDER）,讲究问法,封闭/开放式问法,启发式问法,讲究问法,提出概括性和开放式问题,使被提问者能够用不同方式回答。,示例：“我们现在这个项目进展怎样？”,提出具体和开放式的问题,提出封闭式问题,集中在关键点以获得具体信息。,示例：“存在哪些问题？,确认您的理解的准确性。,示例：问题能解决吗？”,（如果不能，重新开始该流程。）,启发式提问,批评性问题 Criticizing Questions,“为什么我们需要这么长时间才能把这个项目完成？”“小张，保证进度真的很困难吗？,妨碍讨论的三种
10、提问,多个问题Multiple questions,问题的定义是什么？最可能的原因有哪些？解决问题可能采取什么措施?”,诱导性问题 Leading questions,“您难道不认为我们应该参与该业务吗？”,有效表达五原则（key principle),KP1：Esteem 维护自尊，加强自信KP2：Empathy 仔细倾听，善意回应（体现同理心）KP3：Involvement 寻求帮助，鼓励参与KP4：Share 分享观点，传情达理（建立信任）KP5：Support 给予支持，鼓励承担（得到承诺）,视频2.1.2：总理布置任务(328),上司,其他部门管理者的同事,下属,3,3.三维沟通,三
11、维沟通,对上沟通的错误行为,能躲就躲 一问三不知 挑战权威 越级汇报 ,案例2.1.1：钱经理的烦恼（一）,要求:各组总结“我们遇到类似的事情时，有什么处理的好办法”，将其中之一情景的观点汇总，写在白板纸上，并派1名代表进行讲解。,案例研讨：,时间：15分钟,人物组织架构图,副总经理 王勇,个险销售部经理 钱勇,客服中心经理 严明,支公司经理 董利,主管钱进,人物组织架构图,办公室主任温容,对上沟通的原则,保持尊重，主动在先言简意赅，突出重点任何地点准备好答案随时随地保持与上级的沟通,对上沟通的原则,对上沟通的要点,站在上司的立场思考，始终保持与组织目标一致沟通要因地制宜切忌越级汇报保持一个积
12、极的态度，勇于承担责任，超出领导预期,对上沟通的要点,站在上司的立场思考，始终保持与组织目 标一致 沟通要因地制宜 切忌越级汇报 保持一个积极的态度，勇于承担责任，超 出领导预期,平级沟通的困惑,竞争者还是内部客户？,比谁的部门更“强势”？,竞争者还是内部客户？ 比谁的部门更“强势”？ 。,案例2.1.2：钱经理的烦恼（二）,案例研讨 要求:各组总结“我们遇到类似的事情时，有什么处理的好办法”，将其中之一情景的观点汇总，写在白板纸上，派一代表讲解。时间: 15分钟,处理同级关系的3C原则,Communication 沟通,Coordination 协调,Corporation 合作,Commu
13、nication 沟通 Coordination 协调 Corporation 合作,同级沟通的要点,充分准备，掌握信息主动谦让，换位思考明确目的，解决问题,对下沟通的误区,不会或不愿授权老好人颐指气使。,不会或不愿授权 老好人 颐指气使 。,案例2.1.3：岗位调整,目标：通过本案例演练掌握向下沟通的方法时间：35分钟要求：每3人一组，准备20分钟，实战角色练习10分钟，反馈5分钟， 反馈主要点评经理人的沟通工作的步骤与技巧使用情况。,澄清问题配合表演给经理人一定挑战,澄清问题记录提供反馈意见（点评）,角色扮演,主管（钱进）,观察员,销售部经理（钱勇）,目标：通过本案例演练掌握向下沟通的方法
14、 时间: 30分钟 要求: 每3人一组，实战角色练习5分钟 大家反馈3分钟,主要点评经理人的沟通工作的步骤与技巧使用情况,案例2.1.3 观察员的反馈记录表,如何使部下欣然受命, 这件事对公司有多重要 这件事你能学到什么 部下更多的自主权 探讨状况，提出对策,这件事对公司有多重要 做这件事你能学到什么 给部下更多的自主权 共同探讨状况，提出对策,对下沟通的原则,慎用批评,对事不对人,不轻易下结论,对事不对人 不轻易下结论 慎用批评,与下属沟通的要点,尊重下属耐心倾听引导思考及时反馈关注成长,小结：有效沟通中的角色转换,个人,管理者,小结：经理人的角色转换,可以倾诉可以少提问或不提问可以不沟通或
15、少沟通可以少或不对上沟通可以少或不与同级沟通可以不关注别人的成长,必须学会倾听必须学会提问必须面对或学会三维沟通必须时刻保持与上级的沟通必须保持与同级的良好沟通必须通过沟通等方式关注属员的成长,第一天作业,请完成学员手册中的作业请复习第一天的内容,回顾第一天内容,（二）时间管理,紧 急,不 紧 急,重 要,不 重 要, 危 机 急迫的问题 有限期的任务，会议，或准备工作, 预防性工作 准备工作 建立人际关系 发掘新机会 休闲或充电 授权自主管理, 不速之客 一些电话 一些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 热闹的活动, 繁 琐 的 工 作 无关紧要的信件 聊天电话 浪费时间之事 有趣的活
16、动 无目的的上网,1. 时间管理的矩阵,I,II,III,IV,案例2.2.1：钱经理的一天,案例研讨 要求:1、各组请将总结的内容写在白板纸上；2、派1名代表讲解。时间: 15分钟,案例2.2.1 钱经理的一天,案例研讨： 要求:1.各组请将总结的内容写在白板纸上;2. 派1名代表发布 时间: 15分钟,紧 急,不 紧 急,重 要,不 重 要,钱经理的一天：时间管理矩阵分析,I,II,III,接待公司一个重要客户(客户早到)分管总要求汇报新产品推广方案业管部总经理电话，希望沟通新产品上线问题给外地一个重要大客户回复业务看病,IV,制定下周工作计划召开部门会议，部署下周工作思考新产品上线后的业
17、务推动检查今日工作事项完成情况，梳理次日工作午餐与同事交流,下属电话，请示前期一个推广项目,经理人的“时间杀手”,2.经理人的“时间杀手”,3.提高时间管理效能（1/3）,重视规划重视黄金时间统筹安排，最大限度利用时间的“边角料”,计划和优先顺序,计划和优先顺序重视规划重视黄金时间统筹安排，最大限度利用时间的“边角料”,拒绝拖沓优化环境,提高时间管理效能（2/3）,自我约束,自我约束拒绝拖沓优化环境,学会适时地说“不” no, but 或 yes, but学会适时授权,提高时间管理效能（3/3）,管理我们的沟通,管理我们的沟通学会适时地说“不” no, but 或 yes, but学会适时授权
18、,小结：时间管理中的角色转换,个人,管理者,小结：时间管理的角色转换,管理自己的时间自我管理的效率影响面 相对较小,管理个人与团队的时间自我管理的效率影响面 比较大,经理人的三项关键职责,目标管理、团队管理、绩效管理,3,三、 经理人的三项关键职责,（一）目标管理,优秀经理人三项关键职责,目标管理,团队管理,绩效管理,驱动业务结果,游戏：抛球游戏,目标管理是使组织中的上级和下级共同参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和细化目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的管理方法。,什么是目标管理？,1,1.什么是目标管理？,目标管理是使组织中的上级和下级共同参与组织目标的制定，由此决
19、定上下级的责任和细化目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的管理方法。,“没有任何管理原则比目标管理（MBO）对惠普的成功有更大的贡献。将总体目标叙述得清清楚楚，并且征得大家的同意支持，在达成目标的过程中，员工在权限范围内，有自行决定最佳做事方法的弹性。这是分权管理的哲学，自由企业的精髓。”Dave Packard惠普公司创始人,目标管理的好处,“没有任何管理原则比目标管理（MBO）对惠普的成功有更大的贡献。将总体目标叙述得清清楚楚，并且征得大家的同意支持，在达成目标的过程中，员工在权限范围内，有自行决定最佳做事方法的弹性。这是分权管理的哲学，自由企业的精髓。”Dave Pack
20、ard惠普公司创始人,目标管理六步法,2,2.目标管理六步法,第一步：确定目标,确定目标就是根据条件定任务 分析条件 共同参与 达成共识 分解目标,案例3.1.1：确定目标,目标：通过本案例演练确定目标的方法时间：30分钟要求：以小组为单位，扮演的角色包括经理人、三名员工、其他人为 观察员。准备10分钟，实战角色练习10分钟，反馈10分钟。 请将确定的目标写在白板纸上。,目标：通过本案例演练掌握向下沟通的方法 时间: 30分钟 要求: 每3人一组，实战角色练习5分钟 大家反馈3分钟,主要点评经理人的沟通工作的步骤与技巧使用情况,第二步：区分主次,区分主次，就是给众多的细分目标合理排序。 最终业
21、绩 团队发展 整体协调,第三步：形成文字,形成文字的SMART原则： 具体性(Specific) 可衡量性(Measurable) 可达成性(Achievable) 可行性(Realistic) 时限性(Time-bound),制定符合SMART原则的目标,鉴于技术升级和人员培训水平的不断提高,到本年度末即2013年12月31日,我公司计划通过改进客户服务流程，提高客户服务水平和业务管理能力,使我公司长险业务13个月和25个月的保单持续率保持市场领先,分别达到95%和92%,可行性(R),时限性(T),可达成性(A),具体性(S),可衡量(M),阅读案例，请各小组将“新单期交应在2013年开门
22、红达成2000万的基础上再增长20%，同时对队伍发展提出了一定的要求”的开门红目标按照SMART原则文字化。,研讨：将主要目标文字化,要求： 1、将讨论结果写在白板纸上； 2、选出一个代表进行讲解； 3、时间：10分钟。,阅读开门红案例，请各小组将“新单期交应在2013年开门红达成8000万的基础上再增长20%，同时强调队伍发展提出了一定的要求”的开门红目标按照SMART原则文字化。 要求：1、将讨论结果写在白板纸上；2、选出一个代表进行讲解；3、时间：10分钟。,目标文字化样例,阅读开门红案例，请各小组将“新单期交应在2013年开门红达成8000万的基础上再增长20%，同时强调队伍发展提出了
23、一定的要求”的开门红目标按照SMART原则文字化。 要求：1、将讨论结果写在白板纸上；2、选出一个代表进行讲解；3、时间：10分钟。,鉴于2013年底已经有了一定的客户积累、销售人力积累，我公司计划进一步争取市公司政策支持，通过企划推动、强化培训、落实活动管理等手段以期到2014年3月31日本年度开门红结束时圆满完成新单期交生效保险费收入2400万即同比增长20%，销售人力同比增长6%的开门红目标。,第四步：做出规划, 实施策略 实施步骤 责任到人 完成时限 衡量指标,目标规划的工具：执行计划表,落实责任的工具：RACI 矩阵,建立RACI 表,建立RACI 表：家庭出游计划,执行计划表样例,
24、根据前述研讨结论，各小组就已经文字化的主要目标“新单期交应在2013年开门红达成2000万的基础上再增长20%”做出目标规划，完成执行计划表，内容包括： 实施策略 实施步骤 责任到人：RACI角色分配 完成时限（开始/结束日期） 衡量指标,案例3.1.2：完成执行计划表,要求： 1.将讨论结果写在白板纸上； 2.选出一个代表进行讲解； 3.时间：20分钟。,根据前述研讨结论，各小组就已经文字化的主要目标“新单期交应在2013年开门红达成8000万的基础上再增长20%”做出目标规划，完成执行计划表，内容包括：实施策略实施步骤RACI角色分配完成时限（开始/结束日期）考核/衡量指标要求：1、将讨论
25、结果写在白板纸上；2、选出一个代表进行讲解；3、时间：20分钟。,角色分析（竖向） 太多的R、A 太多的空格 没有R或A,建立RACI 表应用注意的问题,任务分析（横向) 太多的R 太多的A 太多的C 太多的I,第五步：完成目标, 定期检查 通报进度 解决疑问 应对突发 及时调整,第六步：评估目标, 检验效果 员工认可 检视自身 总结传达,目标管理（MBO）一种分担责任的技巧,目标管理（MBO）也是培养属员的过程,3,3.目标管理与发展下属能力,目标管理与发展属员能力,10%,正规“培训”书籍研讨会网上学习专业杂志,教育,70%,榜样指导日常反馈 /360导师职业规划,“新工作”特殊的项目岗位
26、轮换开始/结束一项任务跨职能合作,经验,关系,20%,由经理指导/提供的发展,低,高,通过做事情提升员工能力,小结：目标管理中的角色转换,个人,管理者,小结：目标管理中的角色转换,基于经理人的要求自己承担并管理相应的工作；自己评估所承担工作的进展，检讨工作效率并对结果直接负责；自我激励以保证持续的信心、热情与动力；只需关注个人发展。,组织团队共同设定目标、制定规划、最终完成团队总体目标；检视自身作用、检查成员进度，及时沟通协调，为团队目标的达成负责并需要总结经验教训且传达给每一个成员；通过目标设定、共同参与等激励员工，提高员工的主动性积极性，促进员工的自我控制，促成团队目标达成；通过做事情来培
27、养下属、提升属员能力。,（二）团队管理,优秀经理人三项关键职责,目标管理,团队管理,绩效管理,驱动业务结果,了解你的团队,团队？,团伙？,1,1.了解你的团队,了解团队社交风格,社交风格测试,测试3.2.1：社交风格测试,测试3.2.1：社交风格测试,C,D,社交风格,1,分析型,2,3,4,A,B,干劲型,亲切型,表达型,社交风格,询问,告诉,工作,生活,4个主导风格的特点,猫头鹰,老 虎,变色龙,考 拉,孔 雀,4个主导风格的特点,主导风格-干劲型,他们经常是： 以权威的方式告诉直接与简明确实的方式事情只喜欢说一次很强势，坦白直言有什么说什么、可能会引起喧然大波、觉得冲突无伤大雅非常开放且
28、勇于冒险,我们对干劲型的人沟通时：要给他们直接而简明确实的讯息不要讲太多细节当有冲突发生时，不要觉得困扰不要告诉他“这件事向来都是这么做的”,主导风格-干劲型,他们经常是：推销者、说服式喜欢说话提出温和的评论不想给人笨拙或是不太行的感觉，因此可能不愿表现出真正的自我，正面而乐观、会体贴别人,我们对表达型的人沟通时：给他们温和的评论要认同并肯定他们，给他们赞美不要严厉也不要侮辱他要用说服而体贴的方式，才能得到最佳响应,主导风格-表达型,主导风格-表达型,他们经常是：温和、友善、小心的有同理心的倾听者希望能尽量配合需要时间去适应新环境会询问规则和可预期的做法需要和谐、不冲突的环境,我们对亲切型的人
29、沟通时：只会说已经确证无误的事他们需要时间去适应环境温和、友善、小心做个同理心与好的倾听者希望物尽其用,主导风格-亲切型,主导风格-亲切型,他们经常是：防备的、谨慎的、要求精确的会担忧、细心周到、诚恳想要做正确的事陈述事情，巨细无遗，会把方向厘定清楚,我们对分析型的人沟通时：要有明确的方向、要说明细节(正确而又按照顺序)要让他们知道已经有个可信赖的人在负责避免争执和冲突不要用批评的语气说话，他们不喜欢批评给予应有的赞赏和尊敬,主导风格-分析型,主导风格-分析型,行为倾向的描述,行为倾向的描述,思 考,人为何换工作?,思考,加入公司离开经理,“作为经理，让员工努力工作并不难，难的是让大家相互合作
30、，共同努力。” John Doyal,管理你的团队,2,2.管理你的团队,你了解你的领导风格吗？,测试3.2.2：领导风格测试,测试：3.2.2领导风格测试,四种领导风格：特征概要,四种领导风格（命令性与支持性行为的组合）,高,低,四种领导风格：特征概要,四种领导风格：特征概要,四种领导风格（命令性与支持性行为的组合）,高,低,四种领导风格：特征概要-1,视频3.2.1策略进攻 (829),四种领导风格：特征概要,四种领导风格（命令性与支持性行为的组合）,高,低,四种领导风格：特征概要-2,视频3.2.2回家探亲 (130),视频3.2.1策略进攻 (829),视频3.2.3战前视察(130)
31、,发展中,已成熟,部属形态（发展阶段四层次）,部属风格,问题：领导有不同的形态，部属有没有不同的形态？,领导风格与部属的匹配度,发展中,已成熟,部属发展阶段,低命令与高支持行为,高命令与高支持行为,低命令与低支持行为,高命令与低支持行为,高,中等,低,s3,s2,s4,s1,领导风格与部属的匹配度,视频：3.2.4勇敢的心（6）,激活你的团队,3,3.激活你的团队,风暴期Storming观念等激烈碰撞阶段有人际冲突及分化常会质疑领导人,规范期Performing团队如一个整体不需外部监督团队成效卓越,成熟期Norming有规则责任角色明晰团队开始合作,形成期 Forming团队启蒙阶段角色责任
32、不明确需要领导人给予方向,团队不同发展阶段,团队不同发展阶段,形成期 Forming需要领导人给予方向说明任务、标准和期限制定团队目标提供信息和资源,视频3.2.5新来乍到 (13),团队不同发展阶段的激活策略,团队不同发展阶段的激活策略-1,风暴期Storming常会质疑领导人排解纷争和内讧处理情绪问题澄清和解释任务始末处理抗拒和排斥,形成期 Forming需要领导人给予方向说明任务、标准和期限制定团队目标提供信息和资源,视频3.2.5新来乍到 (13),视频3.2.6挑战老A (745),团队不同发展阶段的激活策略,团队不同发展阶段的激活策略-2,风暴期Storming常会质疑领导人排解纷
33、争和内讧处理情绪问题澄清和解释任务始末处理抗拒和排斥,成熟期Norming团队开始合作退居幕后位置共同协商规范和标准鼓励合作、相互支援,形成期 Forming需要领导人给予方向说明任务、标准和期限制定团队目标提供信息和资源,视频3.2.5新来乍到 (13),视频3.2.6挑战老A (745),视频3.2.7退堂鼓 (130),团队不同发展阶段的激活策略,团队不同发展阶段的激活策略-3,激荡期Storming常会质疑领导人排解纷争和内讧处理情绪问题澄清和解释任务始末处理抗拒和排斥,规范期Performing团队成效卓越肯定团队成熟表现允许成员自行决策鼓励团队自我管理,成熟期Norming团队开始
34、合作退居幕后位置共同协商规范和标准鼓励合作、相互支援,形成期 Forming需要领导人给予方向说明任务、标准和期限制定团队目标提供信息和资源,视频3.2.5新来乍到 (13),视频3.2.6挑战老A (745),视频3.2.7退堂鼓 (130),团队不同发展阶段的激活策略,团队不同发展阶段的激活策略-4,合作,凝聚力,士气,活力团队的特征,活力团队的特征,小结：团队管理中的角色转换,个人,管理者,小结：团队管理中的角色转换,做好自己追求个人成功保持个人风格自己承担决策后果只需关注个人发展从自己的角度考虑问题,激活团队团队成功才是成功管理风格因人而异决策影响整个团队关注个人和核心成员发展从团队的
35、角度考虑问题,分组研讨,个人思考收获与个人行动计划分组研讨选派代表第二天进行成果发布,回顾第二天内容,（三）绩效管理,优秀经理人三项关键职责,目标管理,团队管理,绩效管理,驱动业务结果,是员工的问题？,是管理的问题？,为什么绩效表现不优秀？,绩效管理只是人力资源部的事情？,绩效管理谁来做？,1,1.绩效管理谁来做？,所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。,通过向员工及时提供反馈来提高员工工作效率,肯定员工在工作中做出的成绩,与你的直接下属交流
36、你的目标，从而使目标能够更好地得以实现,帮助员工解决在工作中遇到的问题,管理者在绩效管理中的职责,过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任,造成管理者与被管理者之间的对立与冲突,员工改善绩效的动力是来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕,绩效管理常见问题,只问结果不问过程的管理方式,工作标准不能确切衡量,产生对业绩优秀者的抵制情绪,绩效管理常见问题,绩效管理怎么管？,研 讨：5 分钟,2,2.绩效管理怎么管？,要求：在白板纸上呈现5个关键点选派1名代表进行讲解前面讲过的内容不再重复,绩效管理的流程,1.季度诊断，制定目标,2.制定计划，积极行动,3.月度例会检讨改善,4.细化举措追踪落实
37、,5.每周例会，及时跟进,6.上下互动督导支援,1. 确认绩效差异,实际结果和预期目标之间的差异,2.分析问题,列出所有可能造成绩效差异的原因。然后，列举支持的事实，判断该原因是否与差异相符,3. 确定问题,如果涉及到某人的工作，是因为能力还是意愿？,4.可能的解决方案,拟定可能的解决方案，并考虑四个要素风险、努力的代价、时机和资源，据此将方案优先顺序,说明如何执行解决问题的方案,绩效分析五步法,3.如何做好绩效分析？,5.将决策转化为行动,3,支公司经理董利最近夜晚无法安眠。因为他担心自己的营销策略中有关增员的绩效无法达成。为了配合公司的工作思路和积极发展的策略，董利设定了今年较具挑战性的增
38、员目标。公司希望增员足够多的新人并由他们创造较高的业绩来缩短自身与竞争对手在市场份额上的差距。董利曾坚信他在业务方面实现自己制定的增员数量的能力。在第一季度看来一切顺利，增员计划实际表现和预期目标非常理想。但是在第二季度却进展不顺，实际目标并没有达成，如果该状况没有得到改善，那么董利在年底将无法达成增员目标。状况如下：,董利不希望使增员目标落空。他最好找出问题的原因所在，以便于采取必要的行动方案达成预期的增员目标。,案例3.3.1：董利的烦恼,第一步：确认绩效差异,实际表现和预期目标之间发生了什么事情？,运用解决问题的流程分析,例：确认绩效差异,这是对绩效差异的初步叙述：在第二季度末，按照增员
39、计划预期的目标，应增员300位新进人员，但实际表现只有253人。,实际表现和预期目标之间出了什么问题?,第二步：分析问题,在下表中列出所有可能造成绩效差异的原因。然后，列举出支持的事实与可能的原因来比较，以便判断该原因是否予以排除或者确认其与绩效差异有关。,董利的观察,月度增员绩效控制表,准增员对象参加创业说明会情况分析,运用的增员来源：第一季度,运用的增员来源：第二季度,例：分析问题,第三步：确定问题,如果问题涉及到某人的工作表现，是因为他（她）不知道如何做或是他（她）不愿意做呢？,没有选择最佳增员渠道,关键发现：,第四步：可能的解决方案,依据下表研拟可能的解决方案。然后，考虑四个要素风险、
40、努力的代价、时机和资源，并且，据此将可能的解决方案排列重要优先顺序并从中挑选出最佳的解决方案。,例：可能的解决方案,第五步：将决策转化为行动,说明你将如何执行解决问题的方案,指派辅导专员、讲师到营业单位进行指导，说明如何从可控制的增员来源中获取准增员对象名单,4.怎么做绩效辅导？,绩效辅导前的思考分析,4,辅导与管理的区别,Coaching辅导,Managing管理（人事情）,Focus on :-exploring探索-facilitating 引导-partnership 伙伴关系-long-term development长期发展-open to many possible outcom
41、es多种方案可能结果的选择,Focus on : -telling告诉 -directing命令 -authority权力 -immediate needs 短期需要 -typically want one specific outcome期望得到一个具体结果,Performance绩效,绩效模型,P= f ( E, C, A, M ),Ability能力,Expectations期望,Motivation动机,Conditions条件,绩效模型,需要指明方向的新人 准备接受新的任务（责任）的下属 有问题的员工 需要提供正面反馈和认可的员工,谁应该被辅导,忠告Counsel,导师Mentor,
42、严肃处理Confront,辅导 Coach,培训Educate,Low,Moderate,High,意愿 (will Do),技能 (Can Do),员工什么时候需要辅导？,Low,Moderate,High,绩效辅导的意义,让员工获得新技能，更有效地开展工作改进上下级关系侧重员工未来的发展机会，而非批评过去的错误,绩效辅导需要关注的要素,辅导沟通是连续的非正式沟通非常重要明确并加强对实现目标的期望值激励员工，对员工施加推动力从员工获得反馈并直接参与针对结果目标和行为目标,良好的沟通是有效辅导的基础,事实未清，先下结论,一言堂，不倾听员工的声音,不是让员工自己寻找改进的途径,不是正面肯定为主，
43、总是批评,不敢正面面对员工的问题,反被员工牵着走,常见的辅导误区,角色扮演,钱多多主管,观察员,案例3.3.2 行为实验室：绩效辅导,钱勇经理,澄清问题记录提供反馈意见（点评）,案例3.3.2 观察员的反馈记录表,员工的自我汇报？ 你对于成功绩效的评判标准？ 来自于客户、同事的反馈？对于表现有问题的员工需要分析员工是否有下列原因：不够清晰的期望及/或方向 不够充分的辅助及资源 缺乏工作所需的技能或经验 缺乏动力、缺乏自信心,绩效面谈该怎么谈？,5.绩效面谈该怎么谈？,5,视频3.3.1：绩效辅导面谈录像,何时做？,及时做,如此开始？,私下、当面,这样就可以吗？,要换位思考，并就错误达成一致,你
44、认为还需要怎样做？,询问和倾听,你认为这样可以吗？,落实到责任人,又有什么问题？,对事不对人,还有改进的空间吗？,说明某项工作的重要性/就补救方案达成一致,你认为这样就圆满了吗？,案例分析绩效面谈谈话原则,案例分析：绩效面谈谈话原则,背景资料,以褒奖的言辞结束批评,谈话原则,迅速、面对面、私下进行,先鼓励，再引导（询问和倾听，对事不对人，说明某项工作的重要性 ），就待改进的事实达成一致,就行动计划或补救方案达成一致,以褒奖的言辞结束面谈,绩效面谈要点总结,1,2,3,4,绩效面谈要点总结,小结：绩效管理中的角色转换,个人,管理者,小结：绩效管理中的角色转换,完成业绩指标需要帮助指导自我监督绩效接受绩效面谈关注被评结果,设定业绩指标提供支持激励监督团队绩效主导绩效面谈整体评估权衡,课程总结,一个定位,两种能力,三项职能,改变自我,成就未来,知易行难,知易行难,活动,行动改善计划,改善行动计划,收获/课后我将采取的行动计划 Ideas I Will Use,成果发布,个人行动改善计划,改善行动计划,感谢各位的分享期待各位的回馈,改善行动计划,请积极参与微信群！请在一个月内将您的实践分享反馈到班主任处！,
