1、绩效考核与绩效管理复习题及答案一、名词解释1 绩效管理绩效是一种可以评估的行为，这种行为是任职者在履行职责过程中所表现出的包括能力、态度的发挥状况以及由此所导致的可以衡量的工作结果。绩效管理即是领导和管理者定期对员工制定的具体的可以考核或者管理目标的过程。绩效管理正向激励多于负向激励。2 360 度考核360度反馈（ 360Feedback） ，又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征” 的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360 度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能
2、力通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。3 强制分布和末位淘汰强制正态分布法也称为“强制分布法”、 “硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小” 的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。末位淘汰法则（活力曲线,10%淘汰率法则） ，通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。“末位淘汰法则” 顾名思义是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉 ”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在
3、对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗或辞退的行为4 情景绩效绩 效 管 理 学 、 组 织 行 为 学 术 语 。 又 名 情 境 绩 效 。 管 理 学 者 刘 敬 孝 的 定 义 ： 指 员 工 主动 作 出 的 超 出 职 位 说 明 书 中 规 定 的 ， 有 利 于 增 强 组 织 有 效 性 的 行 为 。 情 景 绩 效 一 般 无 法进 行 精 确 的 绩 效 考 评 。将绩效定义为行为是一个创新，绩效行为包括任务行为和情景（周边）行为。其中，情景（周边）行为对应的绩效为情景绩效，是指工作中没有被正式规定的行为。5 关键行
4、为事件法人力资源管理中分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。6 关键成功要素（CSF）是指对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。7 目标管理法目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进
5、展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。8 工作分析所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析是具体通过系统全面的情报收集手段，工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置。9 工资水平工 资 水 平 是指一定区域和一定时间内劳动者平均收入的高低程度。生产决定分配，只有经济发展才能提供更多的可分配的社 会 产 品 ，因此工资水平必须与经
6、济发展水平相适应。10 岗位工资制它是等级工资制的一种形式，是根据工作职务或岗位对任职人员在知识、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬。它是按照工人在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度，是劳动组织与工资组织密切结合的一种工资制度。11 薪酬设计薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进企业的发展状大。12 工资指导线工资指导线是政府对企业的工资分配进行规范与调控，使企业工资增长符合经济和社会发展要求，促进生产力发展的企业年度货币工资水平增长幅度的标准线。工资指导线可以采
7、用工资增长相对数（即工资增长率）的形式，也可以采用工资增长绝对数的形式，也可以采用将相对数与绝对数相结合的办法。13 计点法也称评分法，是一种最为广泛采用的职务级别评定（又叫工作评价）方法。14 工作评价工作评价，是指对各项工作在实现企业目标中价值多少的评价，是确定各项工作的等级，制定各项工作的报酬，构建薪酬结构的依据，企业中，一般通过人力部门进行工作评价，小型企业则聘请专业评价公司进行工作评价2、简答题1 简述平衡记分卡和关键绩效指标法这两种系统考核技术的异同。关键绩效指标和平衡计分卡都是目前企业中运用非常广泛的绩效考核技术，主要在获取关键绩效指标的角度和运用这两种不同考核技术的结果导向上有
8、所区别：1）关键绩效指标主要作为用于考评和管理员工绩效的定量化或行为化的标准体系，它能够很好的层层分解组织的战略目标，从企业级 KPI 到部门级 KPI，再到岗位级 KPI，坚持要什么考什么，包含财务指标和非财务指标；而平衡记分卡是通过财务、客户、内部流程、学习发展四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度，同样包含财务指标和非财务指标；2）关键绩效指标侧重目标导向和客户导向原则；平衡记分卡侧重的是各个角度的平衡，包括内部客户（员工）和外部客户（客户和股东）的平衡；成果（如利润等）和成果动因（如员工培训等）之间的平衡；定量（如员工流失率）和定性（如员工满意度）之间
9、的平衡；短期目标和长期目标之间的平衡等；其实，平衡记分卡讲究的是绩效考核的维度，为平衡记分卡的多个维度选定关键绩效指标，才能够使平衡记分卡真正运用到考核中去，因此，平衡记分卡和关键绩效指标是既可以相互补充，又可以统一运用的考核技术。2 绩效管理过程中的常见的心理误差有哪些？一、定势思维误差定势思维误差是人们根据自己主观经验和习惯的一种思维方式，在头脑中事先形成了对人或事物的片面性的主观判断。二、先入效应误差我们经常会听到“先入为主” 这句话，也就是说，人或事物当他第一次出现在我们面前的时候，留给我们的印象是最为深远的，甚至于这种印象将会影响我们对其真实属性所作出的判断值。就好像我们在面试中，对
10、于那些衣着光鲜，仪表堂堂的应试者会不由的产生好感，而对那些相貌平平，衣着朴素的人，则难免会有轻视之意。具体到考核中，就表现为：对有“好感” 的被考核者，也就极易发现其优点，面对其差错之处，却有着一种无意识的不可查觉感。对“轻视” 的则完全相反，从而出现一种考核两套标准的现象。三、从众心理误差中国自古就有“众口铄金” ；“众怒不犯”之说，国外也有“皇帝的新衣”这样的故事，可见从众心理是古今中外都广泛存在的一种心理现象。在日常生活中也是这样的。当很多人都对某一事物或人做出了相同的判断之后，即使你心里有着完全相反的意见，也会考虑到不引起众怒，而选择相同的判断。所以作为一个合格的绩效考核的操作者在即定
11、的考核要求下，本着尊重事实，从客观实际出发的，一定要切记不可盲从于外界的说法。四、光环效应误差所谓光环效应就是说，当一个主体对其所观察的客体抱有成见，不论怎么看，总会觉得他不顺眼；反之，如果对他心存好感时，则觉得他做任何事都是有道理的。中国有句古话叫做“一俊遮百丑” 就是对这种现象最为形象的比喻。在绩效考核工作中，一定要切记这个问题，如果我们在考核的实际操作中，参杂了自己的主观感情色彩，对被考核对象有了先期的成见，这将会对以后的考核工作及其最终结果产生种种不良的后果。五、纺缍效应误差在一些考核评比中，其结果往往呈现为“纺缍”样式，即两头少，中间多，特别好和特别不好的在两端，人数极少，一般普通在
12、中间，人数为绝大多数。出现这种情况，当然与现实情况在很多时候还是稳合的，可是相当一部分的因素是因为考核人受这种“纺缍效应” 理论支配，想当然的按照所谓的“常规”，做出结论，而忽视了客观实际的存在，这也受到一些诸如找平衡，不得罪人的思想支配。这样做的坏处是显而易见的，在这种“纺缍效应” 误差影响下，考核个体的优劣差别也就无法真实显现，考核也就失去了意义，所以在考核中，一定要抛弃这种错误的思想，严格地按照考核标准进行评价，实际水平是什么，就给出其相应的结果。六、排我误差作为绩效考核标准的制定者，一定要以身作则。任何一种考核标准，首要的就是其公平性和其内部的广泛性，企业中的任何人都不能凌驾于其上，标
13、准的制定者更不能有这种“排我”心理，认为相应的考核制度是针对普通员工制定的，自己的任务就是严格监督，至于自己遵守与否，则是另一回事。对于考核制度的执行上，绝不能出现这种“排我误差”七、 “排他”误差绩效考核从一定意义上来说是一种对比，即，按照一定的考核标准与不同的考核个体进行比较，从而考评出个体之间及其内部的优劣差别。而在一些考核过程中，作为考核操作者，往往会不自觉地偷换这种即定的考核标准，以自身的好恶来对考核个体进行评估。与自己相近的，为其做出较高的评价，反之，与自己格格不入的则会作出相对偏低的评价，其表现在考核结果中就为一种显而易见的“排他误差”。3 简述绩效管理过程的一般模型。确定绩效评
14、价的目的 建立工作期望 设计评价体系 绩效形成过程督导 工作绩效评价实施 绩效评价面谈 制定绩效改进计划 绩效改进指导观察观察 /信息获取信息获取储存储存回顾回顾评价评价评价者在日常工作中观察被评价者的行为。评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录下来（即评价者形成了原始印象） 。评价者将这种信息储存在记忆里，这种信息会在短期以及长期中减退（即评价者不可避免地会忘事儿） 。当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，回顾自己脑子里所储存的观察画面或者印象，并且将其与相应的绩效维度进行对比。评价者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的信息结合在一起，最终确定被评价
15、者的评价等级。编码编码4 实施 KPI 考核的组织条件有哪些? 实施 KPI 考核的组织条件有：1）搜集并分享背景资料。高质量而又充分的信息对构建 KPI 对成功开发是非常重要的，通常包括：企业的使命、愿景和战略；企业的经营环境、经营模式以及组织管理模式；运营情况以及人员状况；行业资料以及竞争对手资料等。2）确认使命、愿景和战略。3）建立 KPI 考核的支持环境。要建立这种支持环境，这些方面必须要考虑：a、以绩效为导向的企业文化的支持；b、拥有良好的人力资源管理平台的基础建设；c、绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，各级主管人员都肩负着绩效管理的任务。d、重视绩效沟通制度建设。E、绩效考核结果与
16、价值分配挂钩。5“SMART”目标原则是什么？ 明确具体的（Specific）：- 目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。- 合理的指标体系是绩效评价的核心问题。 可衡量的（Measurable）：- 目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量） 可达到的（Attainable）：- 制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低- 评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。 相关的（Relevant）： 评价指标要与企业的战略和目标一致。- 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系
17、，指向战略实现。- 绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。 评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书） 有时限的（Time-Table）：- 目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？） - 时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。6 绩效管理过程包括哪些环节？绩效管理工作的流程简介绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。一、绩效管理准备阶段，需要明确四个基本问题：考评的参与者是哪些？采用什么样的考评方法？如何衡量和评价绩效？怎样组织实施绩效管理的全过程？二、
18、绩效管理的实施阶段，是指在完成绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程，此阶段应当明确两个问题：1、收集信息与资料积累。在绩效管理实施过程中，需要各级部门负责人关注各种与绩效管理相关的信息与资料，并定期或不定期地采集和存贮，以便为绩效考评工作提供真实完整的数据。2、绩效沟通与管理。在绩效管理考核项目和目标确认后，上级主管必须和被考评者进行必要的沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确地理解和接受，并能全心投入，积极工作；应就工作目标和要求，明确实现绩效目标的具体步骤、措施和方法；应对绩效管理的开展进行必要的监督和指导，及时跟踪目标达成情况，了解绩管管理中出现的困难并提供必
19、要的指导。三、绩效管理的考评阶段绩效管理的考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员的当前和长远的利益。此阶段应注意几个问题：1、绩效考评的准确性，绩效考评的准确性源自于考评数据的真实完整，这与绩效管理的实施阶段对信息和资料的数据收集工作密切相关。2、绩效考评的公正性，一是对绩效考评结果进行必要的评审，监督各级考核者公平公正的开展绩效管理；二是对绩效申诉进行调查核实。3、考核结果的沟通反馈，考核结果出来后，必须及时与被考核者沟通，须将绩效管理中取得的进步与存在的不足进行反馈，以促进下一阶段绩效管理的改进。四、绩效管理的总结阶段，是指在绩效考核结果出来后，
20、对本期绩效管理取得的成绩与存在的不足进行总结，明确下一阶段绩效管理的方向和目标。此阶段需重点做好两项工作：1、召开绩效管理总结会，与员工总结分析本期绩效管理情况，讨论下一阶段的方向和目标；2、对绩效管理的诊断工作，包括对绩效管理制度的诊断、绩效管理体系的诊断、绩效考评指标的诊断、考评者全面全过程的诊断、被考核者全面全过程的诊断。五、绩效管理的应用开发阶段，应用开发阶段是阶段性的绩效管理的终点，又是一个新绩效管理工作循环的起点。此阶段应关注三个方面的工作：1、考评者绩效管理能力开发，考评者是否理解绩效管理的“真谛”，是否熟练掌握考评的技术、技巧和要领，是否认真贯彻执行绩效管理制度和运用程序的规则
21、和要求，这是考评者绩效管理能力开发需解决的问题。2、被考评者职业技能的开发，被考评者绩效不佳，原因是什么，存在哪些知识和技能的缺失，这是被考评者职业技能开发需解决的问题。3、明确绩效改进的方法，绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。1 条完整的绩效管理流程链条应该包括 1.绩效管理目的分析（就是我们说的战略目标分解）2.相关岗位职责分析 3.绩效考核方式和指标的确立 4.绩效考核数据的收集和管理 5.绩效结果的汇总和原因解析 6.绩效辅导和反馈（此环节应贯穿整个绩效管理工作的过程中）7 绩效管理和绩效考核有何区别？绩效
22、考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。 绩效考核是检测产品结果和顾 客 需 求 的满意程度。 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩 效 管 理 中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩 效 辅 导 、绩效考核和绩 效 激 励 等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点 “；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段 衡量出哪些因素推动企业发展，
23、哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系 及其目标责任体系、指标评价体系、评 价 标 准 、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人 力 资 源 的作用发挥到极致。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。三、论
24、述题1 谈谈对绩效考核效果的影响因素，结合自己所学知识加以评价。绩效管理的效果分析绩效管理为什么会失败？1、缺乏明确的绩效管理标准。没有目标管理标准，就无法得到客观的目标管理结果，而只能得出一种主观的印象或感觉。2、绩效管理标准不贴切或主观性太强。3、绩效管理标准不现实。目标管理标准是具有一定激发潜力的工作目标。而只有那些合理的且具有挑战性的目标才是具有最大激励性的。4、绩效管理标准的可衡量性太差。目标管理如果要具有客观性和可比性，就必须使实际目标相对于标准的进展或者标准的完成情况是可以衡量的。5、评价者的失误。评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮效应、经常性误差、居中趋势以及害怕出现敌对情
25、绪。6、反馈不良。为了使得绩效管理真正有效，必须就目标管理标准或目标管理工作与员工进行沟通。7、消极地进行沟通。评价过程会因评价者持一种消极态度（如丝毫不能变通的心态、防御心理以及非建设性的方法等）与被评价者进行沟通而受到阻碍。8、绩效管理数据的使用有误。如果目标管理结果在人事决策和人力资源开发方面的使用不当，那么就偏离了工作目标管理的主要目的。此外，多重标准的使用、权重确定失误以及评价频率不当等，也是目标管理中经常会出现的一些问题。*最高经营者的不重视：企业没有建立目标管理制度、或束之高阁.绩效考核需注意的8大要点要点之一：完整理解绩效考评内容在我国企业管理过程中中，有不少管理人员甚至个别“
26、老总“都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考评“所引致的偏颇。实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效（Task Performance） ”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效（Contextual Performance） ”。任务绩效是相对一个人所
27、担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能
28、算好。对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。目前，越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效“的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效“。要点之二：科学设计绩效考评指标通常我们所见到的绩效考评一级指标包括“德“、“能“、“勤“、“绩“（在一些特殊岗位，应当将“体“也纳入考评内容） ，这似乎已经成为天经地义的“规范“，但在二级指标的分解上就五花八门了。篇幅所限，这里不可能完整讨论考评指标体系设计的问题，仅举一例，说
29、明考评指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。在设计对管理人员考评二级指标体系的时候，其中关于“能“的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。现在大多数企业都特别强调“创新能?quot;，但就如何设计考评指标去考评员工的创新能力却不是易事。现有不少企业的考评方案，凡是涉及“创新能力“指标的，都将其作为“能“的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能力“，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。那么，是否可以将“创新能力“纳入“绩“中进行考评呢？答案是肯定的。具体做法
30、是将“创新能力“的内容归入“绩“的二级指标，称谓换成“工作创新“，就管理人员的考评而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样，不但避免了对“创新能力“的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考评工作的效率；同时使“创新能力“具体化，通俗化，员工更能理解和把握；而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。要点之三：合理确定绩效考评周期所谓考评的周期，就是指多长时间进行一次考评。这与考评的目的和被考评职位有关系。如果考评的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考评是
31、为了续签聘用协议，则考评周期与企业制定的员工聘用周期一致；等等（见表1所示） 。 表（1）企业绩效考评周期的一般确定考评目的 考评周期 职位类别 周期 绩效薪酬的发放 高层管理者、高级技术人员、销售人员 一年 中层管理者、一般技术人员 一季 一般管理人员、直接生产人员 一月 所有职位 按年连续考评 检查提薪资格 所有职位 按年连续考评 核查奖励资格 所有职位 与奖励周期一致 能力开发调动配置 所有职位 按年连续考评 续签聘用合同 所有职位 在合同期限内综合每年考评事实上，绩效考评周期还与考评指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考评指标也需要不同的考评周期。对于任务绩效考评指标，可能需要较短的
32、考评周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考评，恐怕就只能凭主观感觉了；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效考评指标，则适合于在相对较长的时期内进行考评，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考评时的依据。实践中，一般没有将任务绩效考评和周边绩效考评指标分开设定考评周期，而是统一设定
33、考评周期后，对周边绩效考评指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。要点之四：分层设定绩效考评维度在考评中，企业还经常面临从什么角度对被考评对象进行考评才算科学的问题。现在，比较流行的是采用360度考评。所谓360度考评就是“立体“考评，即从与被考评者有关的各个方面获取信息对被考评者进行考量评估，通常包括被考评者自评、同级同事互评、直接下级考评和直接上级考评。但是，如果对公司的所有职位都采用360度评价，势必加大考评工作的难度。笔者的建议是，企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考评，比如董事会或总公司相关部门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的“枢纽“，也
34、是企业做好绩效考评工作的关键，因此，为了树立示范和实现考评的公平公正，这一层次的考评适宜采取360o 考评。企业技术人员（有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考评） 、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考评和直接主管考评相结合为宜。要点之五：清晰界定绩效考评重点 员工绩效考评的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。 员工绩效考评的具体目的决定着考评内容与考评重点的差异（见表2所示） 。 表（2）绩效考核重点的确定 考评目的 考评内容 考评重点
35、确认晋升资格 着重于能力，对晋升候选人进行全面综合考评，判定其晋升高一级职务的资格 重点放在潜在能力和品德考评上，其次是业绩考评 检查提薪资格 根据职位说明书，判断其成果及能力提高程度，确定其提薪的幅度。 重点放在业绩考评上，其次是能力考评 核查奖励资格 根据一定期间内的工作成果，在剔除偶然因素影响的成分后，判定其获得一次性奖励的资格 重点放在业绩考评上，其次是态度考评 能力开发调动配置 根据能力方面的特长、性格、素质经历以及特殊技能，进行职务或岗位调动，不断开发和充分利用其能力 经过全面考评和反馈分析，把握员工的适应性情况要点之六：认真组织绩效考评面谈我国企业在实际绩效考评过程中，大多忽视了
36、考评面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考评结束，将考评结果公布后，执行强制的“机械式“的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考评时轰轰列烈，考评完后相安无事，结果谁也不知道，考评纯粹成了走过场。殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。一般而言，绩效考评面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。在我看来，考评面谈至少应明确以下几个目的：（1）双方就被考评者的表现，达成一致的看法；（2）指出被考评者优点之所在；（3）辩明被考评者的不足与努力方向；（4）共同为被考评者制定相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽
37、量安排在被考评者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考评者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。实施面谈时应注意这样一些问题：（1）为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；（2）明确说明这次面谈的目的；（3）根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；（4）充分利用角色换位和聆听技巧；（5）避免算旧账；（6）不要说教；（7）先表扬、后批评、再表扬；（8）让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；（9）该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价
38、，作为将来改进面谈的依据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题：（1）此次面谈是否达到了预期目的？（2）下次面谈应怎样改进面谈方式？（3）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？（4）此次面谈对被考评者有何帮助？（5）面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？（6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？（7）自己对此次面谈结果是否满意？（8）此次面谈的总体评价如何？ 需要补充强调的是，绩效考评本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考评面谈后考评结果的应用。在一些企业里存在这样的现象：考评活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考评结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。
39、敷衍了事、流于形式的考评最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考评结果的应用，是考评目标达成的过程，同时也是检验考评活动有效性的一块试金石。要点之七：修正完善绩效考评方法企业绩效考评过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考评容易出现居中趋势，难分优劣。周边绩效考评的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考评确实困难不小。为了避免在周边绩效考评指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考评程序和方法上想办法。 结合考评实际，在考评程序和方法上可以这样操作：（1）按团队（
40、比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考评“队内“成员（团队领导单列考评） ，综合强制排出名次；（2）将各个团队的前三名和最后一名（企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等）分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考评指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次；（3）企业各团队的前三名集中考评排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考评排名靠后的就是企业鞭策的对象。考评面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工（比如相临两次考评结果相差较大的员工或情绪不稳定者等） 。这就是所谓的“抓两头，放中间“。这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好
41、“的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考评的工作量。要点之八：不断营造绩效考评氛围 员工绩效考评决非一日之功，不能一蹴而就。实践中，有不少曾经认真做过绩效考评的企业，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因，不外乎两条：一是抱怨考评实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难；二是考评是一件得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。显然，我们的企业还未深谙绩效考评的意义。其实，科学合理的绩效考评，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现在：（1）增强人员甄选标准的有效性；（2）做好人力资源规划，合理配置人员；（3）发现企业中存在的问题；（4）帮助员工发现不足，改进工
42、作，科学制定职业生涯规划；（5）有效地进行薪酬和人员变动管理。可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考评，因为不仅仅是企业的发展需要绩效考评，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考评。问题的关键是如何做好绩效考评。笔者认为，企业搞好绩效考评的法宝是坚持考评，不断完善和修正考评方案，在企业文化中揉进考评的内容，营造协调和谐的考评氛围。具体做法可以是：企业邀请或委托人力资源管理研究机构，构建一个切实可行的绩效考评运行方案，并在其指导下贯彻实施。然而，不管这个方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企业在落实方案的过程中，应不断征询各个层次员工的意见，对考评方案加以修正，而不能畏惧于一
43、些不同声音将考评工作半途而废。事实上，在企业推行任何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是企业，团队，还是自己。坚持公开、公平和公正地进行绩效考评，并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往，就合自然而然地形成企业独特的考评氛围，并构成公司文化的一部分。凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。所以，企业绩效考评的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役。2 战略性薪酬的含义和基本要求战略性薪酬是指能提高员工的工作积极性并促进其个人发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念和文化相符的薪
44、酬计划。它是将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。战 略 性 薪 酬 的 作 用战略性薪酬强调薪酬体系为企业发展提供带有前瞻性的战略支撑。它在关注为企业所有员工提供一般意义上的薪酬激励的同时，为企业战略瓶颈部门和核心人力资源设计出有重点、有区别的薪酬体系与薪酬政策，以便为企业整体发展提供战略支撑。 编 辑 本 段 战 略 性 薪 酬 的 核 心 观 点1、薪酬与组织目标的结合。 2、按绩效付酬。 3、薪酬的激励功能。 编 辑 本 段 战 略 性 薪 酬 的 突 出 功 能与一般薪酬体系相比，战略性薪酬的突出功能是： 1、吸纳企业外对企业
45、发展有价值的，尤其是具有战略价值的人力资源。 2、滞留企业内既有的对企业发展有价值的，尤其是具有重要价值的人力资源。 3、优化企业内部的人力资源配置，迅速弥补企业战略瓶颈部门的人才“短木版”。 4、激发员工尤其是战略性薪酬之倾向性所指向的员工尽其所能地为企业奉献其智慧与心力，同时激励其不断提升自己的潜质。 战略性薪酬也正是由于具有上述的突出功能，对企业战略实施具有一定的杠杆作用。 编 辑 本 段 战 略 性 薪 酬 的 设 计 要 点一般而言，战略性薪酬体系设计要经过以下几个实施步骤： 1、 寻 找 企 业 发 展 战略 瓶 颈 不同的行业，不同的企业，不同的发展阶段，不同的市场环境，企业发展
46、的战略瓶颈是不同的。战略性薪酬设计的第一步就是要找到企业发展的战略瓶颈之所在。发现企业的战略瓶颈有许多方法，比如成功关键因素分析法和标杆分析法是其中十分得力的分析工具。 成功关键因素分析法（Key Success Factors）是指企业在特定市场持续获利所必须拥有的资源和能力。每一个行业都有不同的成功的关键因素(一般而言，对于高科技行业而言，研发能力和营销能力等是其成功的关键因素；而对于制造业而言，成本控制技术、供应链管理能力等是其成功的关键因素)，如果行业中的某企业在成功的关键因素上有缺陷时，该缺陷往往构成该企业的发展战略瓶颈。 标杆分析法（Benchmarking）是目前应用很多的一种衡
47、量企业运营状况的方法。它通过与行业中运营最好、最有效率的企业进行比较，从而获得需要改进的信息。 2、 分 析 相 应 的 人 力 资 源 瓶 颈 当找到公司发展战略瓶颈后，就要分析该战略瓶颈部门存在的人力资源瓶颈。战略瓶颈部门存在的人力资源资源瓶颈通常表现为数量不足、质量不高、配置不当、缺乏激励等各种现象中的一种或几种的组合。 3、 制 定 相 应 的 战 略 性 薪 酬 体 系 企业的发展瓶颈有时会表现为一个或几个部门，有时则会表现为一个或几个部门的部分岗位。比如，某公司营销部门虽然不是公司的战略瓶颈部门，但营销部门中的渠道管理管理人员仍然十分稀缺，属瓶颈之一，可以称这些岗位所需要的人力资源
48、为核心人力资源。 战略性薪酬设计的要点在于，薪酬要向企业的瓶颈部门和核心人力资源倾斜，企业可以为其战略性人力资源建立“薪酬特区” ，以便吸纳、滞留与激励战略性人力资源，进而为突破企业发展战略瓶颈提供人才保障。 4、 动 态 分 析 企 业 发 展 瓶 颈 及 其 带 来 的 人 力 资 源 瓶 颈 ， 并 前 瞻 性 地制 定 战 略 性 薪 酬 政 策 应该说，上面提到的三个步骤已经构成了一个相对完整的战略性薪酬的实施过程，但以一种动态的眼光来看，企业面临的市场环境复杂多变，企业内部组织也在不断调整之中，因此企业的战略瓶颈也是不断变化的。因此，意图获得持续竞争优势的企业，必须前瞻性地分析企业
49、的战略瓶颈及其人力资源瓶颈，并制定具有前瞻性的战略性薪酬政策。 编 辑 本 段 战 略 性 薪 酬 的 设 计 问 题实践证明，战略性薪酬在吸纳、滞留和激励企业战略性人力资源方面具有突出的功效，能够很好地为实现企业的发展战略服务；但它却是一把“双刃剑”，如果运用不当，会带来极大负面影响。因此，在实施战略性薪酬体系的时候，企业应注意以下几个问题： 1、 必 须 保 持 战 略 性 薪 酬 体 系 设 计 的 动 态 性 企业战略管理本质上就是一种动态管理，因而为企业战略服务的战略性薪酬必然具有动态性。可取的方式之一是，结合企业生命周期来设计战略性薪酬体系。企业就像生命体一样，也要经过出生、成长、成熟、衰退直至死亡或转型等不同阶段。处于生命周期不同阶段的企业具有不同的发展战略瓶颈与核心人力资源，因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件。 2、 审 慎 处 理 由 战 略 性 薪 酬 带来 的 较 大 薪 酬 差 距 问 题 实行战略性薪酬体系所带来的必然结果之一就是薪酬差距拉大，有可能损害企业内部薪酬的公平性。众所周知，公平原则也是薪酬设计必须遵循的原则之一。一个公司内部如果薪酬差距过大，虽然可能激励了享受高薪酬的群体，但容易在公司内部造成对立局面，大大打击
