1、Uber公司战略评估报告成员：许梦桥邢丽君章淑蓉宋 杨,一,公,司,产,品,及,业,域,领,务,Uber公司战略评估报告,UBER TECHNOLOGIES,INC.（简称：Uber）是一家风险投资的创业公司和交通网络公司，总部位于美国加利佛尼亚州旧金山，以移动应用程序链接乘客和司机，提供租车及实时共乘的服务。Uber移动应用程序在2010年于旧金山地区推出，支持iOS和Android系统的智能型手机。截至2015年2月，Uber已经覆盖了全球58个国家250多座城市。乘客可以通过发送短信或是使用移动应用程序来预约车辆，利用移动应用程序时还可以追踪车辆的位置。,公司产品及业务领域,Uber公司
2、战略评估报告,（一）打车服务,UberX,Uber Taxi,Uber Black,Uber SUV,2,公司产品及业务领域,Uber Lux,Uber Pool,Uber基础的打车服务按照服务价格从低到高可以分七类：,人民 优步,Uber公司战略评估报告,（二）生活服务,Ubermovers（搬家业务）,3,公司产品及业务领域,UberDream（一键呼叫CEO）,UberRush （及时快递服务）,Uber Dream Car（一键呼叫周公）,UberTree（送圣诞树）,UberFRESH（午餐外卖）,UberChopper（一键呼叫直升机）,Uber不仅仅局限于成为一个出租车公司，其业
3、务范围正在逐渐扩大，逐渐涉猎到生活服务业务及金融服务业务。,一,开,发,的,目,标,二,市,场,定,位,一,公,司,产,品,及,业,域,领,务,Uber公司战略评估报告,市场定位Uber For Everything,Uber推出了多种差异性很大的打车服务，其目的就是为了满足不同群体对打车服务的不同需求。例如：,中低收入群体 低收入群体,UberX：更便宜，更快，更好,高收入群体,UberBlack：及时的专属司机与豪华的车型，不仅给用户带来了良好的乘车体验，也给用户带来了心理上的满足。,对价格敏感，而对服务没有太高要求,对价格不敏感，强调舒适性和身份的体现,Uber公司战略评估报告,市场定位
4、Uber For Everything,UberX:服务于老百姓日常需求,UberBlack：豪华轿车服务,Uber公司战略评估报告,5,市场定位迎头定位,在中国国内滴滴和快的占据打车市场的情况下，Uber以其强大的经济实力和领先的技术，横刀直入，闯入人们的视线。在司机和用户两个方面都提供比滴滴、快的更有诱惑力的补贴和福利，提供更多更广泛的打车服务及相应的生活服务，直接威胁到滴滴、快的的市场地位。,1,开,发,的,目,及,2,现,存,的,问,题,三,P,E,S,T,环,境,二,市,场,定,位,一,公,司,产,品,业,域,领,务,分,析,P,E,S,T,宏观环境分析,在传统价值创造链条中，每一个
5、环节都可能会产生大量的闲置的时间，空间，物品。 如果人们不再对物品本身的所有权如此看重，可以充分享受资源互换带来的价值，则共享经济会有更加快速的发展。,O2O消费习惯逐渐形成，打车软件向各个年龄段用户渗透。 用户对补贴的高度敏感，向Uber等打车软件提出了新挑战。,手机基站定位服务，为打车软件提供了最基本的技术支持。 云计算技术大数据支持,杨传堂：“私家车永远不允许进入专车” 北京出台了我国首个小客车合乘指导意见，给予市民拼车合法身份。 我国专车法律空白。,PEST环境分析,Uber公司战略评估报告,5,1,开,发,的,目,标,2,现,存,的,问,题,三,框,架,的,特,点,四,五,力,竞,争
6、,模,型,及,P,E,S,T,环,境,二,市,场,定,位,一,公,司,产,品,业,域,领,务,分,析,五力竞争模型分析,替代品,轨道交通 传统出租车,规模壁垒 网络外部性 规模壁垒和网络外部性共同作用,滴滴专车 一号专车 易到用车 神州专车,用户议价能力无法体现 重视用户体验，才能得到货币选票,汽车租赁公司 私家车,同行业竞争者,供应商,消费者,潜在进入者,从Uber主要定位的市场而言，它目前所面临的替代品并不多，替代威胁并不大。,上述两种进入壁垒的存在，使得很多小企业和个人无法进入该行业。 但本身拥有大量的车队、规范的营业执照和基础的用户规模实体租车企业可能是Uber的最大潜在竞争者。,汽车
7、租赁公司处于被动的地位，其议价能力较弱 司机们热情高涨，司机申请量骤增，几乎无议价能力,Uber公司战略评估报告,五力竞争模型分析同行业竞争者,2015年第1季度滴滴专车（含一号专车）、易到用车和Uber分别以80.9%、17.5%和8.1%的比例占据中国专车服务活跃用户覆盖率的前三名,Uber公司战略评估报告,五力竞争模型分析同行业竞争者（续）,2015年3月，滴滴快的发布了互联网专车安全与服务标准，标志着滴滴快的正式将运营重心转移至专车服务，亦是在向同行业竞争者展示其市场领先地位。 竞争激烈：继2014年底百度战略投资Uber之后，双方在地图、支付等方面的合作不断快速推进。在面对资本、技术
8、和规模都高于自己的竞争对手，易到用车也在努力摸索适合自己的发展路径，陆续与海尔、奇瑞、博泰集团展开合作。 面对激烈的竞争，采取迎头定位的策略，凭借极致地用户体验，先进的技术，强大的社会化营销等手段，向其领先地位发出挑战。,2015年第1季度中国专车服务订单量占比前三名分别是滴滴专车（含一号专车）、Uber和易到用车，占比分别为78.3%、10.9%、8.4%。,在竞争中取胜的关键还在于产品本身只有优化用户体验，帮助用户在最短时间内打到车，才能获取更多用户，同时帮助合作的汽车公司最有效利用车辆闲置时间，从而建立与更多汽车公司的合作;与更多汽车公司的合作反过来又可以提高车辆供给，提高服务的可靠度，
9、从而吸引更多用户，这就形成了一个良性循环。,Uber公司战略评估报告,1,开,发,的,目,标,2,现,存,的,问,题,3,框,架,的,特,点,4,我,们,的,想,法,五,商,业,模,式,三,四,五,力,竞,争,模,型,及,P,E,S,T,环,境,二,市,场,定,位,一,公,司,产,品,业,域,领,务,分,析,Uber公司战略评估报告,商业模式,1,磁力吸引,颠覆低效,重视用户体验,2,3,极致的用户体验，保障用户利益。,降低信息不对称，提高出行效率。,吸引更多劳动力，盘活闲置资源。,司机没有拒载权,用户操作界面简单,无条件倾向用户方,就近匹配快速出行,精准定位实时位置,移动互联颠覆低效,工作：
10、弹性的、可选择的,价格：差异化，调节供需,激励：冲单奖励政策,1,开,发,的,目,标,2,现,存,的,问,题,3,框,架,的,特,点,4,我,们,的,想,法,5,影,响,的,机,构,六,核,心,竞,争,优,势,五,商,业,模,式,三,四,五,力,竞,争,模,型,及,P,E,S,T,环,境,二,市,场,定,位,一,公,司,产,品,业,域,领,务,分,析,Uber公司战略评估报告,核心竞争优势,精准 算法,高利 润率,2,溢价算法,自动匹配算法,定价权,时间敏感度,“派单”而非“抢单”,资源利用效率最大化,用户打不到车又急需打车时，通常愿意支付更高的价格,租车的需求超过供给，Uber顺势开高价，这提高利润率。,实现供求动态平衡,确定溢价系数,1,开,发,的,目,标,2,现,存,的,问,题,3,框,架,的,特,点,4,我,们,的,想,法,5,影,响,的,机,构,六,核,心,竞,争,优,势,未来发展预测和建议,五,商,业,模,式,三,四,五,力,竞,争,模,型,及,P,E,S,T,环,境,二,市,场,定,位,一,公,司,产,品,业,域,领,务,分,析,七,Uber公司战略评估报告,未来发展预测和建议,谢谢观看！,
