1、第六章社会服务机构的组织与运行,一、社会服务机构的组织,社会工作行政组织的结构社会工作行政组织的结构包括纵向结构与横向结构两个方面(一)行政组组织的纵向结构指的是行政组织的纵向分工，是行政组织内部各层级之间的纵向等级模式。行政组织的纵向结构的基本问题是确立各层级之间的隶属关系。要解决这个问题，必须处理好行政层次与行政幅度两个因素。,1、行政层次指的是行政组织中的层级数目。(1)根据纵向层次的多寡，组织可以区分为高耸和扁平两种形态。,a高耸型组织高耸型组织，又叫做“高架式结构”，是在最高层与作业层直接具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度较窄。这样在作业人员数量一定的情况下，需要增加许多基层
2、管理人员和中间管理人员。高耸式组织的结构特征表现为高而瘦，所以也有人称它为“宝塔式”结构。高耸型结构的优点：组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。组织人员职责分明，分工明确。上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，有利于统一指挥。组织的稳定性程度很高，纪律严明。高耸型结构的弊端：层次间和部门间的协调任务重，计划和控制较为复杂。管理费用升高，降低管理工作的经济性。信息交流不畅且易失真。整个组织的决策民主程度不够。管理工作的效率也会降低。,b扁平型组织扁平型组织与高耸型组织相反，其结构特征是扁平，管理幅度大，管理层次少，其组织结构叫做扁平结构，或者叫做“横
3、式结构”。扁平结构的主要优点：节省管理费用开支。高层领导可以较容易了解基层情况。有利于促进基层管理人员的成长。有利于提高决策的民主化程度。纵向沟通联系媒介缩短，可以加快信息传递速度并减少信息失真。扁平型组织主要的不足之处：各级管理人员工作负荷重，精力分散。对各级管理人员的素质要去相对较高。下属人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控。扁平结构虽然有利于上下级之间的沟通与联络，但管理幅度的加大会使同级间的沟通联络产生新的困难。,（2）社会工作机构的职位图a董事会功能 决定组织的任务与目标。清楚地界定组织赖以维系的核心任务、组织要成就的主要目标，以及制定运作的程序，并定期检讨组织的规程及方案的内
4、容是否与组织的基本目标相符。 督导方案发展。董事会参与组织的年度方案设计，决定长期计划的基本走向，并督导方案的发展与执行。 预算与财务监督。董事会审核与批准预算，以及执行适当的财务管制措施，例如监督会计与审计作业的流程。 募款。董事会成员或直接捐助经费给组织，或致力于寻找财源，或是为组织建立良好的社会资源网络，以使组织有充裕的经费来开展活动。 甄选与解聘行政主管。组织领导品质的好坏取决于能否选任优秀的行政主管，如执行长或总干事，并且应定期评鉴行政主管的工作绩效，以了解其长处和弱点，作为续聘与否的依据。 作为与社区沟通联系的桥梁。董事会代表组织与外界建立良好的沟通渠道，尽力提高组织的公众形象，并
5、为组织宣传及辩护。,但实务界和实证研究者发现，很多非营利组织的董事会只会发挥以上所述的功能中的少数一两个，有的甚至只扮演无足轻重的旁观者的角色。 比如，有关调查数据显示，董事会最常发挥的功能是审核年度业务方案、审核与批准预算与决算、审核机构的章程等， 董事会较少发挥的功能是经费筹集、督导机构日常行政运作、任用与解聘专职行政人员等。 董事会需要加强的角色功能有经费筹集、提升机构的公众形象、决定机构的长远计划以及作为机构与外界沟通联系的桥梁。,b委员会,c高层行政人员,d中层行政人员,e基层员工,2、行政幅度又称行政控制幅度，指的是一个层次的行政机构或一位行政领导所能直接、有效控制的下级机构或人员
6、的数目。他的宽窄与以下四个因素有关 ：行政层次；组织内权责划分程度 ；组织成员的素质 ；组织机构的合理化程度以及物资设备和技术传送的先进程度。,理想的管理跨度取决于一些因素。在下面的几种情况下，跨度可能较宽：工作定义明确，不模糊。下级训练有素，能够获得信息。管理者非常能干，能够负担复杂的管理工作。工作类似，有可比较的业绩衡量标准。下属喜欢有一定的自由，不希望监督控制。如果条件相反，较小的管理跨度可能会更合适。,（二）行政组织的横向结构。又称行政组织的部门化。指行政组织的横向分工，是行政组织内同级行政机构之间以及内部各同级部门之间平横分工、相互合作与协调的关系模式。,社会服务机构的部门化方法,1
7、、按人数划分部门每个单位的人数近乎相等，单位内的成员具有类似的知识和技巧，且都能够进行类似的工作或服务类似的服务对象。缺点：对员工的个别能力缺乏认知，从而无法充分利用员工的独特性；无法识别服务对象的独特性,2、按工作时间划分部门对于一些需要在夜间或假日工作的机构，会以工作时间作为部门划分的依据。这些机构的工作时间没有白天和夜晚或者工作日和假日之分，需要全天候地处理可能出现的突发事件，为服务对象提供紧急服务或庇护，这些机构往往需要按工作时间划分部门，实行轮班。轮班工作对社会工作的员工相对较罕见，但并不是没有。尽管社会工作在这方面的部门划分是较少的，但与其工作的伙伴却经常如此，如医院的医生和护士。
8、优点：有利于增加服务对象对服务的可获得性缺点：工作轮班会产生责任转移，如何无缝衔接是一个重要问题，另外，同一机构的员工可能不能充分地进行面对面沟通，不利于机构的整合，要维持有才能的员工在晚上轮班是有困难的，夜间轮班的工作可能被认为是不重要的，因而对专业者缺乏吸引力。,3、按学科划分有些机构会雇用不同学科的专业者，其组织内各部门可能是由不同的学科背景的人所组成，同一部门内的员工则具有相同的学科背景。在许多服务机构里，以学科划分部门是一种由来已久的传统，它将提升专业认同，缺点在于，较少有机会与其他专业领域的工作者互动或相互学习。,4、按企业功能划分部门营利公司内部的部门划分通常会以履行的职能来进行
9、，如生产、财务、营销、人事、采购,营利公司内的部门划分通常会以履行的职能组合工作，如将组织划分成生产、财务、营销、人事、采购等部门。随着对财务责任的重视，营利企业和非营利组织间的差异渐趋模糊，人群服务组织必须对效率的议题更加重视。因此很多社会服务机构也借鉴企业的职能部门化方法。相对于营利机构的生产、销售与财务部门，社会工作机构的生产，既是对不同服务体系（如个人、家庭、团体、社区等）案主的服务输送；销售则是公共关系事业；财务则是共通的，但社会工作机构的财务管理更侧重于财源的募集与预算控制。优点：以企业功能作为部门划分的基础，将有助于其任务的执行，每一部门的成员将会产生较强的团队精神。缺点：不同事
10、业部门间因不同的利益取向，过分强调效率及各自的目标，可能会产生部门分割，甚至对抗的情况。,5、按服务地区划分部门有些大型的人群服务组织，有时会以服务地区细分组织，以便能将其缩小到易于经营的次级单位，以减少员工的疲于奔波。优点：各负责区主管职责相当明确，并且专业者的工作重心置于相对较小范围的居民，会较熟悉该地区的问题与需求，较了解当地居民，便于从当地选取工作人员，与当地培养感情。另外，这种方式也使个别的工作者，较易于确认其工作成果。缺点：地域界限在满足案主的需求、培养社工专才等方面是有局限的。此外，若无适度或弹性的分配，该方式还可能导致员工工作负荷的失衡以及地域歧视等问题。,6、按所提供的服务划
11、分部门依所提供的服务划分部门的方式，在社会工作的历史上是有传统的，而且社会工作的教育也回应着这样的传统。一些综合性的社会工作机构，可能会提供多样化的服务，可以按提供服务的性质和种类划分部门。优点：专业员工所负责的活动范围较小，因而对所需提供服务的知识和技巧较为熟悉。缺点：员工的工作彼此间没有重复，对他人行动的知识可能较少，缺乏兴趣，进而妨碍了不同部门咨询的分享和组织凝聚力的加强。这种方式可能对案主产生困扰，社会工作经常要为面临多重问题与需求的案主提供服务，若部门划分不能认识到这一事实，便无法根据案主的问题与需求，提供整套经过联系与协调所设计的服务。,7、按科际团队划分部门在强调以团队方式提供服
12、务的时代，科际间合作已成为一种新的且重要的工作模式，特别是对处理复杂问题的人群服务组织而言。这种部门化方法有两种不同方式：一种是所谓跨专业模式，即不同学科的专业人员形成一个团队，彼此分工协作，共同处理他们的案主或病患者，但仍保持自己的专业独立性；第二种形态是个案管理模式，即以个案为中心，在个案管理者或经理的管理下，具有不同专业背景的工作者完全平等地组成一个团队。优点：科际间的相互学习和理解可以被提升,缺点：减弱员工的专业认同，另一个问题是，哪个专业的人将成为团队的督导？,8、按行销渠道划分部门（即按获得服务的途径划分部门）在非营利组织，一项服务通常是要让大众知道的，而且需要售与潜在的消费者，有
13、几个不同的市场可达成这些目标，这就是所谓的行销渠道。,二、社会行政领导（一）领导的含义 斯基德莫尔认为，领导既可以被界定为一种地位，又可以被界定为一种能力，也就是领导者在一定的组织结构中依据有关的规章制度，运用各种方法和手段，有效影响下属去共同努力，以实现既定的管理目标的行为过程。 领导是一个人以他的实际影响力去解决存在于人们中的问题，以其能力和威望去影响人们达到某种目标的过程。,领导的影响力来自两个方面： 一方面是在组织中拥有某种职权和地位而具有很大的影响力 另一方面是由于领导者个人的素质而产生的权威，使其具有一定的影响力,（二）领导与管理的区别,（三）领导与统治的区别 领导与统治都是一部分
14、居于主导地位的人影响另一部分人以实现一定目标的过程。但是二者在人与人的关系、实现的目标和影响方式三个方面，却存在着根本的区别,（四）领导者的职责 负责贯彻执行法律法规以及国家的社会福利政策，将社会服务的政策从宏观到微观逐渐具体化，真正加以落实 决策与计划。领导者要策划组织的长、中、短期目标，细分目标，设计方案，引导机构实现组织目标。 沟通。领导者应该在机构内保持信息沟通的畅通，使机构成为一个通畅的信息系统，并能注意与员工的情感沟通，鼓舞下属的工作情绪，进而增进其工作效率。 组织建设。设置适应工作需要的合理机构，确定组织的框架和规模。制定出保证机构正常运转的规章制度。选用人才。 协调及解决冲突。
15、协调机构内部各部门之间以及组织与外部环境之间的关系，保证人员、财力和物力、时间以及信息的平衡，同时还要处理组织内部的各种利益冲突。 控制与监督。控制与监督是指机构为确保实现既定目标而进行的检查、监督、纠偏等管理活动，领导者负有这种责任。控制和监督的内容有过程控制和冲突控制。 保持机构对环境的适应。,（五）领导模式1、利克特的领导模式2、四分图领导模式3、权变领导模式（1）菲德勒的权变模式（2）情境领导理论（3）领导行为连续统一体模型4、魅力领导理论5、不同性别的领导方式差异,仇和,专制型、变革型领导,1、领导者的个人特质（1）勇气,（2）对挫折的高承受力,（3）权力动机,2、群众心理,3、民众
16、素质,4、制度空间,领导者的特质,文化对领导的影响,霍夫斯泰德认为，所谓文化就是一个群体或种族与其他群体或种族相区别的一种心理表现的集合体。国家文化的不同在于每个国家的大部分成员在其童年时代就获得的那种基本的、不可见的价值观。而组织文化则是一种较为肤浅的现象，来源于组织可见的实践，是组织成员共享的重要的价值观、信仰和认知的集合体。,三、沟通与协调（一）沟通,1、概念所谓沟通，就是指人与人之间通过语言、文字、符号或类似的表现形式，进行信息、情报交流和传达思想的过程。沟通不仅是指意义的传送，更重要的是指意义必须被理解。,2、要素及过程沟通一般涉及信息的传送者、接受者、传递通道以及所要传递的信息内容
17、。,完整的沟通过程可以分成以下几个阶段：a创造有价值的信息b信息编码c选择信息传递通道d接受者接受信息e接受者理解或阐释信息f接受者做出反应,3、沟通的类别（1）组织沟通根据组织沟通网络，可将沟通分为正式沟通和非正式沟通。,正式沟通正是沟通是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流，它具有一定的连续性和稳定性。根据组织内信息沟通的方向，又可以分为入下几种：上行沟通。指下级行政机构和个人按照行政关系自下而上地向上级机构和决策部门传递信息，为下行沟通提供背景资料和决策依据，也有利于上级了解执行行政方案过程中中遇到的困难，从而及时加以控制和调整。下行沟通。指上级向下级传递信息，旨在让下级人
18、员了解行政目标、行政计划及其实施步骤，帮助下属解决工作上的困难。横向沟通。指同级行政机构、统一行政机构内部和人员之间的沟通，有效的横向沟通可以节省时间，促进机构之间的合作，避免相互推诿、不负责任的现象出现。斜向沟通。指信息在组织中非同一层次不同部门或成员之间进行的非水平沟通，通常发生在业务具有某种联系但分属不同职能部门、不同层级之间。斜向沟通方式可以使各部门及时、准确地了解其他部门的情况，从而了解全局。,非正式沟通。沟通途径是各种非正式组织内的人际关系网络或人们私下之间的闲谈与交往渠道。这种沟通方式的优点在于沟通快速，有些信息是在正式场合无法得到的，缺点在于容易使信息被严重扭曲，造成失真现象。
19、,（2）人际沟通根据沟通所使用的符号系统划分，沟通有语言沟通和非语言沟通语言沟通，包括口头沟通和书面沟通。非语言沟通。指用非语言符号系统进行沟通，包括身体语言沟通和辅助语言沟通等形式。身体语言沟通方式通过目光接触如延伸、手势、表情动作、体态变化或饰物、着装变化、空间距离等形式来实现沟通。辅助语言沟通方式通过非语言的声音，如重音、声调变化、哭声、停顿等来实现沟通。,（3）信息传递路径。根据信息传递的方向和途径，沟通可分为单向命令、双向沟通、网络式沟通。单向命令是旨在沟通过程中，信息发送者只发送信息，接受者只接受信息而不反馈信息的沟通方式。双向沟通是旨在沟通过程中，信息的发送者和接收者的地位不断发
20、生变化的沟通方式。如讨论、协商、会谈等都属于双向沟通。网络式沟通是指在机构内各种信息沟通途径可以组成各种结构形式。,（二）协调1、协调的定义协调就是指管理者为了有效地实现机构的特定目标而引导机构各部门、人员之间建立良好的协作与配合关系，以实现共同目标的行为。,2、协调的范围就某个具体的单位来说协调的范围大致有（1）本单位内的协调（2）上下级单位的协调（3）与其他单位的协调就协调的内容来看，大致可分为（1）协调关系（2）协调工作,（三）沟通失败的原因与冲突的解决,我认为公司主要的问题在于企业权力人员进入渠道过于狭窄，管理人员职责权力界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工
21、薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。企业缺乏必要的人力资源开发与培训机制，在用人上没有长远计划，高科技人才和管理人才比较少，选用人才的标准比较单一，缺乏有效的管理机制健全的管理（用人情代替制度，）,所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。它具有三个特征：（1）实现信息的准确传递；（2）人际关系至少不受损害；（3）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。,1、沟通目标,任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的
22、前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。,2、沟通原则,沟通原则包括：建设性沟通的思想，完全性原则，对称性原则，对事不对人原则，事实导向的定位原则。,A建设性沟通的思想：在不损害，甚至在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通。实现了信息的准确传递；沟通双方的关系因为交流得到巩固与加强；从而形成积极的人际关系；沟通的目标不仅在于为他人喜爱、或为了被社会承认，而是为了解决现实的问题；建设性沟通的本质是换位思考。,B完全性原则：沟通中是否提供全部必要信息；是否根据听众的反馈回答了询问的全部问题；是否为了实现沟通的目的在需要时提供额外的信息。,C 对称性原则：提供的
23、信息对于沟通双方来说应该是准确对称的。信息来源对于沟通双方来说都应该是准确和可靠的，这是对称性的基本要求；沟通者采用沟通双方都能接受的表达方式；要采用双方都能理解的媒介手段；要采用恰当的语言表达方式。,D对事不对人的定位原则：问题导向的沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的方法。人身导向的沟通则更多地关注出现问题的人而不是问题本身。建设性沟通中对事不对人原则就要求沟通双方应针对问题本身提出看法,充分维护他人的自尊,不要轻易对人下结论,从解决问题的目的出发进行沟通。,E事实导向的定位原则：以描述事实为主要内容的沟通方式.在这种方式中,人们通过对事实的描述避免对人身的直接攻击,也能避免对双方的关系
24、产生破坏性的作用。,3、沟通技能,4、解决冲突的策略沟通过程中产生了冲突，冲突的解决有几种策略：A 退却/回避 这种策略需要人们对冲突置之不理，以期不了了之。发生以下情况时是上上策：冲突起因是琐碎事；没有足够时间解决冲突。,B 强硬手段冲突中的一方维护自己的利益，以强制手段结束冲突。这种处理手法适合以下情形：需要迅速行动和当机立断； 采用这一策略的弊端之一是，冲突的真正起因的不到解决，所以任何解决方案都是暂时的。另外，还须考虑输家的情感。,C安抚、迁就、延缓出现下面情形时采用这种策略最好：（不是非常重大的问题，）不及痛痒的问题；关系的损害会伤及冲突各方的利益；有必要暂且缓冲冲突以便取得更多信息；冲突双方情绪太过激动，根本不可能取得进展。这种做法的缺陷在于，它只是权益之计，有点象杯水车薪一样，无济于事。,D 正视、协作开诚布公地予以处理，产生冲突也有好处。因此，开诚布公的沟通是其主要特点。在解决问题时，他们会努力寻求群体共识，而且也愿意为此耗时费力。,
