1、素质模型与任职资格管理,1,2,3,4,能力素质概述,能力素质模型的设计1/素质模型,能力素质模型的设计2/任职资格,能力素质的测评与认证,目录,1、能力素质的缘起,学历？,专业？,工作经验？,知识？,能力？,？,高绩效？,到底什么因素能决定高绩效？,能力素质的研究起源于21世纪50年代初。美国国务院选拔外交官，感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定能力素质方法基础的一些关键性的理论和技术
2、。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。,1、能力素质的缘起,1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：Testing for Competency Rather Than Intelligence。这篇文章的发表，标志着能力素质模型正式研究的开端。,1、能力素质的缘起,传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现；人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效；这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“能力素质” Competency。,1
3、、能力素质的缘起,麦克里兰认为：,McClelland 运用工作分析、关键事件访谈、成对关键事件访谈的系统方法，经过多年的研究和实践，提出了21多种能力素质，如获取信息的技能、分析思考的技能、概念思考的技能、策略思考的技能、人际理解和判断的技能、影响他人的技能、知觉组织的技能、发展下属的技能、指挥技能、小组工作和协作技能、小组领导技能 等等。 美国管理协会（AMA, 2000）对921名管理人员的管理技能和管理素质模型进行了调查，该调查将管理素质模型分为四个维度：概念技能、沟通技能、效率技能、人际技能。,2、对能力素质的相关研究成果,Boyatzis（1982）提出了经理有效绩效模型，评价了1
4、2个组织41个不同管理岗位2,000人的21个特征。该模型认为要取得良好绩效，管理人员需要具备6个方面的能力素质：目标和行动管理（包括关注影响、概念的中断使用、效率导向，始发性）；领导（概念化技能，自信，演讲）；人力资源管理（管理群体过程、使用社会权力）；指导下级技能（培养他人、自发性、使用单方面的权力）；其他（客观知觉、自我控制、持久性、适应性）；特殊知识（经理和他们特殊社会角色得特殊知识）。,2、对能力素质的相关研究成果,Nordhaug（1994,1998）提出了自己的能力素质分类学说，他认为对能力素质的划分应从三个维度进行，这三个维度分别是任务具体性、行业具体性和公司具体性。他将能力素
5、质划分为元能力（meta-competence）、通用行业能力（general industry competence）、内部组织能力（intra-organizational competence）、标准技术能力（standard technical competence）、技术行业能力（technical trade competence）和特殊技术能力（idiosyncratic technical competence）六种。,2、对能力素质的相关研究成果,2、对能力素质的相关研究成果,资料来源：American Compensation Association,员工能力素质模型在企业
6、中的普及程度（样本量N1844）,2、对能力素质的相关研究成果,资料来源：American Compensation Association,员工素质模型与企业经营目标之间的关系（样本量N217）,3、什么是能力素质？ 概念探讨,麦克利兰：直接影响工作业绩的个人条件和行为特征叫Competency。,汉普公司：用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力，这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的。,Hay：在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个人特征的集合。决定一个人能否胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人作出优秀表现的个人特征的集合。,Competency
7、？,Dubois （1993年）：“能力素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力。能力素质是一名员工潜在的特性例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge ）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质
8、是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。美国辞典：具有或者完全具有某种资格的状态或者品质。克莱姆普：一个人能够有效的或者出色的完成工作，他所具有的内在的基本特点；南非能力素质大会，几百位与会专家（1995）：影响一个人大部分工作的知识、技能和态度，他们与工作绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，并且可以通过培训与发展加以改进和提高。,3、什么是能力素质？ 其他人或机构的观点.,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,行 为,行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观：对特定事物的偏好和判断
9、自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与特质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力与动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动,3、什么是能力素质？ 冰山模型的说明,价值观自我形象特质动机,技能知识,能力素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，能力素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。能力素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对能力素质有不同的要求，同样的能力素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。绩效的不同源于能力素质的差异， 因此能力素质必须是
10、可测评的、可分级的。能力素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对能力素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。,3、什么是能力素质？ 进一步理解能力素质,3、什么是能力素质？ 进一步理解能力素质,能力素质与行为的关系？,4、能力素质的构成要素 洋葱模型,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训制度,培训开发系统,考核评价,考核制度,考核方法,KPI指标,考核标准,考核评价系统,课程设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职
11、位标准,职位说明书,任职资格标准,任职资格等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展计划,薪酬制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,5、能力素质模型在人力资源管理中的位置,偏好兴趣大脑优势,6、延伸全脑模型：个体能力素质特征的生理构造机理,基于“大脑优势”的能力素质原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在能力素质类型要求与标准。企业
12、员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在能力素质模型判断某一员工潜在能力素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。,6、延伸全脑模型介绍,赫曼（Ned Herrmann）是美国全脑概念(Whole Brain Concept)和全脑技术(Whole Brain Technology)的创始人。 1970年，Ned任职GE的管理发展培训经理。主要工作就是为GE的主管群设计培训项目、增加及维持高生产力、以及激发他们的创造力。 1978年，在GE的支持下，他发展出HBDI（Herrmann Brain Dominance Instrument）问卷，用以测评人的大脑思维偏好。并且很快的发
13、展出全球至今仍沿用的全脑模型(Whole Brain Thinking)。 全脑概念在继承并综合史培利“二分脑模型”(左右两半脑)和麦克连“三分脑模型”(爬虫类脑、哺乳类脑、新皮层)大脑侧化优势研究成果的基础上衍生出来的概念和方法。它以大量实验资料为依据，证实大脑优势是按照“四分脑模型”的神经心理原则组织起来的：即位于大脑左侧上部分皮层区的“A象限-理智本体”(Rational Self)、大脑左侧边缘系统的“B象限-组织本体”(Organized Self)大脑右侧边缘系统的“C象限-感觉本体”(Feeling Self)、大脑右侧上部分皮层区的“D象限-实验本体”(Experimental
14、 Self)。 全脑技术是应用赫曼大脑优势量表来测量“四分脑模型”神经心理优势和心理偏好功能，并应用“四分脑模型”思维和行为训练来强化大脑优势和心智偏好。,6、延伸 赫曼的全脑模型图,奈德赫曼的全脑模型,善交际的重感觉的重运动的情绪主导的,直觉的整体的融会贯通的创新的,逻辑强的好分析的重事实的强调量化的,有条理的循序渐进的重规划的重细节的,左上脑,左下脑,右下脑,右上脑,A 象限,B象限,C象限,D象限,分析家,组织家,梦想家,交际家,6、延伸 如何利用全脑模型？,某员工潜在能力素质与不同职种要求的对应程度,6、延伸 几种错配的情况示例,秘书的平均图形,技术人员的平均图形,错配的秘书,错配的技
15、术人员,小游戏：四色牌的游戏看看你的脑袋是什么颜色的？,1,2,3,4,能力素质概述,能力素质模型的设计1/素质模型,能力素质模型的设计2/任职资格,能力素质的测评与认证,目录,素质模型,素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合能力素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。,素质模型的设计步骤,1、研究与开发阶段,A.调研：选定职位、确定访谈对象、 行为事件访谈 B.分析：信息整理与编码、 统计与提炼素质 C.建模：描述素质特征、 建立素质模型,2、验证与确认阶段,D.验证：对素质模型进行
16、验证,选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费23个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。选定访谈人员：甄选该职位的能力素质模型研究样本。行为事件访谈（BEI）：采用结构化的访谈问卷对访谈人员进行访谈，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。,步骤A、调研阶段,资料：建立员工素质模型的信息渠道 样本量 N146,资料来源：American Compensation Association,BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在研发、团队合作、危
17、机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“能力素质”特征，最后通过归并组合标识，形成能力素质模型。获得每个事例的完整信息当时的情形怎样？为什么会这样？事情涉及到哪些人？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？实际上您是怎么做的？您说了什么？最终结果如何？通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信
18、息,资料：BEI 访谈介绍/1,资料：BEI 访谈介绍/2STAR法则,步骤B、 分析阶段,信息整理与编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，并针对过程片断转化为标准的描述；统计分析与素质提炼：通过统计分析，识别并提炼出导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征。,本来自己测得很好的，想让他来看一下，想让领导看一下，当时XX已经是实际的领导，硬件的经理（还没任命），想让他承认，第二个也是炫耀一下自己辛辛苦苦做了这么久，每一个过程都跟过都测过，结果一下子就得到这么一个完全相反的结果，一个很没面子，当时觉得很沮丧。 我觉得做
19、为领导，你最直接的下属向你汇报你都不看，你如果没看，说明你没有上进心，你不知在干什么事情。后来，我就不报了。我也不激起矛盾。实际就是无线和测试的矛盾是集中在我一个人身上，他们这两边是没有矛盾，他跟我有矛盾，我跟无线那边协调。我就是说就是矛盾的焦点。 我就是想着这个事情，我就是不管他，他不就踢我两下，骂我两下，我也知道他喜欢骂人，没所谓，他反正也直接管不着我，隔了好几层呢，反正也就这样的，无所谓的。当时倒没想到这个，当时就无所谓，做事情我先把事情解决掉，对吧，最后你处理我，你再怎么处理也没关系嘛，大不了下岗，我去编程序我还挺高兴的，更轻松啦，是这样的，当时挺着急。,步骤B、 分析阶段 信息整理与
20、编码,坚韧性,我们会考虑到这些对策，因为这个东西我们考虑时，可能最主要还是从市场角度来看。如果XXX这个出来以后，因为XXX现在是我们主要的竞争对手，对我们交换机市场会造成多大的影响，从各个方面比如说它的技术特征、它的成本，会给我们造成多大压力，我们怎么在这些方面怎么超过他。因为它这只属于开发阶段，在它的机型推出时，我们能够有备无患，能够有一些超越它的特征来压倒它。 正好当时领导出差去了，也没给我很明确的任务，只是让我熟悉一下，然后我就开始自己做，花了两个多星期，自己加班，熬了几个通宵，当时刚进公司不久，希望把自己的能力表现出来，大概在他回来的时候，我就已经把这些东西做好了。最叫我开心的就是我
21、提出了这个方法，而且这么短时间把它实现了，那么提高了效率，整个进度也超出了领导的要求，他觉得是本来他回来之后才开始的，回来之后已经基本上主要工作都完成了。 我就是这么样，一定要把它做出来，像XXX、XXX也是问过，有没有把握，但当时公司没有一个人对射频有把握，都觉得射频我们自己力量太薄弱了，估计是做不出来，都是这样概念，当时我就弊着一股劲，我是非要把它做出来不可。,步骤B、 分析阶段 信息整理与编码,成就导向,资料：Hay公司（合益）18项素质库,讨论与练习1：如何编码？,王知人善察，难眩以伪。识拔奇才，不拘微贱，随能任使，皆获其用。与敌对陈，意思安闲，如不欲战然；及至决机乘胜，气势盈溢。勋劳
22、宜赏，不吝千金；无功望施，分豪不与。用法峻急，有犯必戮，或对之流涕，然终无所赦。雅性节俭，不好华丽。故能芟刈群雄，几平海内。 资治通鉴,射频成本也很高，所以有时我在想这个方案，不想是不行了，今年春节，我们就知道了，我们去年在辽宁谈GSM卖给他们意向时，就发现，人家对我们这种配置觉得是比较过时，不是很灵活，因为我们也做得比较早，在国内做得比较早，是仿西门子早期产品做的，不是模块化、分离式的，这都是些问题，说我们当时了解了一下要求，一副双极化天线要支持12个载频，按照我们目前的做法，一部双极化天线目前不可能支持12个载频，最多支持8个载频，实际上是很难的。是辽宁用户提出来的，这也是一种趋势，他们代
23、表一种趋势，用户代表一种趋势，我们公司发现目前是实现不了这个方案的，怎么做都不会实现，那么在市场宣传上会有一些被动，人家就不相信我们的产品，说爱立信能够解决这个问题，我们怎么办，在这个早期，我就想这个东西了。在去年（98）年4、5月份我就知道将来会有这些问题。将来会有这些问题，为什么知道呢，因为在其它产品里我们知道这个问题，在ETS里我们知道这个问题，在ETS我们就会碰到这个问题，所以在去年4、5月份我就提出要做一种新的产品,讨论与练习2：如何编码？,以后在以太网上好象也碰到了一个问题，就说我们整个芯片本身提供以太网接口，当然后面以太网这个工作呢，我们首先分析硬件，觉得硬件的可能性不是很大，我
24、本人是作硬件开发的嘛。同时也可能有软件原因，按说这个软件工作不应该由我做，但是它确确实实是耽误了我们主控板的进度，那么，我这样也就参与到这个，虽然现在我不会编带，但是我可以去分析它们这个东西，我可以看它是怎样去控制我的集成器的。就跟软件人员一起分析吧，找了很多这种集成器的组合啊，这些事情反正最终还是把它解决了，包括看了很多关于以太网方面的一些资料。还有厂家提供的一些应用的资料。这个也花了我们的很长时间在以太网上面,讨论与练习3：如何编码？,步骤B、 分析阶段 统计分析与素质提炼,示 例,成就导向,服务精神,培养人才,绩优比率,比率差,步骤B、 分析阶段 统计分析与素质提炼,示 例,步骤B、 分
25、析阶段 统计分析与素质提炼,继任计划,期望的表现,完善培,训计划,员工参与,设计员工,发展计划,确认差距,评估现有,能力素质,确认适合,的能力,与候选员工,进行匹配,修正能力,素质模型,变化的员工,角色和职责,公司战略的变化,衡量表现,阐明所要,求的能力,在能力素质,模型中的差距,结合公司的战略考虑，考虑需要增加或删除的素质,步骤B、 分析阶段 统计分析与素质提炼,公司序列人员素质提炼,示 例,成就导向（ACH）分级定义举例,步骤C、建模阶段 级别描述,步骤D、验证阶段,方法一 选取第二批样本，再次用行为事件访谈法收集数据，分析建立新的素质模型，并与第一次的模型进行对比；方法二 用行为事件访谈
26、法或其它测验进行选拔或依据素质模型进行培训设计，跟踪这些受训者，了解其工作表现是否更出色，对素质模型进行验证；,确认后的素质模型的特点,关注产生高绩效的关键性因素。 与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。 形式简单，最多包括4-6项素质要素。 通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动。,1,2,3,4,能力素质概述,能力素质模型的设计1/素质模型,能力素质模型的设计2/任职资格,能力素质的测评与认证,目录,知识 Knowledge,经验 Experience,技能 Skill,任职资格,步骤A、确定任职资格整体框架,ABC公司 各职位序列级别划分,步
27、骤B、确定各职位序列级别、等级划分 划分级别,注：各个序列中，职位不同，划分的等级会有不同！,步骤B、确定各职位序列级别、等级划分 划分等级,每一级别又划分为四个等级：,拓展级,指导级,创新级,应用级,学习级,步骤C、确定级别划分标准,助理,中级,高级,专家,资深专家,1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织,2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献,3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献,4第四级专家指导阶段通过他人而作出贡献,5第五级资深专家领导创新阶段通过战略远见而作出贡献,具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可,对某
28、领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会,具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识,具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识,学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和能力积极学习相关的专业经验和知识,步骤C、确定级别划分标准,示 例,步骤C、确定级别划分标准,示 例,1、知识要求掌握常见数据结构的特性掌握结构化方法或面向对象方法熟悉应用开发工具；熟悉计算机网络原理熟悉数据通信、局域网的原理和技术熟悉通信体系结构和协议；熟悉TCP或IP协议簇了解软件工程管理的概念和任务了解软件度量和软
29、件的方法；了解成本控制知识了解软件质量保证的手段；理解软件项目对人员的需求了解硬件原理的一般知识掌握并应用本专业领域内的其他相关知识2、经验要求具有4年以上软件开发经验或一定的小型系统或复杂模块的设计、中型系统或特别复杂模块的实现、改进和维护实践经验。,步骤D、针对级别划分标准，撰写各职位知识、经验、能力描述,步骤D、针对级别划分标准，撰写各职位知识、经验、能力描述,质量管理能力 示 例,以“责任心”为例,注意：使用行为语言格式描写！,演练：需求分析能力,讨论与练习：如何用行为语言分级描述能力？,1级：不听从客户的意见，按自己预定的、主观意愿行事。2级：能够对客户需求进行信息收集、分析，基本听
30、懂客户的需求，并且按客户的需求对自己的工作进行调整。3级：能够对客户需求进行信息收集、分析和反馈，分辨出客户讲出来的、真实的和未讲出来等需求之间的差异，能识别哪些需求能够满足，哪些需求不能够满足，比较准确地捕捉到市场机会。4级：能够对客户需求进行信息收集、分析和反馈，分辨出客户讲出来的、真实的和未讲出来等需求之间的差异，能识别哪些需求能够满足，哪些需求不能够满足。从最大限度的为客户创造价值出发，利用自己的专业知识，对客户的需求进行正确的引导。,讨论与练习：如何用行为语言分级描述能力？,参 考,1,2,3,4,能力素质概述,能力素质模型的设计1/素质模型,能力素质模型的设计2/任职资格,能力素质
31、的测评与认证,目录,能力素质的测评与认证,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,行 为,价值观自我形象特质动机,技能知识,任职资格认证,素质测评,学历经验,1、素质测评方法 主要方法,心理测验 BEI 评价中心 工作样本测验 履历调查 ,1、素质测评方法 心理测验,乐群性（A），敏锐性（B）、稳定性（C）、影响性（E）、活泼性（F）、规范性（G）、交际性（H）、情感性（I）、怀疑性（L）、想象性（M）、隐秘性（N）、自虑性（O）、变革性（Q1）、独立性（Q2），自律性（Q3）、紧张性（Q4）,报告结果：包括各个人格维度上的初步测评结果、转换后的标准分、人格因素剖面图和次元人格因
32、素估算和应用估算分数。,资料：卡特尔16因素测验,187道问题,资料：斯普兰格六类型与格雷夫斯七等级,庄子列御寇 “故君子远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其则，杂之以处而观其色。九征至，不肖人得矣。” 孔子“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行。”,1、素质测评方法 BEI,评价中心测评法是将各种不同的素质测评方法相互结合在一起的一种新型人员素质测评技术。 它是通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试纳入该环境系统中，使其完成系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公
33、文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等。 在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人在模拟的各种情境压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被测试人的管理能力和潜能等素质。 评价中心的最主要特点是它的情景模拟性。,1、素质测评方法 评价中心,（1）情况介绍。简要介绍一下测评的程序和安排，说明测评中的注意事项和要求，为正式开展测评作准备。（2）BEI。由主试人通过与被试人相互交谈、问答、观察、评价被测人的言谈举止、气质风度等外部行为特征和表达能力、应变能力、自信心、和控制力等智能要素以及工作动机、工作和学习经历，个性与追求等内容，对被试人时行初步评价。（3）管理游戏
34、。“组建集团公司”将被试人按四人一级分几个小组，形成若干个公司董事会，给各董事会一些关于市场状况和本公司下属各单位情况的资料，要求他们研究确定进行内部结构调整优化的目标，并做好计划与组织工作。与其他公司董事会进行谈判，转让影响公司发展的部门，买进本公司需要的企业或单位或者是控股权，完成调整任务，以组建结构合理、有发展潜力的新的集团公司。（4）案例分析讨论。“管理问题”。主试人给四人小组提供4个不同类型的小型案例案例，分别考察管理人员的不同方面的能力如：决策、计划、组织、控制、激励、创新等能力。要求他们作为企业的高级管理顾问，在一小时内，分析、讨论、解决案例中所提出问题，并形成一致意见，提交出书
35、面建议。（5）角色扮演。“研究预算”被试人被告之自己刚刚被任命为部门经理，接替突然因故离职的原经理。新经理收到一份简要的情况介绍，是关于近期其前任拒绝继续给一项研究提供资金的说明，然而这项研究的负责人现在一直要求经理改变这个决定，继续提供资金以完成该研究，被试人有15分钟的时间提问，可以深入了解有关这件事情的各种信息，帮助自己发现问题、分析问题。在此之后的一段时间，被试人不但要做出具体决策，还要口头说明自己发现、分析问题的过程及决策的理由和根据，并回答主试人提出的各种有关问题。,1、素质测评方法 评价中心（第1天）,示 例,（1）公文处理：“部门经理”。要求被试人模拟某公司一个部门经理处理各种
36、信函、报告、备忘录、申请书、电话记录等公文。被试人要浏览所有文件，分清各种工作的重要性和紧迫性，依次处理，并按照自己权奶情况分别对待：或上报上级主管、或自行处理或授权下级处理。同进做好计划、组织、监督工作，使各种文件得到相应的处理。主试人在观察了公文的处理过程，审阅了被试人的处理办法和处理意见后，同被试人进行一个小时的面谈，详细了解其在处理每一件公文进的想法和理由，以获得更多的信息。（2）分角色小组讨论：“薪金委员会”。某公司董事会决定每月拿出8000元钱非指定性地给公司内5个中级管理人员加薪。被试人分别模拟公司各个部门，如生产部门、销售部门、财务部门、人事部门等部门的主管，组成薪金委员会，评
37、选出5名中级职员。要求各部门主管尽最在努力为本部门的职员争取到这个奖励，并且在委员会中发挥作用，使委员会最合理、最有效地应用这项奖励基金。（3）无领导小组讨论：“财务问题”。被试人作为某食品公司的高级顾问，去帮助解决两个问题：一是该公司一个分支机构的财务混乱，资金流失的问题；二是根据公司的财务状况和市场调查报告，决定是否应该扩大生产规模，怎样筹集扩大生产所需资金等。主试人给出该公司的各种财务资料和其它有关信息，要求被试人提出解决问题办法和方案，并分别在8分钟内口头说明；然后再将被试人分成小组进行讨论，最后形成统一的建议报告。,1、素质测评方法 评价中心（第2天）,示 例,DDI（美国智睿咨询有
38、限公司）DDI的核心产品是“领导力加速发展中心”(Leadership Acceleration Center），该系统源于军方在世界大战时采用最快的方法培育战将的科学技术，而后由DDI的创始人、两位著名企业和组织心理学者William C.Byham及Douglas W.Bray于1970年引进企业。 DDI的两大专长领域：1.设计和实施基于能力的人才招聘和遴选系统，发掘具有合适技能和动机的人才。2.通过继任管理、评估和培训，发掘和培养能构建敬业、高绩效工作团队的杰出领导人才。DDI在26个国家设立了75个分支和附属机构，提供20种语言的课程。凭借对地方文化和商业运作的精确诠释，为客户提供全
39、球化解决方案。DDI与全球19 000多家企业合作，平均每天有10000人通过DDI的选才系统得到聘用或升职，每年培养超过100万的领导人才。,1、素质测评方法 评价中心（DDI公司）,1、素质测评方法 各种测评工具的效度比较,资料来源：British Psychological Society and Accord Group,2、任职资格认证 概念与原则,什么是任职资格认证？ 任职资格认证是对员工能力达标情况进行评价的过程，是以任职资格标准为依据，人与标准比，评议员工是否达到所任岗位对应任职资格的要求。,认证原则 客观公正：标准客观，判断依据客观(员工行为) 促进改进：认证不仅评判员工达标
40、与否，更重要的是促进通过认证促进员工能力的提升。,2、任职资格认证 基本流程,2、任职资格认证 认证内容与方法,示 例,申请人,下属/同事,业务流程下游部门员工,业务流程上游部门员工,上级主管/高级别人员,管理者认证选下属参与，专业/技术类认证选同事参与；下属/同事在评议过程中只提供第三方证词，不参与评分,2、任职资格认证 认证小组的人员构成,任职资格行为标准认证的过程是员工的实际工作表现与行为标准进行比较，强调员工在工作中的实际表现，而不是知道什么、会做什么。,行为标准达标情况从三个方面进行判断： 每条标准要求的内容是否做到过？ 做的一贯性如何？ 做的效果如何？,2、任职资格认证 行为标准认证,任职资格行为标准认证过程中，针对员工的达标情况，对每一条标准进行5分制评分，再根据权重计算总分。,2、任职资格认证 评分标准,示 例,采取“行为标准”认证的方式，员工的能力等级主要取决于员工的关键行为表现，学历与服务年限仅做参考项，打破了传统企业“论资排辈”或“长官意志”的评价方法持续的“绩效表现”作为参考标准，排除了阶段绩效成绩的偶然因素,2、任职资格认证 以行为标准为核心,2、任职资格认证 等级认证比率控制,人才结构“钻石模型”,10%,20%,30%,40%,参考比例,技术序列职位全列表（共16个通道）,谢谢！,欢迎讨论！,
