1、Debo 2016 12 29,执行力-企业战略落地目标达成的保证,明确目标 Clear Target,有效沟通 Effective Communication,协调反馈 Coordinate & Feedback,责任权利 Responsibility & Right,Part one,执行力要素,PCRDFI,3,执行力的关键流程,执行力主要分为个人执行力、团队执行力和能动执行力。因为个人5年诺基亚项目经理何1年华为PMO 的工作经历，后文提到的执行力将重点在团队执行力 和如何增强团队的能动执行力方面。 企业的战略落地，离不开各级强大的执行力。,目标,沟通,分解,责任 权利,实施,协调,反
2、馈,优化,执行力,软技巧,PDCA,4,目标篇,明确的目标是一切后续工作的基础和方向。 设定目标必须满足SMART （Specific、Measureable、 Attainable、Relevant、Time_based）原则，即具体 的、可衡量的、可达到的、相关性并有明确的时间期限 的。当然，一个宏大的目标，也离不开具体可实施策略 的落地效果保证。小体会：以前在诺基亚，曾经把一个KPI 60几分的项目 带到99分，其实最主要的原因是客户和团队对于目标和 考核的标准在前期并没有做到SMART并达成一致。 在理清了项目目标，细化明晰了KPI之后，设计了分层 分级的责任与权力结构,集体决策进行了
3、目标分解，进 而识别出所需的全部任务(WBS)，明确了每一项任务的 RACI 矩阵。自上而下，出现的问题可以清晰的追溯到 每一个任务与责任人，迅速采取行动，所以指标得到了 快速的提高并得到了用户的嘉奖。,5,沟通篇,好的沟通离不开好的表达，也离不开好的理解，是一个 信息双向传递和接收的过程。如果没有良好的沟通，集 体就不能全面清晰的了解状况，做出指导和决策；或者 在计划方案的实施过程中由于理解的偏差预期结果也会 变形。这里的沟通也包括自上而下自下而上建立的通畅 的沟通渠道。小体会：2015年华为要求所有地区部代表处完成客户 满意度调查，当时领导要我完成3个大洲8个代表处的 反馈确认，事前一个人
4、都不认识。但通过内部通讯录， 调整时差，寻找可能的联系人，单点突破，积极主动， 滚雪球般的寻找共同点；换位思考，明白理解地区部 代表处的困难并尽可能配合与帮助他们；事前做好功 课，充分了解每个代表处的情况和背景；结构化思维， 体现专业度；终于按时达成了工作要求，高质量的完 成了汇报交付。,6,分解篇,WBS工作分解是确保目标达成的一个重要步骤。必须对 我们的工作目标有清晰完整的认识和理解，并按照充分 必要的原则，将目标层层分解成支撑本目标实现的子目 标，直到分解到最后单人可完成的任务（也可以停留在 任何目标方式已明确的层次）。在这个过程中，任务识 别及各任务依赖关系的确认都是很重要的环节。目标
5、层 级划分可以按需要选择不同的维度标准。风险评估也是 此工作中非常重要的一项。小体会：工作分解尽量求全，但一次可能很难做到，要 不断回顾，持续优化，这对于风险的提前识别及时预防 很重要，对下面要讲的责任权利RACI矩阵也很重要。在 诺基亚工作时，我们的项目工作需要硬件环境的提前准 备，有时需要提前购买，还要预留各国不同的清关时间； 也要考虑到各国的频段规划等政策问题，比如印度没有 1500MHZ的3G频段，如果贸然把相应的工作放在那边， 也存在很大问题，这些都需要作为一项检查，在分解中 充分考虑到。,7,责任权利篇,工作分解不是一个孤立的动作，每个任务或工作对应着 一定的责任和权利。并对关键任
6、务设定目标和判定实现 与否的标准，现代管理学设计了KPI与OKR。而这里的责 任权利也不只是RACI矩阵，还包括了整个工作流程中的 授权/追责分层分级的定义。小体会：RACI矩阵可用于追溯与及时改进，一个任务 同时只可以有一个R以避免互相推诿，这些在项目管理 中得到无数次的验证。这里重点分享一下分层分级的责 任和权利定义架构，对项目和运营工作都适用。在华为 有大量的采购评审会，以前流程要求各部门主管都参加， 会议协调时间非常困难，多次转授权也影响了评审的实 际效果。我们对标公司领导的审批额度，根据采购金额 和影响范围（部门、人数、业务收入等），设计了分层 分级的评审标准，部门一把手授权不授责，
7、极大的提高 了评审的效率，降低了随意授权带来的风险，获得了各 相关部门的一致好评。,8,实施篇,有了前面的准备，实施不再是一个孤立的执行过程，而是 一个完整的戴明环。在工作中我们需要不断根据实际的执 行情况和内外部变化，调整计划，执行计划，检查执行并 完成改进。后面我有专门把反馈和优化拿出来是为了突出 其他的重点。小体会：来到实施篇，终于到了体现直接执行力的关键一 环，能不能克服困难，在范围、时间、成本、质量上全面 达成目标，就看这一步了。华为是要求有条件要上，没有 条件创造条件也要上。（其实客观条件前期应该是评估过 的，只是华为管理层习惯设置有挑战性的目标。）我个人 的感想是要通过自己的专业
8、度和沟通，理解执行者在执行 过程中遇到的困难，通过协调可控资源，适当予以帮助。 在诺基亚碰到一个测试经理对已经分配好的工作各种推托， 经过细致了解才发现他是不知道新的技术环境，又羞于与 人说；后来针对他的职位需求进行了特别培训，解决了这 一表面执行力差的问题。这种例子在华为代表处的合作中 还有很多。真的执行力差一方面要从思想和技能赋能，另 一方面就要加强团队建设。,9,协调篇,公司的战略目标落地和一个项目的完成，往往需要多部门 组织的合作，仅仅靠沟通是不够的，必须有完整的干系人 管理计划。单是定期更新同步信息也是不够的，还需要按 时对照目标/指标进行检查，发现问题及时推进和解决。如 同一台交响
9、乐，我们需要每位乐手各司其职，协调统一。小体会：作为PMO和项目经理，协调是最常用的关键词了。 首先是要和公司协调资源，有时甚至是争抢资源，各种优先 级的PK;但协调来资源往往只是成功的第一步，如何让整个 团队“心往一处想，劲往一处使”，步调统一，除了常规的 Retrospective回顾会、报告和各种团队目标、组织、氛围 建设活动，对各种软技巧的依赖度也很高。在诺基亚，曾经 同时与一个50人的印度团队和一个50人的中国团队合作，在 设立愿景方面积累了很多经验；在华为同时与机关所有某采 购相关的部门对接，并参与过若干地区部、代表处的工作， 学到了换位与灰度。如果只用三个词来说诀窍的话，那就是
10、专业度与同理心与适度的压迫感。,10,反馈篇,在整个实施过程中的反馈以及根据反馈进行计划方案的调整 也是非常重要的一个环节。就如同我们的开会，如果没有会 前的准备，会中的记录，会后的问题跟踪与闭环，那么整个 会的讨论因为没有任何落地的行为支撑，也就毫无用处了呢。小体会：在华为，做年度客户满意度调查时很多地区部和事 业部不愿意反馈，这个时候除了优化调查流程与问题，增加 物质激励和趣味环节，主持也要更加的积极主动。获得反馈 不是一封群发邮件等回音就好了的事情，必要时需要单独推 进与沟通，个别问题个别解决。沟通的推拉在这里表现得尤 为明显，不愿意按时反馈或真实反馈的，我们要主动伸出手 去拉，考虑对方
11、立场该保密的保密。在审计时该单刀直入的 也要保持压力不放松。 曾经碰到过某些会议没有会议纪要，没有Action list的，那 样的会议效果真的很差。,11,优化篇,在攀登的路上，我们永不止步。前面的实施篇中我们也提到 了持续的改进与优化。永远有更好的方案，但要综合考虑时 间、成本、质量、范围、系统稳定等关键因素，以达到一个 可接受范围内的最优平衡。小体会：在华为，自98年起跟着IBM做变革，从研发到业务 到管理，涉及IPD、CRM、ISC、FIN等全部十六大流程 领域。但恰如任总说过的，我们更欢迎在原有基础上的优化 而不是翻天覆地的革命，所以我们也进行了全方位的持续改 进和管理优化，每年咨询
12、服务采购达到4亿美金。2015年我 们的管理优化就节约了3.28亿美金。以业务为导向，让听得 到炮声的人来呼唤炮火，“一切为了前线，一切为了业务服 务，一切为了胜利”，在这个大愿景的召唤下，所有华为人 向着不断提高的目标保持着高强度的冲刺。 回到我们的日常工作中，一个方案的优化也许可以节约几周 的时间，所以我们要做好每个阶段的回顾总结，充分调动所 有人的积极性，同时做好方案评估，确保效果，不断的推动 我们的工作向着更高效（率）高效（益）的目标前进。,12,西点对个人执行力的要求,感悟,情绪,想法,行动,世界观,知识,接触,认知,工作无借口 细节定成败 善于合作 火一般的精神 绝不推卸责任 荣誉感与专业度 想好之后绝不拖延,执行力,谢 谢,
