责任中心原理及其构建方案.ppt

1、1,责任中心原理及其构建方案,理论基础,在企业内部，决策权的分配问题引出了“集权”和“分权”这一相对概念。所谓集权，就是把生产经营决策权较多地集中在企业最高管理层，而下属单位主要从事执行工作。所谓分权，就是将企业生产经营控制权进行适当的分割和转移，授权到适当的较低层次的管理部门。分权管理体制的诞生和普遍运用，引发了管理思想和实践的重大变革，也引出了责任中心这个概念。,引子,引子：俗语讲：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。为什么三个和尚没水吃呢？再看：我国农村实行承包经营责任制前后的变化。为什么改革前生产队效率底下呢？上述两个问题的回答：没有明确成员的责任，或者没有建立有效的责

2、任机制。从经济学角度看，作为经济人，人具有利己主义特性，可能出现道德风险和逆向选择。克服这种缺陷的方式就是要有一个好的制度安排。,事实上，只要有人群活动的地方，为了完成某项工作，必须要建立责任机制。即：明确有关人员的责任，同时给予其相应的权利，并对责任的履行情况进行考核与奖惩。企业是一种有组织的活动，是一个较为复杂的系统。要保证企业活动的有序进行，必须要建立责任系统。即：划分责任单位，建立责任中心，明确个责任中心的职责与权利，并对各个责任中心进行考核。责任中心是指承担一定经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业内部责任单位的统称。责任中心具有层次性，一个大的责任中心有若干个小的责任中心

3、构成。责任中心根据其承担责任的性质不同，分为以下三类：,责任中心,5,成本中心,投资中心,利润中心,责任中心,6,设计目标,设计目标,权责明确化,奖惩合理化,7,导读,3,责任中心的优缺点（以利润中心为例）,成本中心 投资中心 利润中心,8,从企业发展过程看,企业的发展是一个由低级到高级、由简单到复杂的过程。只有几个人的小企业，本身只是一个责任中心，没有必要在下分责任中心；当企业达到一定规模，其组织变得复杂化，需要下分责任中心；下分责任中心最初是成本中心，即一个企业下分若干个成本中心，这时的企业是利润中心和投资中心；随着企业规模的进一步扩大，仅有成本中心已经不能适应管理的要求，企业需要下分若干

4、个利润中心；对于集团公司或大型企业，其下面可以设置二级投资中心，二级投资中心下再设若干个利润中心。每个利润中心是一个相对独立的经营单位。,为什么要构建责任（利润）中心,9,从实现企业的目标角度看,企业是一个经济组织，追求利润是其天职；关于企业的目标，理论界有多种观点，无论如何，“利润最大化”是企业目标的重要反映（尽管理论界对利润最大化作为企业目标提出批评）；企业实现利润最大化，需要各个部门、各个单位共同努力；划分利润中心，有利于提高经营者的积极性和主动性，有利于提高目标管理、预算管理等项制度的实施效率，从而有利于企业目标的实现。,为什么要构建责任（利润）中心,10,从管理者个人价值实现角度看,

5、为利润中心管理者更好地施展才能、实现自我价值提供了平台：有利于发挥利润中心管理者的主动性。与职能制相比，利润中心的管理者有较大的经营决策权。有利于发挥利润中心管理者的灵活性。利润中心的核心考核指标是可控利润，通过降低成本可以增加利润，或者通过增加收入也可以增加利润。能够体现利润中心管理者的业绩，增强其成就感。对公司总经理而言，通过实行利润中心（分权管理），可以使其专注于谋划大事，从而有利于企业的长期发展。,为什么要构建责任（利润）中心,11,导读,3,责任中心的优缺点（以利润中心为例）,成本中心 投资中心 利润中心,成本中心是指对成本或费用负责的的责任中心。特点：只对生产或经营过程中投入的成本

6、和费用负责，也就是只考虑成本费用、只对可控成本承担责任考核指标：可控成本（责任成本）成本中心有两种类型：（1）标准成本中心：考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本（2）费用中心一个大的成本中心可以有若干个小的成本中心构成任务：在企业指定的产品或服务的质量和数量目标下，努力地降低成本，因此一般只考核其成本和费用的发生和控制情况。适用范围：成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给予一定费用指标的企业管理科室。,成本中心,成本中心的分类,成本中心是应用最为广泛的责任中心，通

7、常可以按以下标准分类：1.按管理范围划分。企业内部的各个单位分别负责着不同的业务，因而拥有着各自的管理范围.成本中心据此可以分为以下几种：生产车间或分厂、仓库、管理部门。 2.按管理层次划分。如果说按管理范围划分成本中心是横向的，那么按管理层次划分 则是在横向划分的基础上，对成本中心进行纵向的划分。(1)车间(工段)班组个人三级成本中心。 (2)仓库保管人员两级成本中心。 (3)管理部门管理人员两级成本中心。,14,导读,3,责任中心的优缺点（以利润中心为例）,成本中心 投资中心 利润中心,投资中心是指既要对成本、利润负责，又要对投资效果负责的责任中心。它是比利润中心更高层次的责任中心，投资中

8、心拥有投资决策权（包括投资规模和投资类型等）和经营决策权（包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权）。投资中心是利润中心的一般形式，投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。考核指标：（1）投资报酬率=利润投资额100%（2）剩余收益利润投资额预期最低投资报酬率（3）现金回收率,投资中心,16,投资中心的分类,投资中心这一概念产生的根源在于分权管理思想的普遍运用，所以从企业组织结构类型的角度出发，对投资中心进行分类，将其分为以下四类：,直线制下的 投资中心,在直线制组织结构中，所有的成本、费用、收入和利润都是以整个

9、组织的形式产生和进行分摊的。所以，直线制下的投资中心可以定义为简单直线制组织结构下的整个小型企业。,事业部制下 的投资中心,事业部制具有典型的分权管理思想，各事业部实行相对独立的经营和核算。如果一个公司按照产品、地区或者客户标准进行事业部划分，并且各个事业部可以独立地对其成本、费用、收入、利润和投资效果负责，那个该事业部就是一个投资中心。,矩阵制下的 投资中心,矩阵制是事业部制与职能制的有机结合，是将各事业部中相同的职能加以集约化改造，形成纵横交错的多维矩阵式组织结构。如果在符合矩阵制组织结构的特征下，某个或者某几个部门可以独立地对其成本、费用、收入、利润和投资效果负责，那么该部门就是一个投资

10、中心。分公司多属于矩阵制下的投资中心。,控股公司制下 的投资中心,控股公司是一种比事业部制更为彻底的分权结构，主要表现在母子公司之间的关系上。由于子公司具有独立的法人地位，自主经营，独立核算、自负盈亏，完全符合投资中心的一般概念。所以控股公司制下的投资中心主要指企业集团的子公司。,17,导读,成本中心 投资中心 利润中心,利润中心的概况 利润中心的分类 利润中心实施的前提条件 利润中心的建立类型,利润中心是既对成本负责又对收入负责的责任中心。如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平。可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，该中心称为利

11、润中心。处于比成本中心高一层次的责任中心，一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心。考核指标：边际贡献和部门利润。具体有以下几种表现形式：部门边际贡献，部门经理边际贡献，部门贡献，公司税前利润。不是可以计量利润的组织单位都是真正意义上的利润中心。利润中心真正目的是激励下级制定有利于整个公司的决策，并努力工作。利润中心是指管理人员有权对其供货的来源和市场的选择进行决策的单位。有些责任单位，可以作为利润中心，也可以作为成本中心。具体情况要根据管理的要求来确定。,利润中心,利润中心的分类,自然的利润中心 直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。 例如，某些公司采用事业部制，每个事业部均

12、有销售、生产、采购的职能，具有很大的独立性，这些事业部就是自然的利润中心。人为的利润中心 它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。 例如，大型钢铁公司分成采矿、炼铁、炼钢、轧钢等几个部门，这些生产部门的产品主要在公司内部转移，他们只有少量对外销售，或者全部产品对外销售由专门的销售机构完成，这些生产部门可视为利润中心并称之人为的利润中心。,20,自然的利润中心,具有完全的价格制定权的自然利润中心称为完全的自然利润中心；只有部分价格制定权或只有价格执行权的自然利润中心称为不完全的自然利润中心。必须强调的是，这里所说的自然利润中心价格制定权的大小是以企业内部职能如何划分为转移的，而对一个企业来说，

13、理应完全拥有价格制定权。,既可向企业内部其它责任单位提供产品和劳务，又可直接向外界市场销售产品和提供劳务，获得收入并赚取利润,21,人为的利润中心,一般不直接对外销售，只对本企业内部各责任单位提供产品或劳务，但需按内部转移价格进行内部结算，实现等价交换，并确认其成本、收入和利润。,人为的利润中心有两种，它们在收入的计算上采用了不同的计价基础：一种是包含利润在内的内部结算价格：利润是在生产过程中业已创造，但尚未实现的利润另一种是成本型内部结算价格：利润其实只是产品成本差异。为使责任中心能够更明确地体现其特点，我们只把第一种称为人为利润中心，而把后者仍称为成本中心。,利润中心实施的前提条件,并不是

14、所有的企业都能够实施利润中心，也不是所有利润中心都能够为企业带来效益。企业要实施利润中心必须具备一些条件，主要有五大类，如下图所示：,23,企业实施利润中心的第一个条件就是多产品、多销售地区、多个客户类别以及多个不同的销售渠道。假设企业只有一种产品，一般就不会实施产品别的事业部。而企业具有多种产品就需要成立多个事业部吗？某企业专门生产汽车零组件，产品有上千种，是否要为每一个零组件成立一个事业部呢？当然不是。企业虽然有许多的产品，但是否要成立相应多的事业部，关键还是要看产品的差异有多大。如销售电脑产品，电脑产品具有不同的区隔，最上游生产半导体、IC、CPU，最下游进行零部件的组装，最后成为笔记本

15、电脑或者是台式电脑，中间还生产很多周边产品，如电源供应器、电路板、TFTLCD。因此电脑产品上下游的技术层次相差很多，电脑销售的对象也不一样，所以同样是相关性的产品，电脑产品就可以按照不同的事业部来经营。那么，某产品线的营业规模到底要多大、销货收入或者营业收入达到多少才应建立事业部。这种问题绝对不能用一个简单的数字来解答。因为产品种类不同，保本的数量或金额不同，要达到的营业额规模也就不同。,多产品或多地区,24,一些企业会开发很多的新产品，但这些新产品还需要一定的时间进行发展，营业额也较小，所以这些新产品会依附在原有的事业部里，而原有的事业部可能会由于这些新产品导致亏损。所以实施利润中心一定要

16、与目标管理结合，如果让原有的事业部培养初期会亏损的新产品，当总公司为这个事业部设定利润目标的时候，就要考虑到新产品的亏损，把事业部的利润目标降低。,多事业部,企业推行利润中心的第三个条件是人才的培育和授权。利润中心的第一个缺点就是GM人才（利润中心的负责人）难求，既懂产、销，又懂人事、财务的人才很难找到。另外一点是授权。利润中心的负责人必须对盈亏负责，有责任就需要赋予其一定的权力。身为一名主管最希望享有的权力是用人权；其次是运用资金的权力。当然总公司对于利润中心主管赋予的资金运用权力也不是毫无节制的。,人才的培育与授权,25,很多企业的利润中心都有一种心态，认为利润中心自负盈亏，所以对于人事和

17、资金的运用，其他部门或人员都无权干涉。这种观念存在一定的问题，因为企业经常会出现这种情况三个盈利的利润中心抵不住一个亏损的利润中心。所以除了向利润中心授权以外，还要进行适当的控制。最好的控制方法就是通过预算制度或目标管理。例如某利润中心的主管在报告工作的时候指出，为什么年初公司同意给该中心划拨某个额度的预算，可是到了五月份总公司又不准其私自使用这些预算了。原来，公司开始同意划拨这么多的预算，是为了达到一定的利润目标，结果该中心到五月份不但没有盈利，还产生了较大的亏损，所以总公司及时进行了适当的控制。,收支控制权,26,在实施利润中心的时候会计的角色是很重要的，利润中心实施的是管理制度，而不是会

18、计制度。如果只计算利润中心的盈亏，那对应的就是会计制度，如果还必须对盈亏负责，就需要相应的健全的管理制度。但是会计的角色仍然很重要，因为利润中心需要提供很多转拨计价的基础以及共同费用分摊的方式，所以如果没有足够的会计能力，在推行利润中心的时候也会力不从心。所以中小企业要实施利润中心，首先要把会计工作做好。,独立计算盈亏,利润中心的建立类型,产销合一型,产销分离型,子公司型,各部门型,28,产销合一型,内部包含了生产部门及销售部门。职能支撑部门，如会计部、技术部、管理部门等可能包含在事业部内部，也可能独立在事业部之外，他们提供事业部所需的各种专业服务。如下图，就是一个典型的各职能支撑部门独立于事

19、业部之外的产销合一型利润中心组织结构示意图。,产销合一型利润中心组织结构示意图,29,产销分离型,有些经营者实施利润中心的主要目的是想要知道工厂是否盈利，因此，将工厂生产的各种产品，设定了转移价格“卖”给销售部门，产生了销售收入，然后扣减产品和制造成本，得到销售毛利。如果要进行进一步分析利润中心的净损益，需要进一步将职能支撑部门产生的费用进行分摊。,产销分离型利润中心组织结构示意图,在此种利润中心制度下，销售部门和生产部门可以进行“讨价还价”及“双向选择”，即，生产部门所生产的产品可以“卖”给企业内部的销售部门，也可以卖给企业外部顾客；销售部门生产加工产品，可以选择本企业内部的生产部门，可以选

20、择企业外部的供应商（外协厂）提供服务。这就给予不同利润中心更大的经营自主权。,案例：某乳品品牌产销分离与利润中心的综合利用（1）,目前，由于受到伊利、蒙牛等品牌的市场竞争，自己的加工厂一般生产量仅为设计产能的40%，造成了成本的增加，使竞争中本已处于劣势的三元品牌，遭受的运营压力进一步加大。同时，企业内部的生产部门与销售部门，也因“产”与“销”能力不对称，使企业的运营步入恶性循环。运营状况至使乳品的积压，销售部门只好通过降价促销等方式提高销售量。然而，以这种方式与财大气粗的大品牌竞争，无异于饮鸩止渴，因为大品牌通过在全国范围内的集团优势，在竞争中可以牺牲局部地区的效益，以占据该地区的市场。而按

21、照“产销分离”的运营模式，生产部和销售部以标准成本为目标形成利润中心，生产部以各种方式达到标准成本，销售部以利润指标为目标，职责与利益明确，最终达到两部门的“双赢”，从而形成公司的利润目标。,企业现状,案例：某乳品品牌产销分离与利润中心的综合利用（2）,产销分离与利润中心模式,什么是产销分离,在运营中将生产环节与销售环节剥离。 为了知道工厂是否盈利，必须将工厂的产品设定一个价格，然后销售给业务部门，这样工厂就可以计算出盈利情况。 工厂将产品以设定的价格销售给业务部门，销售人员则把有限的资金和主要的精力投入到品牌推广和销售环节上，从而形成产销分离的组织形态。 实行的产销分离其实是两个独立的部门，

22、一个是生产部，一个是业务部。 产销分离与利润中心的结合，这种运营模式带来的最大好处是在保持品牌核心竞争力的同时，既降低运营成本，又集中了企业的力量。,生产部,以规定的标准成本为目标，形成利润中心，保障基础生产规模的顺利进行； 生产部通过各种运营方式达到标准成本之下的利润空间，全部返还生产部门，让所有员工成为工厂的主人。,业务部,以公司的利润指标为目标，有限规模的开展销售业务，保障基础销售的顺利进行； 销售部完成超利润目标，全部返还销售部门，让所有业务人员成为公司的主人，稳定销售团队。,案例：某乳品品牌产销分离与利润中心的综合利用（3）,具体方案：系统化构想,在全面预算管理下，确定公司三大部室：

23、经管部、生产部、业务部。 根据每个产品的标准配方、标准损耗率、单包加工费（60%产能计算）计算出标准成本。对生产部和业务部的目标执行情况进行全面的预算管理，在目标与实际的空间内，执行规定的费用抵扣顺序(毛利先用来抵扣房租、水电费；其次用来抵扣人工工资，再其次抵扣日常费用，只有其他所有费用抵扣完成后才考虑领导的提成和奖金)。 在生产过程中，财务部辅助生产部掌握生产成本的方向，信息部通过NC系统建立内控报表，有利于生产部和经营管理部对生产进程的把握。 经管部根据半年规划与业务部确定每个月的利润指标，保证公司目标完成。 业务部以利润指标为中心，确定合理可行的销售量，在毛利空间内开展销售业务，执行规定

24、的费用抵扣顺序。 生产以标准成本作为生产的目标，从而形成利润中心（全方面思路开展业务，可以受托代工，可以委托代工、减员增效等）。,销售部利润中心,总裁,生产部利润中心,案例：某乳品品牌产销分离与利润中心的综合利用（3）,具体方案：系统化构想,利润中心编码体系（具体见下图）,管理部利润中心,加二利润中心,加三液奶利润中心,加三奶粉利润中心,加六利润中心,纸箱厂利润中心,奶粉利润中心,石家庄利润中心,奶亭利润中心,商超利润中心,河南利润中心,一级利润中心,二级利润中心,管理部门按照销售预算的6% 计提管理费用，超支费用从 预算递减控制与资产全盘灵 活运用上找平，执行规定的 费用抵扣顺序形成利润中心

25、,具体方案：系统化构想,2. 利润中心管理报告体系,在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按公司财务部统一制定的格式和内容编制管理会计报表。 每个利润中心经营业绩结果汇总为公司的管理报告，由此解决了公司以往财务报表过于概括，难以发现具体细致问题的管理难点。,3. 利润中心预算体系,在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营目标上。 预算经过由下而上，由上而下，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。预算整体方案。所有利润中心主体的支出与收入，完全纳入预算管理体系，形成申报审批流程。,具体方案：系统化构想,4. 利润中心评价

26、体系,针对利润中心所处的不同环境，实行不同的业务评价方法。围绕获利能力、过程及综合能力等方面的指标进行评价，加强管理。 生产部的评价内容：单包制造费用（人工，能源，备件，低耗，其它费用的合理性）、损耗率、物资成本单价、费用执行顺序等； 销售部评价内容：达成率100%、费用控制； 管理部门的评价主要是人力效率，费用额，资产使用效率。,5. 利润中心审计体系,通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。,6. 利润中心经理人考核体系,利润中心经理人考核体系主要以财务业绩评价为中心，并且在管理素质、职业操守等方面对经理人

27、进行评价，评价利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和任用。,案例：某乳品品牌产销分离与利润中心的综合利用（4）,调整后的优势,使人人都成为经营者，每部门都为利润负责。通过推行产销分离利润中心来实现每个人、每个部门的责权利的三者匹配。由被动的事后管理、结果性管理转变为主动的事前控制、战略控制。降低销售部门的成本与费用的压力，解决销售量与费用的矛盾体。生产部和管理部门承担部分成本的抵免。由原有的以评价为核心、以完成预算为重点的管理体系提升为以战略为核心、以实现战略为重点的管理工具。目前，我公司对各个部门事后评价、各部门紧卡预

28、算费用不超支为重点，每个人没有一个整体关念，导致费用的浪费而且不明显。实施后，各部门形成利润中心，执行规定的费用抵扣顺序，对节约费用有较高的支配权，有利于提高管理者对利润的重视程度。,37,子公司型,有些企业集团是将营业项目不同或散步国内外的多家公司整合而成庞大的事业体。企业集团包含多个子公司，这时子公司便可作为企业的利润中心，并以经营成果的良莠来决定是否扩大或紧缩业务活动。,子公司型利润中心组织结构示意图,38,各部门型,有些企业的经营者，不但希望能够了解生产部或销售部是盈利或亏损，甚至把产销以外的所有职能或服务部门，例如会计、人事、资讯、研发等，皆当作利润中心，也分别计算它们的损益。事实上

29、这些部门只提供给产销单位所需的咨询或支撑性工作，换言之，它们所“交易”的对象都是“内部顾客”，因此如何设计“转移价格”，经常是买卖方争议的问题。,各部门型利润中心组织结构示意图,总结：责任中心,成本中心、利润中心和投资中心三者之间的关系,最基层的成本中心应就经营的可控成本向其上层成本中心负责；上层的成本中心应就其本身的可控成本和下层转来的责任成本一并向利润中心负责；利润中心应就其本身经营的收入、成本（含下层转来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责；投资中心最终就其经管的投资利润率和剩余收益向总经理和董事会负责。,41,导读,3,责任中心的优缺点（以利润中心为例）,成本中心 投资中心 利润中

30、心,利润中心的优点,42,1,容易衡量事业部的绩效，避免吃大锅饭。利润中心就是一个小公司，有自己的一张损益表，是否盈利立一目了然。,2,可减轻总经理工作的负担，以便能专注于重大的工作。利润中心成立以后，总公司必须给利润中心相应的授权。有些日常性的工作就可由利润中心的负责人代劳，总经理就可以从日常的繁杂事务里抽身，更多关注公司未来的发展。,3,能够培养和测试未来的管理者，即总经理。因为利润中心有收入和支出，假设收入代表业务部，支出代表制造部，因此利润中心的总负责人不但要懂得生产，还要懂得销售，每一个部门的工作都要涉及，所以实行利润中心容易培养通才，即未来事业部的管理者。利润中心的负责人必须分管两

31、个以上的部门，如果将来总经理空缺，表现优秀的利润中心负责人很容易就成为最佳候选人。,4,能对产品和顾客的要求做出迅速的反应。如果不能及时满足顾客的需求，利润中心的业绩可能就会受到不利的影响，在损益表上就会立即显示出来。,5,有助于实施自我控制。进行独立核算的利润中心为了取得更好的绩效，通常会对自己的经营状况负责，从而实施有效的自我控制。,利润中心的缺点,1.GM人才难求,利润中心的负责人简称GM。 在传统功能性组织的环境里可以培养出许多专才，而利润中心的负责人至少要分管两个以上的部门，一个代表收入，一个代表支出，所以这种既懂产、又懂销，甚至要懂人事和财务的人才就成为企业实施利润中心的最大困扰。

32、,利润中心的缺点,2.转移价格难定，共同费用分摊困难,当一个事业部将其产品或劳务销售给另外一个事务部时，这个价格很难核算。当一个事业部将产品销售给外部顾客时，产品价格是经过市场自由竞争而确定的，而把产品销售给企业内部，当然购买的希望便宜点，出售的希望贵一点，所以很多实施利润中心的企业都会碰到转移价格的问题。 共同费用分摊的问题一般很难排除。如台湾有很多实施利润中心的企业，这些企业的规模还不够大，即使像王永庆先生所领导的台塑集团，虽然是实施事业部，但其事业部的理念非常的单纯，都是维持最简单的产销两个部门，即在事业部里，一个部门是生产造成生产成本，一个部门是销售产生收入。销货收入减去制造成本在会计

33、上得到的是销货毛利，与此类似，一般我们把这种事业部简称为毛事业部。 美国大型企业的利润中心被称为净事业部，或纯利事业部，因为在其进行核算时已经减去了养活自己的财务人员、人事部以及工程部的人员费用。而对于规模较小的企业就很难排除共同费用分担的问题，因为这些企业通常把服务单位设置在事业部之外，所以人事、财务、工程等部门所发生的费用就必须由不同的事业部进行分摊。,利润中心的缺点,3.组织叠床架屋,利润中心的组织较复杂。 例如在联想集团几年前的组织架构中，每一个利润中心都会设置一些性质相同的部门，如在消费IT事业部里设有经营管理部，在企业IT事业部里也设有经营管理部，而对于功能性组织，这两个部门一定会

34、进行合并。 在这种情况下，如果顾客要购买电脑产品，打电话到企业进行咨询，这个电话可能会在好几个事业部之间转来转去，因为企业没有人知道顾客要购买的产品到底是由哪个事业部负责，最后这个电话又被转回总机，这就是组织叠床架屋必然会产生的问题。,利润中心的缺点,4.历史包袱(投资)难以排除,固然有时候出现前人种树，后人乘凉的情况。例如原来的事业部负责人过去的表现非常优秀，在人才使用、机器设备采购以及产品开发上都取得了一定的成绩，当他离职之后，新上任的负责人就会坐收渔利。 可是也有相反的情况，假设事业部的前任做了许多错误的决策，新上任的负责人就必须要苦尝前任种下的恶果。所以有时候在进行绩效评估的时候也很难

35、一刀切。,利润中心的缺点,5.急功近利(利润奖金每月计算),特别是一些以销售业为主的分公司或分店，因其以业务为主，销售员的离职率一般比较高，所以必须每月都计算绩效奖金的分配。但是如果某个员工为了这个月能够多得到奖金，把次品出售给顾客或没有提供承诺给顾客的服务，倒霉的将是后来接下工作的员工。路遥知马力，日久见人心，按月评价员工的绩效是不合理的，正确的做法是把考核的时间稍微拉长，衡量员工的平均表现，从而进行相应的奖励。这也是企业在实施利润中心必须考量的一个方面。,48,导读,3,责任中心的优缺点（以利润中心为例）,成本中心 投资中心 利润中心,什么是内部转移价格？,内部转移价格简称内部价格，是指企

36、业内部各责任中心之间转移中间产品或相互提供劳务而发生内部结算和进行内部责任结转所使用的计价标准。在责任会计体系中，企业内部的每一个责任中心都是作为相对独立的商品生产经营者存在的，为了分清经济责任，各责任中心之间的经济往来，应当按照等价交换的原则实行“商品交换”。内部转移价格主要应用于内部交易结算和内部责任结转（1）内部交易结算：在发生内部交易业务的前提下，由接受产品或劳务服务的责,任中心向提供产品或劳务服务的责任中心支付报酬而引起的一种结算行为。,（2）内部责任结转：在生产经营过程中，对于因不同原因造成的各种经济损失，,由承担损失的责任中心对实际发生或发现损失的责任中心进行损失赔偿的账务处理过

37、程,制定内部转移价格的基本原则,（1）凡成本中心之间相互提供产品或劳务，以及有关成本中心的责任成本的转账，一般应以标准成本或预计分配率作为内部转移价格，不应采用实际成本作为内部转移价格。（2）凡企业内部产品或劳务的转移，以及责任成本的转账涉及到利润中心或投资中心，则应尽可能采用市场价格作为制订内部转移价格的基础，或选用协商价格、双重价格、成本加成等标准。,内部转移价格的类型,2. 市价法,成本法实际全部成本法：指将转出部门的制造成本与部分管销费用作为转移价格的基础，转至转入部门。 标准成本 变动成本 成本加成：成本加成是指将实际成本加上一个成数，例如成本是100元，加上10%的成数，即为110

38、元，成本加成的关键在于其成熟的设定。,3. 协议价格法,理论上来讲，采用市价是最公平的办法，在实际操作时应遵循下面的一些准则： 当转出部门以市价或低于市价提供产品或劳务时，转入部门有购买的义务。 当转拨价格高于市价时，转入部门有自市场购入的权利。 转出部门有权只销售给外部顾客。,需要两方的协商达成协议，但有时候也难免会产生冲突，如果双方坚持不下，最后就一定要请公司的总经理进行仲裁。,52,导读,3,责任中心的优缺点（以利润中心为例）,成本中心 投资中心 利润中心,西北实业发展简史,1993,1994,94年，公司开始投入很多产品。,1996,96年，公司选择进入环保行业。,97年，公司兼并西安

39、民用电子厂，此时整个公司“大锅饭”现象日益严重。,1997,98年，公司进行体制改革、业务重组。在业务方面仅保留了房地产和无铅汽油添加剂。,1998,99年，公司走出低谷，业务蓬勃发展。实现股份制改造，通过“双高”认证。,1999,2000年，公司面对二板上市的机会以及上市后会随之而来的压力，重新思考发展战略，推动内部管理改善。,2000,93年，成立公司，7-8人完成100多万收入。其间开始投资房产开发，为公司发展积累了所需要的资金。,调整前的组织结构,总裁,副总裁,总工程师,副总裁,财务总监,办公室,人力资源部,法律事务部,企业管理部,技术中心,计财部,证券部,供销公司,泾河分公司,渭南分

40、公司,三部,三室,三站,行政部,股东会,董事会,监事会,一所,一厂,调整前的整体结构设计存在明显缺陷,公司现有组织结构属于直线职能制，随公司的高速发展而不断变更；但组织结构变更中思路不清 公司现有的组织结构属于明显的二元结构：围绕企管部的供、产、销部门以及围绕技术中心的技术开发部门；孰重孰轻没有体现 围绕企管部的产供销与围绕技术中心的研发部门内部关系不清、重心不明 人力资源部、证券部等部门的定位不清；导致职责范围、权限、与其他部门的合作关系都不明确 企管部成为“全管部”，重点工作不突出，核心功能不明确；既制定计划与制度，又主持考核，没有制衡,西北实业组织结构中产供销与研发的二元结构之间重心不明

41、；营销功能弱化,以研发为中心的“元”和以产、供、销为中心的“元”是谁围绕谁？谁驱动谁？ 作为影响公司快速发展的关键部门技术与营销部门力量较弱 技术部门刚刚完成新的建制，各技术部门之间的分工关系和职责范围没有明确 营销部门被纳入产供销元之内，将供与销合二为一，营销部门的职能,对于宽产品线的公司，未来组织模式应该是以事业部方式发展最终成为控股集团,集团公司,董事会,副总裁,总裁,副总裁,副总裁,人力资源部,营销管理部,投资部,财务部,审计部,股东大会,监事会,总裁办,研究开发部,生产中心A,事业部或子公司,控股公司,生产管理部,生产中心A,副总裁,为均衡经营功能和培育核心能力，需要强化营销和技术，

42、并形成三个责任中心,人力资源部,财务部,生产作业中心,市场部,营销中心,技术中心,总裁办,行政部,总裁,副总裁,副总裁,财务总监,副总裁,采购部,储运部,泾河分公司,渭南分公司,区域机构,区域机构,区域机构,科技信息部,技术管理部,纳米材料研究所,多功能中试厂,销售部,生产技术部,技术开发部,会计部,西安分公司,审计部,研究生工作站,美国工作站,北京工作站,国家级实验室,检测室,法律部,中心办公室,中心办公室,建立责任明确、功能匹配的责任中心是西北实业组织改善的关键所在,控制生产成本，不断降低消耗 严格的质量控制 确保安全生产 按时交货,开发符合战略要求、市场趋势的新产品 积累应用前景较好的核

43、心技术 控制研发成本与研发进度 管理外部孵化,开拓市场、提高现有产品销量 客户管理，维系核心客户 市场研究，寻找新的需求动向 建立渠道,特点,责任,费用中心,成本中心,利润中心,直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务形成跨部门团队临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联,营销中心注重市场研究功能、技术服务功能和市场推广功能，以形成对核心能力的有效支撑,为了形成对核心能力的支撑，形成强的营销力量，营销中心在供销公司拆解出的销售职能基础上，增设了销售部、市场部。 分离供销还因为采购主要是要压缩成本、保证质量，应属于成本中心；而营销主要是要获得销售与利润，应属于利润中心。,市场部参与技术筛

44、选、产品开发、市场潜力研究、网点布设、市场推广、价格策略制定等,当汽油节油剂进入规模生产和销售阶段时，中间渠道的管理以及协调将成为重要工作，因此，未来营销部中还会设立渠道管理部,销售部负责销售计划、方案的制订，及销售状况的统计与分析，售前、售后服务，客户评审、催收销售款等工作,生产作业中心包括采购、储运、工艺设备管理、生产过程管理等职能,负责总体生产成本、质量及安全工作 协调生产节奏,保证原材料质量，降低原材料成本 保证及时供应原材料 供应商管理,库存管理，降低库存成本 安排运输工作，保证供应及交货的及时性,工艺管理及工艺改进 设备管理及检修,保质保量安全及时完成生产任务 节约生产成本，提高质量，提高效率,技术中心将成为支撑核心能力的关键职能中心,64,谢 谢！,