1、巴菲特唯一推崇的私募基金：3G 资本史诗级深度研究报告巴菲特几十年来对私募股权基金的态度并不友好，在致股东信中曾多次提出批评，他认为 PE 公司就像是短视的金融工程师，总是利用杠杆提高报价，却又把被收购企业当作商品一样卖来卖去。但近年来，他对来自巴西的 3G 资本却大加赞美。比如在 2015 年信中，巴菲特就明确表达：“我们希望与 3G 集团进行更多合作。有的时候我们的合作仅限于财务层面，就像此前 Burger King 收购 Tim Hortons 那样。不过，我们更希望能够建立一种永久性的股权合作关系。 ”巴菲特向来很少干预麾下企业管理者的活动，更不会寻求大规模裁员，但与此相反，主动管理、
2、裁员增效恰好正是 3G 资本的惯用做法。在面对部分股东质疑时，巴菲特不仅一反常态的公开为其强力辩护，而且毫不掩饰推崇之意。比如在2016 年信中，巴菲特就毫不吝啬溢美之词：“雷曼和他的同伴是再好不过的合伙人了。我们与他们分享并购的激情，构建和创立更大的企业来满足基本的需求和欲望。我们走着不同的道路，但是追求着同一个目标。他们的方法一直以来都非常的成功，通过并购能够提供减少不必要成本机会，然后迅速地完成工作。他们的行为极大的提升了生产力，这是在过去 240 年里美国经济增长的最重要的因素。 ”那么问题来了，3G 资本究竟是一家怎样的资产管理公司？为什么巴菲特对其如此推崇，甚至做出了看似一反常态的
3、投资决策？3G 资本投资风格和经营理念与传统私募基金有什么不同？创始人雷曼和他的合伙人是怎样把 3G 资本一步步打造成全球“食品饮 料之王” 的？3G 资本成功背后的产融互动模式又是怎么样的呢？本研究系列共分四篇：3G 资本系列谈（一）：3G 资本凭什么成功？主要讲创始人雷曼的企业经营哲学和管理理念。本篇是统领全系列研究的核心篇幅。3G 资本系列谈（二）：全球食品饮料产业王者之路讲 3G 资本从一家普通经纪公司，成为食品饮料产业霸主的经典案例和王者之路。3G 资本系列谈（三）：从投资控股到主动管理的“3G 模式”讲 3G 资本投资取得巨大成功的“梦想 -文化-人才” 体系、投后管理理念和产融互
4、动模式。本篇是我们对 3G 资本投资模式的整体认识。3G 资本系列谈（四）：如何成就伟大企业？以 3G 资本为例，探究伟大企业的共同基因。下面为研究报告正文：3G 资本系列谈（一）：3G 资本凭什么成功？了解 3G 资本，最早是从他们 2015 年联手巴菲特，收购亨氏番茄酱和卡夫食品开始，这是食品业史上的最大并购案。目前百威、亨氏、汉堡王被誉为美国食品业三大象征，全部被纳入 3G 资本麾下。对于这家伟大企业，著名管理学家、 基业长青作者吉姆柯林斯曾做如下评价：“Having studied the development of some of the most extraordinary bu
5、siness stories of all tme , and the entrepreneurs and leaders who built them , I can say definitely that this story-rising from such bumble beginnings to global prominence - is one of which Brazilians should be immensely proud. It stands in the same league as great visionaries like Walt Disney, Henr
6、y Ford, Sam Walton, Akio Morita, and Steve Jobs. And it is a story that leaders from around the world should know, as a source of learning and inspiration.”3G 资本的创始人雷曼是巴西瑞士移民之子，哈佛一度快休学，最后只花三年拿到学位。曾是打进温布顿的网球好手，但自觉无法成为其中翘楚，转战商场。联合创始人泰列斯年轻时抱着发财梦闯荡金融界，刚进加伦迪亚时却是从打杂小弟做起的，他毫无产业经验但放胆接手濒临倒闭的本土啤酒厂布哈马，最后一步步跨国反
7、噬收购百威，夺得了全球最大啤酒品牌经营权。另一个合伙人斯库彼拉是个有创业梦却闯不出名堂的小伙子，加入加伦迪亚，后又自愿减薪九成离开加伦迪亚，进入刚收购的破败企业洛加斯美洲，铁血开除九成主管，六个月让公司价值翻了三倍。这三个人目前名列巴西前五大富豪，2015 年福布斯雷曼排26 名，泰列斯 89 名，斯库彼拉 110 名。这三个人以及 3G 资本的经历让我们感到他们的投资理念不一般，在投后推动公司转型升级方面有独到的功夫，值得我们深入探究。目前市面上关于 3G 资本的书中文版只有一本，叫 Dream Big（见图一）。 读这本书时我们一直在思考一个问题：一个我们认为懒人偏多，以生活享受为主的巴西
8、，为何产生了巴西三雄和 3G 资本这种公司？几位创始人在长达五十年的合作中，如何一步步地通过收购巴西当地一个小啤酒厂而成为世界啤酒业翘楚，并且近年成为亨氏，卡夫，汉堡王等食品企业的控制人，剑指世界食品产业霸主？（见图二、图三）他们的发展史对在转型升级大环境下的中国投资机构和上市公司有何启示和借鉴？图一：Dream Big 封面 图二：3G 资本全球啤酒行业并购简史图三：3G 资本食品饮料行业重要投资最近我们在接触一些公司过程中，深深感觉到，一家公司的战略选择、企业文化、人员发展，首先是由创始人的价值观和能力圈决定的，甚至再严重一点说，决定一家公司是一流公司还是二流公司，是持续发展还是转向衰败，
9、首要的是这些看不见摸不着的世界观、价值观和方法论。一家公司后续的发展结果，在这些无用之用的作用下，后续结果似乎都已经命中注定了。3G 资本的创始人雷曼，秉承着一些与众不同的企业经营理念，持续地对这些理念进行改进，并将其内化成企业的一套运行机制。这些关于组织和人才发展的理念，以及基于这个理念之上打造的管理能力是 3G 资本的核心竞争力。一、我们最关心的是如何永续经营一家公司，而不仅仅是赚钱在 3G 资本以及之前他们创立的加伦蒂亚投资银行发展历史上，他们的合伙人分分合合，过程中不断淘汰，有些合伙人有钱之后变得奢侈高调，只对赚钱感兴趣；而最后形成的巴西三雄，都是对永续经营这个主题拥有共同的兴趣，并且
10、将之作为此生追求的永恒旨趣。他们为了探讨这个话题，定期与柯林斯（基业长青作者）会面，并向世界上这方面做的最成功的企业取经（如高盛，沃尔玛，GE，伯克希尔哈撒韦）。雷曼曾经说到：“当其他人在忙着管理 资金时，我们投入时间打造自己的企业，只要我们成功建立自己的企业，长期而言，就是创造财富的最佳做法。 ”在永续经营这个问题上，他认为避免员工手上持有过多现金是一项重要原则。雷曼不会把巨额获利一次性地发给员工，同时一定会找机会将获利用来投资。他认为：大笔钞票流入个人口袋，打造永续企业的梦想将会消失无踪。实际上，后来他们创立的第一份事业加伦蒂亚投资银行衰败的主要原因，就是年轻一辈（后来雷曼等创始人退出了管
11、理，转而主要经营其它事业）对于永续经营没有兴趣，不再以工作为重心，只关心如何增加个人财富，而不顾成功的重要文化：简约、专注、对公司全心奉献，并致力维护合伙人制度。 二、最重要的投资是投资人才，并且探索出一套人才发展的方法论巴西三雄打造了巴西最大的投行，巴西最大的私募股权投资公司，和全球最大的啤酒企业，正在往全球最大的食品企业进军。在这一路征程中，他们为自己和巴西商界培养了无数人才，巴西央行行长，巴西很多企业的总裁都出自他们体系。在从创业最开始，巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面特别用心，特别注意选材，打造人才。他们选材的核心标准是Poor，Smart，Desire，在入职之后完全凭能力和 贡献
12、定绩效，不讲究入职时间，学历，背景这些因素，并且建立了一套能力评价体系，最能干的 20%人才可以获得 70%的奖金，而且可以最终成为该公司的股东。为了持续保持人才的前进动力，不断设立一个又一个的梦想和目标，以保持最优秀的人才可以留下来。巴西三雄的另外两位，就是雷曼早期创业过程中招来的小伙子，两个小伙子从打杂开始做起，一路爬升成为雷曼的合伙人，并且成为公司股东，后续与雷曼共同开创了3G 资本的伟大事业。他们在收购其它企业的过程中，这些往日的优秀人才和培养优秀人才的管理模式就成为了公司效率提升的核心竞争力，他们惯用的模式是：收购一个管理层失去发展动力，经营效率低下的企业，董事会（由公司过往资深合伙
13、人组成）负责总体决策，某个合伙人带领团队作为这家公司的核心管理团队进驻企业，此团队再选拔输入高绩效管理制度，招聘新人，逐渐重塑企业文化，开除和取代没有动力的老人，重新焕发企业效率。三、建立维持长久合伙人关系的理念和制度雷曼在其创业历史中，只有一次是自己开创事业，群策群力是雷曼经常挂在嘴边的字。长久维系合伙关系，是三人成功的一大秘诀。雷曼是各项策略的操盘手，泰列斯掌管证券交易室，斯库彼拉负责经营新事业。两人并不归他管，不干涉彼此的工作领域，但会经常交流想法和意见。同一套合作模式，持续用于他们后来创立的各项事业。三人密切的合作关系，建立在一系列的共同价值观上：公司要成为市场赢家，必须招募优秀人才，
14、实施绩效奖励制度，让表现杰出的员工有机会入股，喜欢简单的形式，不浪费时间搞斗争，与登上富豪排行榜相比更关心如何打造一家永续经营的企业。三人的性格特征不完全一样，有人性格强硬，有人性格柔软。三人各有不同特色，但这正是三人合作的优势。他们必须忍受许多自己不喜欢的事情，但那从不会影响到工作。如果他们选择单打独斗，很可能无法有今日的成就。巴菲特与他们三人相熟，并一起发起了收购百威啤酒的行动。他总结到：主要是他们不与彼此争强好胜。许多企业家会掉入这个陷阱。你不能对自己的合伙人产生竞争心态，不能因为某人功绩卓越，就心生不满。争强好胜，在任何合作关系中都行不通，无论是在商场还是在婚姻中。他们三人的合作关系不
15、仅在各项事业中，而且延伸到了下一代的家庭和生活中。2003 年他们三人拟定一份股东协议书，维护下一代继承者的合作关系，致力建立一套规则，引领未来世代继续维持良好的合作关系。 四、不断升级投资方法论，用长期的资金赚长期的钱雷曼最开始的创业事业是投资银行，盈利的主要方式是短期交易。但是后来他们认识到，这种发展方式有问题，会阻碍企业的永续成长。他们将加伦蒂亚投资银行卖给了瑞士信贷，并转而开创新事业-私募股权投资。在私募股权投资领域，他们又一次将公司发展成为了巴西最大的 PE 公司，高峰时持股 50 多家公司，投资超过 50 亿美金。但是他们后来又发现，他们投资的公司并不是个个发展都很好，有些投资甚至
16、损失很大。他们认为这种模式有几个问题：1、资金有退出时间，可能会影响投资收益；2、投资占的股权比例太小，无法完全影响被投资公司的决策，无法导入他们的管理模式；3、投资标的涉及行业太多，标的太多，精力分散，不专注。他们反思道：“ 我 们最宝 贵的资产 是时间，但我们的时间效益不明显，我们应该把时间精力集中在发展潜力最大的几个投资上面。 ” 后来他们专注几个行业和几家企业，用自有资金取得这些企业的控制权，将他们打造的管理模式和人才队伍注入这家企业，效率提升之后再以这家企业为起点去不断兼并收购其它同行业企业，直至全球第一。这就是他们从控股巴西一家小啤酒企业，发展到今天全球最大啤酒企业的过程。在整个雷
17、曼及其团队的事业变迁过程中，我们看到了雷曼从一个投资银行家，转型为投资家，再次转型为企业家的变化，在这个过程中，他的投资理念逐渐从赚短期的钱转变为赚长期的钱。五、设立远大的梦想，永远保持前进的动力雷曼认为：优秀的人才需要远大的目标，否则他们就会将其创意的能量投注于其它公司。在巴西三雄多次的事业经历中，不是说所有优秀的人才都跟着他们一直走下去的。有些人离开后也开创了很不错的事业。后来他们意识到，要让已经证明的人才留下来，很重要的一点是设立远大、艰巨和大胆的目标。他们认为：“为 了维持前进的动能并留住卓越人才而追寻远大的目标，是值得企业去承受的风险。 ” 六、简单、专注、低调的人生态度Lemann
18、 的为人处事态度简单、专注、低调。回顾雷曼一生，他就干了两件事情，第一是用了 30 年时间打造了巴西第一的投资银行；第二是用了 20 年时间将巴西当地一家小啤酒厂发展成了全球最大的啤酒企业。在穿着、办公室布置、为人处事风格方面，都贯彻简单、低调就是王道的信条。雷曼认为：“真正的富裕人生就是能自由调动时间，将时间用来完成最重要的优先事项。让自己的生活简单，才能专注自己的事业。 ”他的商 业原则简单 ：聘用优秀人才，为其规划远大目标，并维持绩效奖励与合伙人制度。与他们相熟的柯林斯评价到：“真正的商业天才，是把 这个复杂的世界，简化为一个非常简单的理念，然后将这个理念贯彻到底。 ” 雷曼评价自己说到
19、：“许 多人一夕爆红名利双收，我 们则是花费了 20 年，建立起来了一家绩效优异的企业，以及简单朴实的生活方式，也正是我们这些人所追求的。 ”七、向最优秀的人士学习，营造共同学习的环境，活到老、学到老雷曼在创立加伦蒂亚投行的时候，就向高盛学习合伙人制度；在收购洛加斯美洲（商业连锁）之后，遍访全球最大的商业连锁企业，向沃尔玛学习；在探索永续经营企业的领域，定期与全球这个领域的著名学者柯林斯沟通探讨；在吉列董事会上认识巴菲特，后来在收购百威啤酒过程中巴菲特成为了他们资金的重要合作方。他不但积极向这些人学习，也促进各界杰出人士交流，为所有人营造学习契机。雷曼寻求的导师大都比他本人年轻，现在已经七十多
20、岁仍然在到处找老师。 以上 7 条，是我们总结的雷曼人生理念和态度。我们认为这些理念和态度，是道生一，一生二，二生三，三生万物的那个道，是后来雷曼及 3G 资本取得巨大成功的底层密码和逻辑。3G 资本系列谈（二）：全球食品饮料产业王者之路一、雷曼和他的合伙人图一：Jorge Paulo Lemann 图片里的睿智“老头”就是被巴菲特誉为老师的 3G 资本创始人 Jorge Paulo Lemann（下称“雷曼” ），今年已经 76 岁，但仍然精神矍铄，他有一句名言：“人生六十才开始”。雷曼毕业于哈佛大学经济学院，年轻时是优秀的网球运动员，先后五次拿过巴西冠军，参加过两次戴维斯杯，曾跻身温布尔登
21、网球公开赛。成绩突出，为何还退出职业网球赛场？雷曼的解释是这样的：“我觉得我无法做到全球排名前十，所以最终放弃了。 ” 这位巴西 枭雄的梦想如同他所在的神奇国度般伟大且狂放。在短暂做过巴西日报的财经专栏作家后，他开始了投资生涯。作为职业网球选手中最富有的人和投资家中网球打得最好的人，雷曼率领他的合伙人在全球投资赛场中轰下一次次胜利的“ACE 球” 。投资生涯期间，雷曼在世界各地担任过许多重要职位。他 31岁时就成为高盛在巴西的经纪人，后曾是纽约证券交易所拉丁美洲顾问委员会的主席，上世纪 90 年代担任过剃刀制造商吉列公司的董事。在吉列任职期间，他和巴菲特结识，双方自此彼此惺惺相惜，后者成为他的
22、“忠实粉丝” 。1971 年，雷曼购买了里约热内卢一间经纪公司 Garantia brokerage，后 JP 摩根一度有意收购，被雷曼拒绝。雷曼在经纪公司的基础上创立投行，并按照高盛合伙人模式逐步将它改造成为“巴西高盛 ”Banco Garantia（加 伦迪亚）。正是在加伦迪亚， 1972 年他遇到了马塞尔赫尔曼泰列斯，1973 年他遇见了卡洛斯阿尔贝托斯库彼拉，三人便是战功卓著的“巴西三雄 ”。雷曼一生中有 过许许 多多的合伙人，有的因为奢侈高调而离开，有的因为丧失永续经营梦想而离开，有的因为没有正面贡献而离开，只有巴西三雄一直合作至今。如果他们选择单打独斗，3G 资本很可能没有今日的成
23、就。图二：巴西三雄巴西三雄长期密切的合作关系，是建立在一系列的共同价值观上的。比如，崇尚简朴和低调，自觉于媒体和外界喧嚣；公司要成为市场赢家，必须招募优秀人才，实施绩效奖励制度，让表现杰出的员工有机会入股；喜欢简单直接的形式，不浪费时间搞斗争；与登上富豪排行榜相比，更关心如何打造一家永续经营的企业；等等。三雄会经常交流想法和意见，雷曼作为核心，是各项策略的操盘手，但泰列斯掌管证券交易室，斯库彼拉负责经营新事业，具体事务上两人并不归他管，也不干涉彼此的工作领域，谁负责谁就主导并承担相应风险。泰列斯曾总结三人关系道：“我们一直有着共同的梦想，永远尊重一项事业的领导者，给他发挥的空间，如果船沉了，他
24、也要担任主要责任。 ”巴菲特也曾评价：“ 他们不与彼此争强好胜，许多企业家会掉入这个陷阱。你不能对自己的合伙人产生竞争心态，不能因为某人功绩卓越，就心生不满。争强好胜，在任何合作关系中都行不通。 ”投资事业的成功使巴西三雄同时名列巴西前五大富豪，2015年福布斯上，雷曼排 26 名，泰列斯 89 名，斯库彼拉 110 名。他们在欧美商业、投资圈中大名鼎鼎，但在其他地区并非家喻户晓，不过我们对他们持有控股权的品牌肯定早已耳熟能详，比如百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫，不久的将来这个清单里或许还将加上一个响亮的品牌：可口可乐。二、从“巴西高盛 ”到 3G 资本图三：3G 资本的历史沿革 1971 年雷
25、曼购买经纪公司后，他们支付 80 万美元在里约热内卢证券交易所买到了一个席位，因几周后市场崩盘，大跌近 60%，雷曼及合伙人几乎赔掉了全部资金。但伴随着巴西经济的繁荣，不久后投行业务就开始稳健反弹。在巴西三雄的精心打造下，加伦迪;逐步变身为巴西最具盛名和创造力的投行，被福布斯称为“巴西高盛” 。1982 年，他们完成了一项长期投资，收购了LojasAmericanas（洛加斯美洲），斯库彼拉全职运营，重用能人，淘汰冗员，铁腕施策，向全球优秀同行学习，并以效率为导向，实施新的奖酬制度和更高的奖励，打造成了如今巴西最大的折扣零售连锁之一。1989 年，他们选择了最熟悉的消费品领域作为主战场。趁巴西
26、本土最大的啤酒制造厂商 Cervejaria Brahma（布哈马）深陷控制权争夺泥潭、决议卖掉公司之际，在没有尽调的情况下以 6000 万美元的对价火速实施收购，泰列斯从加伦迪亚投行带一个小型管理团队空降并全职经营，实施主管培训计划大力培育年轻才俊，实行“207010“法则激发员工潜能（表现最好的 20%员工大力奖励，中等的 70%员工持续积极参与，最差的 10%员工开除），并前往全球各地取经，使布哈马现金流不断趋好。为此后 3G 资本在啤酒业的一连串控股并购，奠定了基石。1993 年，巴西三雄创立了巴西第一家私募股权公司 GP 投资，斯库彼拉全职经营（后来，在 2003 年和 2004 年
27、，巴西三雄在 GP 公司中的股权被全部出售）。1994 年，加伦迪亚净收入高达 10 亿美金，其中 90%分红给了 322 位员工。荷包满满之后，员工队伍修道士精神衰减，奢侈风气逐渐弥漫，为加仑迪亚衰落埋下了诱因。20 世纪末巴西陷入了“中等收入陷阱”，经济危机席卷拉丁美洲，投资环境日趋恶劣。加上三位合伙人没有留在加伦迪亚主持大局，年轻一辈只关心如何增加个人财富，对于永续经营没有兴趣，因此 1998 年加伦迪亚以近 10 亿美元被出售给瑞士信贷波士顿。巴西三雄获得了价值 6.75 亿美元的现金和股票，从将重心转向收购。经济动荡使雷曼看到了更多别人忽视的机会，并磨砺了他的运营理念。2004 年，
28、巴西三雄以雷曼为核心共同创立了 3G资本。图四：关于 3G 资本的基本认识三、推动百威英博称霸全球啤酒行业上文提到，Banco Garantia 选择啤酒行业作为投资并购的主要领域，1989 年收购了本地最大啤酒厂布哈马。当时的背景是，啤酒行业处于全球重组整合的前夕，美国百威、南非SAB 米勒，荷兰喜力等国际巨头不断进入巴西市场，本土啤酒厂份额逐年下降，而巴西在内部布哈马和 Antarcita（南极洲）等竞争对手也是打得不可开交，无法统一战线。收购后，泰列斯全职主持公司运营，经过数年经营，业绩明显提升，占据巴西 50%份额，充沛的现金流为开始啤酒行业的攻伐之旅奠定了根基。1999 年，布哈马收
29、购了巴西本土最大竞争对手南极洲，成立了 Ambev（安贝夫），成 为巴西绝对龙头，并跃居全球第五大啤酒制造商，占据巴西 73%啤酒和 19%软饮料市场份额。通过建立强大的管理团队，着力削减成本，推动这家公司的业务迅速拓展。从此巴西三雄和他们的投资团队一步步从巴西走向南美，从投资巴西开始投资世界。安贝夫如同龙卷风一样扫荡了整个南美洲，2001 年，收购巴拉圭最大啤酒厂 Cerveceria Nacional，2002 年着手收购阿根廷最大啤酒厂 Quilmes，最终掌握了巴西 65%的啤酒市场和阿根廷 80%的啤酒市场，并在巴拉圭、乌拉圭和玻利维亚处于垄断地位。绝对统治南美啤酒业后，巴西三雄将收
30、购的目光投向了大西洋彼岸，目标是比利时的英特布鲁（Interbrew）公司。英特布鲁是在 1987 年由 de Spoelberch、de Mevius 和 Van Damme 等 酿酒业的 显赫家族共同创立的，酿酒历史可以追溯到 14 世纪。虽贵为全球第三大啤酒厂，但贵族后裔的经营者们缺乏雄心，生活奢华，这正是雄心壮志的巴西人不断寻求的理想并购对象。2004 年 8 月，巴西三雄以 110 亿美元的价格完成了收购，安贝夫与英特布鲁合并成立了英博集团（InBev）。名 义上，安 贝夫属于被收购对象，但巴西三雄成为股东后，一方面不断通过二级市场增持（股价在 2005 年大幅上涨了 40%），一方
31、面不断输入管理理念和文化。2005 年 12月，巴西人取得了控股权，开始推行其治理措施。并购完成后，英博年收入 140 亿美元，在南美拥有 35%的市场份额，在东欧和西欧分别拥有 15%和 10%的份额，占据 14%的全球市场份额，远销 140 多个国家，已经雄踞全球第一。当时排名第二的 AB 公司（安海斯 布希）全球份额 9%，但占据了北美 47%的份额，排名第三的南非 SAB 米勒全球份额 7%，占据非洲 37%份额，紧随其后的喜力和嘉士伯分别占全球 6%和3%，同时各国普遍存在着基地龙头企业。图五：全球啤酒行业版图巴西人紧接着将视线放在了北美大陆上。安海斯布希（AB 公司，其王牌产品是百
32、威啤酒）是一个家族企业，掌权的布希四世更关心面子和排场，而不是利润与销量。收购前百威虽然现金流水平依然不错，但在美国占有率持续下滑。 2008 年，英博集团撬动银团贷款，利用杠杆以 520 亿美元现金交易拿下了 AB 公司。这是一场震惊全球的具有高度争议的敌意并购案，但对于英博而言价值巨大。合并后，全球最大的啤酒公司百威英博集团（Anheuser-Busch InBev）正式 组建形成，旗下品牌近 300 个，年销售额达到364 亿美元，成为世界五大快速消费品公司之一和全球当之无愧的啤酒行业领导者，份额达到 20%。图六：百威英博业绩变动情况从布哈马到安贝夫，到英博集团，再到百威英博，雷曼用近
33、 20 年的时间，将手中那家巴西小啤酒厂推上了全球最大啤酒制造商的宝座，他本人也多了一个“啤酒 业之王” 的称号。但雷曼仍未满足！此后，百威英博成为进一步并购整合全球各地龙头企业的主平台。2012 年，百威英博又以 217 亿美元买断了墨西哥最大的啤酒公司莫德罗，2014 年，以 58 亿美元收购了韩国最大啤酒公司 Oriental Brewery。2015 年 10 月，更是在多次试探后，以1045 亿美元、溢价近 50%的天价收购了全球第二的南非SAB 米勒，全球份额高达 30.4%。图七：收购 SAB 前后的全球份额变动至此，除了西欧外，在其他各大洲，百威英博份额均列第一，已经成为啤酒行
34、业名副其实的全球超级霸主。图八：全球啤酒行业并购重组历程四、打造全球最大食品饮料产业集群重塑啤酒行业全球格局成就了 3G 资本，但也仅仅只是 3G资本投资版图中的一个篇章。雷曼和他的投资团队越战越勇，在食品饮料行业持续发力，逐步打造了全球最大的产品饮料产业集群。2010 年，巴西三雄与当时的巴西首富埃克巴蒂斯塔以 32.6亿美元的高价联手收购美国速食连锁集团 Burger King(汉堡王)，该交易成为当时规模最大的食品公司收购交易。随后，3G 资本对这家汉堡连锁店实施了私有化，将该公司 29%的股份出售给美国亿万富豪级对冲基金经理威廉阿克曼（William Ackman）。时隔两年后，又将该
35、公司再次推上市，市值高达 125 亿美元，为收购价的近 4 倍。收购汉堡王是 3G 资本暨啤酒行业后，在食品饮料行业发力的一个开始。3G 资本后续联手巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司成功收购多个美国巨无霸标志性企业，奠定了在全球食品饮料行业的领导地位，令人叹为观止。众所周知，巴菲特喜欢“易于理解” 的快消品牌，好公司、好价格、好管理是他的并购策略。亨氏不仅是拥有 144 年历史的全球最大的番茄酱生产商，还拥有冷冻的 Ore-不仅 Ida 法式炸薯条、亨氏烤豆和英国的 Farleys 婴儿食品，以及餐馆连锁店星期五，2012 年营收达 116.4 亿美元，内部有组织纪律，能持续降低成本。巴菲特曾表示，
36、 “这是我喜欢的公司，它有一组令人浮想联翩的著名品牌”，故早在 1980 年，他就将亨氏作为一个潜在的收购目标进行研究了。而雷曼也专注于传统行业，他所控股的公司保持着良好的财务状况，他希望主导并购交易及合并后管理，而这也是巴菲特所需要的。因此，亨氏完全符合巴菲特和雷曼的共同投资偏好，在 2012 年 6月，73 岁的雷曼就跟 82 岁的巴菲特谈起对亨氏的兴趣。在这笔交易中，精明的巴菲特与其说是投资了亨氏，不如说是投资了巴西人的投后管理能力。2013 年，在雷曼向时任亨氏公司 CEO 约翰逊（William R Johnson）午餐后短短 8 周，收购案就登上了全球各大财经报纸的头条，280 亿
37、美元的天价创造出当时全球食品业最大的并购案，以及金融危机以来全球最大的杠杆收购，巴菲特获得 50%的股权和收益率 9%的优先股，3G 资本获得另外的 50%股权，同时负责日常运营。金融时报驻圣保罗撰稿人 Vincent Bevins 说：“ 汉堡王、百威和亨氏，巴西公司现在凑足了一餐美国食物。然而，亨氏也只是雷曼联手巴菲特并购大棋中的一个棋子而已。2014 年，3G 资本推动汉堡王以 114 亿美元的高价收购有“ 国民品质”之称的加拿大咖啡和甜甜圈连锁企业 TimHortons。在这项收购案中，巴菲特又在其中扮演了 3G 资本的股权合作伙伴，为这项交易投入 30 亿美元的巨款，购买收益率为 9
38、%的优先股，而 3G 资本则获得 51%的股权。3G 资本的策略在加拿大快餐公司 Tim Hortons 身上就起到了很好的作用，业绩表现已经有所改善。汉堡王与 TimHortons 合并为油价公司，并更名为“国际餐饮 品牌公司” （Restaurant BrandsInternational Inc.），跻身全球前三大快餐连锁集团。2015 年巴菲特和 3G 资本这对老搭档在亨氏对卡夫的并购案中进行了双倍押注，3G 资本投入 50 亿美金，伯克希尔公司提供现金 30 亿美元，并从并购后产生的新公司卡夫亨氏中获得过半股份，卡夫亨氏一跃成为北美第三大、全球第五大食品饮料企业。图九：3G 资本全球
39、食品饮料行业重要投资完成这一系列不断刷新历史的控股收购后，目前 3G 资本已经拥有 52%百威英博的股权，汉堡王和 Tim Horton 的合资公司 QSR51%的股权，卡夫亨氏 49%的股权等，控制公司的年收入已经远超过1000 亿美元，市值超过 3500 亿美元，实际上打造起了全球最大的食品饮料集群；而作为 3G 资本的灵魂， “巴西三雄”的资产净值已经合计超过 400 亿美元。但是，巴西人的脚步仍然没有停止，雷曼正在酝酿一场史上最大的交易案！2015 年 10 月，雷曼对收购当时市值高达 1800 亿美元的可口可乐表现出了强烈意愿。此前雷曼已经多次表示过对可口可乐的兴趣，外界对此也多有猜
40、测。雷曼的信心或许也来自巴菲特的背书。身为可口可乐第一大股东的巴菲特，手中握有可口可乐 9.18%的股权，可口可乐是他最喜爱的股票之一，从 1988 年建仓买入至今从未卖出。而在 3 次成功合作的基础上，雷曼继续选择巴菲特作为“合伙人” 共同实施这笔收购，已经不足为奇。2016 年，3G 资本能否将可口可乐揽入怀中？我们一起拭目以待。研究完 3G 资本的全球并购扩张之路，我们不禁想问：如果再给 3G 资本 5 年时间，麦当劳、百胜等是否会成为囊中之物？如果再给 3G 资本 10 年时间，雀巢集团的命运又将如何？3G 资本系列谈（三）：从投资控股到主动管理的“3G 模式”上篇我们回顾了 3G 资
41、本的形成及其打造全球最大的食品饮料产业集群的辉煌战绩，在这个投资战例库中，有一役堪称经典中的经典，那就是 2008 年收购 AB 公司（安海斯布希），组建百威英博。这一役，控股权争夺激烈，被普遍认为是“敌意收购”，甚至一度上升到政治高度，但 3G 资本最终成功推动百威英博成为当之无愧的全球啤酒行业领导者。收购后，百威英博不仅为 3G 资本继续全球啤酒业攻伐整合创造了绝佳平台，而且完整地体现了 3G 资本从控股投资到主动管理的经营理念及其产融互动模式。因此，本篇我们将主要以收购百威为分析基础，结合其他投资案例，试图为您揭示独特的 3G 模式及其成功之道。一、为什么是 AB 公司， 3G 资本收购
42、前后做了些 啥？首先，我们得明确一个问题：为什么选择收购 AB 公司？从当时的全球啤酒业格局看（如下图），英博全球份额 12%，全球第一，排名第二的 AB 公司全球份额 9%，但占据了北美 47%的份额，成为了英博集团全球范围内的最大竞争对手，排名第三的南非 SAB 米勒全球份额 7%，占据非洲 37%份额，紧随其后的喜力和嘉士伯分别占全球 6%和 3%，同时各国普遍存在着基地龙头企业。美国是最重要的啤酒消费市场之一，AB 公司的美国份额 高达 48.5%，而英博美国市场占比不到 2%，拿下 AB，便可 进入并主 导美国市场，掌控整个美洲，牢固夯实全球龙头地位。图一：全球啤酒格局从 AB 公司
43、的情况看，2006 年，执掌 AB公司的布系家族完成了权杖交接，布希四世奥古斯特布希接任，这位“花花公子 ”更关心面子和排 场，而非利润和销量。此后几年，公司经营也逐渐变得奢华，旗下运营这和主业毫不相关的 10 家布希主题乐园和海洋公园。公司中层以上管理人员开销巨大，管理费用迅速上升，市场份额却有所下滑。布希四世本人则拥有 8 架飞机和 20 名全职飞行员。由于公司本身经营和 2008 年金融危机的双重影响，AB 公司股价持续低迷。这客观上为 3G 资本创造了收购良机。从英博集团的情况看，2004 年安贝夫被英博收购后，巴西三雄不断增持股权，2005 年 12 月，巴西人指定的 Brito 当
44、选为CEO，宣告取得控股权，开始推行 3G 资本的治理措施。收购前，英博集团已经进入良性的产融经营循环，具备进一步对外扩张的基础。当时英博已经拥有超过 200 个品牌，但是百威是世界高档啤酒品牌代表，顺利并购将极大优化英博集团的品牌矩阵，对于完善英博集团从高端、中高端到大众端的多层次品牌体系至关重要，这大大增加了 AB 公司的吸引力。正是基于上述原因，AB 公司成为 3G 资本志在必得的“猎物”。上篇我们已经介绍，3G 资本收购 AB 公司，拥有百威英博 52%的股权，报价从美股 65 美元提高到了 70 美元，光股本收购对价就高达 520 亿美元，如果不依靠杠杆，交易将无法完成。那么，巨额的
45、收购资金从哪里来？据现有的公开资料，其中至少有 450 亿美元来自借贷，资金来自包括桑坦德银行、东京三菱银行、巴克莱资本、法国巴黎银行、德意志银行、摩根大通、苏格兰皇家银行在内的金融机构。接着，我们关注的是，主动管理作为 3G 资本的投后“ 杀手锏”，入主百威英博后，雷曼和他的团队是怎么开展投后管理的？图二：3G 资本的投后管理措施一览但比上述具体管理举措更重要的是，3G 资本在长时间的控股经营中，逐步导入了其“梦想-文化-人才”体系，我们认为，这才是公司发展的最大驱动力。以下内容引用自百威英博中国官网：我们的梦想：我们的梦想是做最佳啤酒公司，携手你我，酿造更美好的世界。作为全球五大消费品公司
46、之一，我们以一种特别的方式方式将人们聚集在一起。对我们而言，相聚意味着建立共识，加强人与人之间的联系，完成凭一己之力所无法完成的事。同时，我们被这个梦想凝聚在一起去充实我们所生活和工作的社区，为更美好世界而努力。我们的策略：百威英博通过结合稳固的销售收入及利润的自然增长和优选出来的增值并购，已在世界上最重要的啤酒利润库中建立了领先的地位。我们遵循一个明确的核心品牌战略，即将大部分的资源投入到那些具有长期增长潜力的品牌中，并以一种严格的方式来进行成本管理及效率管理。梦想-人才- 文化：将我们的策略整合在一起是我们梦想-人才-文化的平台。这个平台则已植根于我们的十大原则中，是我们企业文化的推动力，
47、也是我们公司主张的重点。虽然公司业务已遍布全球，面临着不同的国家文化，但我们依然以一个公司的经营法则在运营，用同一个梦想和同一种文化将所有人联结在一起。我们的一个重要原则是：在对的时间把对的人用在对的地方。 我们的文化不仅定义了我们是谁，而且提供给我们力量和焦点去推动和实现我们的梦想“做最佳啤酒公司，携手你我，酿造更美好世界”。在“ 梦想 -人才-文化“体系的支撑下，百威英博逐渐形成了十大原则：图三：百威英博十大原则那么，3G 资本强大的投后管理给百威英博带来了什么呢？直接的结果就是，百威英博绩效明显提升。2009 年，百威英博收入增长 56%，利润增长 75%，毛利率增长 50%，营业利润增
48、长 75%，而负债则从 2008 年合并后的 567 亿美元下降到 2014 年的 421 亿美元，随后几年公司的自由现金流不断提升。基本面的好转也使得百威英博在资本市场上表现更加优异,目前市值已经接近 2000 亿美元。2009 年 7 月至 2016年 5 月 19 日，百威英博（纽交所存托凭证）股价涨幅高达 219%，同期，道琼斯工业指数涨幅为 111%。图四：百威英博股价走势财务业绩的提升和现金流的改善，又为百威英博进一步实施全球并购整合提供了条件，2012 年，百威英博以 217 亿美元买断了墨西哥最大的啤酒公司莫德罗，2014 年，以 58 亿美元收购了韩国最大啤酒公司 Orien
49、tal Brewery。2015 年 10 月，以 1045 亿美元的天价收购了全球第二的南非 SAB 米勒。收购 SAB 米勒后，全球份额高达30.4%，几乎可以说，全球平均每 3 瓶啤酒，就有 1 瓶来自百威英博。二、3G 模式的驱动力是什么？成功关键因素有哪些？百威英博的案例充分揭示了 3G 资本成功的核心密码，那就是以“梦想 -文化-人才”为驱动，以主动管理为成功关键因素的独有模式。这也是 3G 资本区别于其他私募股权投资机构，而且受到巴菲特长期大力推崇的根本原因。具体而言，在驱动体系方面，3G 资本主张以远大梦想、优秀人才和公司文化（梦想 人才 文化）作为持续前进最重要的基石。关于梦想，巴西三雄致力于做伟大的事情，而不仅仅是“管理钱” 。他 们认为 梦想 远大和梦想微小，所需付出的努力，其实是一样多的。所以必须设立远大、艰巨、大胆的目标，否则优秀的人才就会将其创意的能量投注于其它公司（Get great people and give them big things to do，then repeat）。关于文化，他们建立了完善的绩效奖酬及合伙人制度，重视绩效表现而非身份地位，重视实战成就而非年龄大小，重视员工对公司的贡献而非个人职位，重视个人才能而非资历深浅，让员工有机会分享远大梦想的丰硕成果，吸引有才能的
