1、 1 / 4 第二部分、地产 TOP15 开发商 产品 标准化建设 及 对我司的借鉴 针对 2015 年销售额排名 TOP15 的房地产企业，我部通过相关内部资源，对各公司的标准化程度进行了深度摸查。我部根据标准化程度划分为三类，对不同分类的公司进行特点分析及借鉴思考。 第 一类：一致化 主要操作逻辑： “所有问题，一种分析” 代表企 业 ： 万达、恒大 操作模式：有非常明确的产品标准化要求，所有项目由总部直管拍版，项目公司只有执行权利。规划、户型设计、装修标准执行高度标准化、一致化。 1、 此模式的 优势 ： 1) 项目、资金的高速周转 （ 例如： 万达拿地 2 周内开售商铺、 1 个月内开
2、售公寓） 。 2) 部分城市可获取较优质土地。（ 例如： 万达承诺政府建设一个万达广场，部分项目承诺建设甲级写字楼或酒店） 。 2、 此模式的 弊端 /后遗症 ： 1) 产品定位设计的不准确导致滞销积存：所有项目均有总部直管，同时因为快速开工销售要求导致调研不充分，仅以标准产品组合直接复制，导致“千盘一面”，产品不接地气，导致产品滞销。 万达： 所有项目标准户型均设有 110 横厅设计，在部分南方城市遭到明显抗性，产生滞销 。 恒大： 大量项目尤其三四线区域，产品定位主力全部为 70 2 房与 90 3 房为主，缺乏对当地市场的认识和论证，导致大量三四线小面积户型滞销； 2） 随着市场成熟、取
3、地难度增加导致业务萎缩（ 例如： 万达过往通过承诺政府建设商业换取位置较优区域取地的模式，随着区域发展与政府操作的规范化程度提高后，难度变大 ） 。 1、 借鉴点：“标准化”提升效率非常明显，但“标准化”不应发展为粗暴的“一致化” 1) “标准化”不代表“一致化”，“一致化”结果将大大增加企业整体风险。（所有项目同样产品，遇到政府政策性调整时将不具备调节空间，例如限购政策对改善型产品的抑制） 2) “一致化”缺乏对不用地域、不同项目类型（度假 /常住）、不同客户分层的差异化对待，直接导致同样产品在不同区域产生极端化的畅销 /滞销反应。 第二类：去标准化 主要操作逻辑： “一个问题，一个分析”
4、代表企 业 ： 万科、中海、华润、融创、华夏幸福、世茂、龙湖 操作模式：没有标准化 /有简单标准化但执行力度非常弱，主要以项目公司 /区域公司自行根据当地市场情况，自行研究并确定户配、产品设计、装修设计等，报区域总裁 /总部审批后通过。 2 / 4 1、 此模式的 优势： 1） 定位准确、产品设计符合当地需求“接地气”，降低去化的市场风险。 万科： 区域根据城市特点，进行详细调研、客户研究等，可从内部户型库或外部聘请其他设计团队进行定制化设计，最终以区域总终审 ； 融创中国： 集团没有建立产品库，项目公司以当地畅销产品为蓝本进行深化 /优化设计，保证产品的适应性 。 2） 项目 /区域有一定自
5、主权，使项目有更多尝试创新的机会。 （ 例如： 万科在成熟市场万科每年均有 1-2 个项目作为本区域的创新试点项目，如广州的万科峰境、万科峰汇两个项目） 。 3） 项目创新的经验 /教训，成为其他项目相互“学习 模仿 再创新”的模板，通过内部的相互学习，不断提升各区域的整体水平。 （ 例如： 中海：集团项目的成功点借鉴，使区域不断修正客群需求、优化产品，使其产品始终位于市场产品水平前列） 。 4） 对当地深入的了解，为公司剩 下不必要的成本投入 （如调研精装修 /毛坯的需求情况；立面材质的需求情况；装修标准中的非主要关注因素） 。 2、 此模式的 弊端 /后遗症 ： 1) 项目、资金的周转速度
6、不高 （涉及详细的市场 /客户调研，多轮的定位论证及方案调整细化） 。 2) 对前策人员、设计人员水平要求高，耗费的人力物力成本较其他模式高 （部分企业选择顾问公司介入项目定位以及聘请当地 /国外高水平的 设计单位进行设计） 。 3、 借鉴点： “一个问题，一个分析”的解决方式对项目是最合理的也最稳妥，但对企业的资金周转以及从业人员的水平要求是最大的制约点。 成熟市场“去标准化”有利于在激烈的市场竞争当中突围，同时有利于树立公司品牌 1) 对人员素质要求高，人员素质与专业能力直接导致项目成败。专业人员在公司占较一般公司高，占用较多的人力成本。因此部分公司将部分职能外包以减低公司运作成本。（万科
7、：营销线只负责营销管理，实际销售全部以代理公司形式解决） ； 2) 去标准化模式对开发节奏、回款节奏、动态利润率等要求与我司的要求有较大的不同，选用时需要进行调节 第三类：标准体系 +个性调整 主要操作逻辑： “一类问题，一种分析” 代表企 业 ： 绿地、保利、绿城、金地、招商 操作模式：有一定的产品库 /产品线设定，项目 /区域根据实际市场、项目情况进行挑选。挑选后可根据市场实际情况进行调整优化，甚至不采用标准产品重新设计，报区域总裁 /总部审批后通过。 3 / 4 1、 此模式的 优势 ： 1) 通过对客群的分类研究，根据不同客群 /项目特性打造不同产品线，对应程度高。在理清项目所在区域及
8、主要客群时即可对应挑选合适的产品线，缩短匹配过程 （保利：林语系 郊区、花园系 城郊结合区、心语系 城市刚需、香槟系 城市中心区改善、公馆系 城市中心区高端） 。 2) 成熟的产品线有标准“套餐”，包括规划排布、户型设计、立面 （风格 /材料） 、装修 （风格 /材料）、 园林、售楼处、示范区等。项目一旦选定产品线后，套餐内容直接生成，保障项目推进速度。 3) 生成产品线后可由项目 /区域根据实际市场情况进行“个性调整”，增强产品适应性，一定程度减低风险。 2、 此模式的 弊端 /后遗症 ： 1) 产品线 /标准体系的搭建程度直接影响效果，对标准制定有较高要求 （金地：设有褐石、名仕、世家、天
9、境等系列，也有针对的目标客群。但产品线的内涵只是有简单的立面风格与社区调性，对户型产品、装修、园林、示范区等范畴均没有成型细致的标准化设定，导致其产品线实质只是一个风格选择） 。 2) “个性调整”的范围、弹性、依据、深度的设定要有合理的设定与监管 （深度过浅将无法实现“根据市场特性调整产品，降低市场风险”的目标，深度过深将增加时间，减低项目周转效率） 。 3、 借鉴点： “一类问题，一种分析”具有前两种模式的部分优点，相对折中，弱点也没有前两种突出 ， 但产品的标准体系搭建是否成熟以及选取标准、调整标准的设定是决定成败的关键因素。 1) 产品线 /标准体系的搭建非常重要，不成熟的产品线最终只
10、会流于形式； 2) 产品线 /标准体系的“选择标准”同样重要，一旦选错就表示整个定位的错误，并且是彻底的走偏 ； 3) “个性调整”的范围、弹性、依据、深度的“设定标准”是平衡深度 /效率的重要手段。 第三部分、我司的产品标准化工作推进思路 通过总结碧桂园已有的产品标准化成果，以及借鉴地产 TOP15 开发商的产品标准化经验，我们认为， 产品标准化工作一定要推进，但一定要审慎推进 。 地产行业不同于其他行业的最大差别，在于地产项目每一个都不同，每个项目自身地块条件不同，每个项目周边环境不同，每个项目面对的市场环境和客群都不同。 同样在一线城市，北京和上海客户的产品需求不同；同样在三四线城市，中
11、国的不同省份之间，同一省份的不同区域之间， 如粤东和粤西、苏北和苏南， GDP 和人均收入都相差巨大，客户购房偏好自然也差以千里。作为即将迈上 3000 亿销售额，覆盖一 、 二 、 三 、 四线，横跨几个大洲的碧桂园集团，产品标准化一定是极其科学和符合各项目实际情况的，否则极易造成系统性偏差，引发结构性风险。 现有 产品标准化有三种模式： A 具体问题具体分析 ； B 类型问题类型分析； C 所有问题一种分析 。 这三类模式中 ，后果最差的是 C 类“所有问题一种分析”，即不管什么情况，都是同一种解决方案，这种模式抹杀项目个性，采用“一致化”解决方案，风险巨大 。 而 A 类“具体问题 具体
12、分析”最容易在现实中走形，即项目基层操作人员什么水平，就做成什么水平 。现在我司的产品标准化，是 A 类和 C 类 模式 同时存在。 基于公司的实际情4 / 4 况，我们的产品标准化工作，要做的工作是： 1、 校正 C 类情况，即让“一致化”的产品标准更能符合项目实际情况，具有更丰富的适应性； 2、 将 A 类情况标准化，即虽然是“具体问题具体分析”，但每个具体问题分析的逻辑和方法论要标准化。这种标准化是“逻辑和方法”的标准化，不是有形成果的标准化； 3、 逐步发展 B 类标准化，在科学总结各种具体问题的基础之上，形成各种有指导意义的“标准化类型”，降低判断成 本，提升项目发展效率和质量。 但
13、基于房地产项目开发的个性化特性，未来公司产品的标准化也一定是 “类型问题类型分析” +“在科学逻辑和方法论 指导下的具体问题具体分析”相结合。 未来“类型问题类型分析”总的思路，是先区别不同类型项目，再提供标准化解决方案。类型划分的标准包括：按城市级别划分 （一、二、三、四、五线） 、按客群类型划分 （小太阳家庭、二胎家庭、三代同堂等）、 按物业类型划分 （别墅、洋房、公寓等）、 按项目属性划分 （刚需、改善、投资、度假等） 、按地域分 （东北、华东、华南等）。 无 论是“在科学逻辑和方法论指导下的具体问题具体分析”还是“类型问题类型分析”，产品标准化工作都是“牵一发而动全身”的，是关 系公司命运的根本问题，涉及到 横向的 多个业务 流程理顺，纵向的 集团、区域与项目间关系 的再厘定 ， “小步快跑”与“大干快上” 工作原则的 冲突，定位 规划工作高度 专业性和一线人员能力 严重 不足等等矛盾，不一而足。 基于公司的实际情况，我们也拟定出推动集团产品标准化的路线图，作为今年工作的指导。
