1、,第1章 生产与运作管理概论,主要内容： 1.生产与运作管理及其实质 2.生产与运作管理的基本问题 3.生产与运作管理的发展过程 4.生产与运作管理面临的问题及发展趋势,引导案例 杜邦公司的改进,杜邦的五月工厂位于南卡罗来纳州的卡姆登，有大约125名雇员，年加工约6900万磅棉纺织纤维。纺织车间包括加工、运输、检查和测试等工序。工厂经理本来就要面对众多棘手的问题，再考虑节奏调整和质量问题，就会使工厂经理的工作变得更加复杂。面对众多安全问题，操作者、业务主管和车间主管的工作并不轻松。其他问题包括成品短缺、订货过多、库存过高、丢失或放错纱线等。产品质量、产量和收益都不尽人意。,引导案例 杜邦公司的
2、改进,雇员、主管和经理都热衷于创新。在新的生产系统中，员工通过各个设施的时间和在各个工作站被延迟的时间来统计产品，以图表形式表示工作结果，以便更快地找到和纠正所出现的问题。运营管理的原理和方法成了流程改进的关键所在。 作为这些创新的结果，杜邦的在制品库存得到了显著降低，降低幅度达到96%。运营成本降低了200万美元，员工的合理化建议增加了300%，产品质量改进10%。,1.1 生产与运作管理及其实质 1.1.1 生产与运作过程及其重要性 1.生产与运作过程 生产与运作过程是一个“投入变换产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列或多种形式的变换，使其增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。
3、如图1.1。,图1.1 生产与运作过程,1,2,3,4,5,不同类型的生产与运作活动过程（例）,注意点之一：,任何一个产业或组织，其所提供的产出实际上都是“产品+服务” (或可触+不可触“)的混合体，只是各占的比例不同。,产出：产品+服务(可触+不可触)的混合体,注意两大类生产与运作活动的区别 产品制造型与服务提供型,2. 生产与运作管理的内涵,生产与运作管理可以定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。 企业组织的三个基本职能是生产运作、财务和营销，此外，还有一些辅助职能，如人力资源、工业工程、后勤保障等。生产运作职能旨在实现“投入变换产出”过程的增值，这就决定了其核心地位
4、。,2. 生产运作管理的内涵,图1-2 生产运作职能与其他职能之间的关系,3. 生产与运作管理的目标和实质,生产与运作管理所追逐的目标：“高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品（或）提供满意的服务。” 生产与运作营管理的实质：对有增值转换过程的有效管理，技术可行、经济合理基础上的资源高度集成，满足顾客对产品和服务的特定需求。,管理实践1-1 惠普解雇了卡莉菲奥莉娜,2005年2月18日出版的商业周刊发表文章指出，曾经叱咤风云的IT女强人，如今却在公司股东层的压力下黯然离开了惠普。卡莉菲奥莉娜的失败，惠普的受挫究竟源于何种原因？ 惠普前任CEO鲍勃说：“虽然卡莉有着出众的表达及沟通能力，然而她在管
5、理运营及产品市场推广方面的经验还不是十分丰富，因此股东对其的自由度完全下放稍欠妥当。”,管理实践1-1 惠普解雇了卡莉菲奥莉娜,卡莉菲奥莉娜担任CEO后开始了对惠普的大改造行动，她试图将公司多达80个独立的业务部门统一管理，从而建立一个相对集中的巨型业务部门。 她的另一个大手笔就是兼并了康柏公司，使当时的惠普变成了世界第二大电脑公司。然而，惠普公司的业绩平平，股价长期维持在一个较低的价位，导致股东的不满.,管理实践1-1 惠普解雇了卡莉菲奥莉娜,惠普与康柏合并之后，董事成员希望由迈克尔卡佩拉斯担任总裁的职务，在迈克尔卡佩拉斯离职后，惠普股东又建议卡莉菲奥莉娜推荐一位公司COO（chief op
6、erating officer首席运营官）来辅佐其进行管理工作，然而这个建议最终没有被卡莉菲奥莉娜所接纳。2003年又有一个很好的机会，韦伯麦克尼也曾经向卡莉菲奥莉娜申请过公司COO的职位，最终却遭到了卡莉菲奥莉娜的拒绝。,管理实践1-1 惠普解雇了卡莉菲奥莉娜,惠普董事会认为，考虑到不平衡的财务结果，卡莉菲奥莉娜可能会放弃反对的意见，接受董事会任命的一位新的COO。然而，董事会的这个决定再一次遭到了卡莉菲奥莉娜的强烈反对，使这场争论陷入了危机，导致董事会要求卡莉菲奥莉娜辞职。,1.2 生产与运作管理的基本问题,(1) 产出要素管理，包括：质量、交货时间、成本、服务。 (2) 资源要素管理，包
7、括：设施设备管理、物料管理、人员管理、信息管理。 (3) 环境要素管理，可以从企业生产运作过程中的“投入”和“产出”两个方面来考虑。,为什么要学习生产运作管理？,为什么要学习运作管理？ 企业的赢利逻辑,源源不断的收入来源于每项业务的持续运行与增长,业务和收入增长很大程度上是由顾客满意度决定的,顾客满意度是由几项关键要素决定的产品和服务的质量、价格、交付期、柔性,利润=收入 - 成本,成本控制在于资源的合理获取（采购）、有效利用（产品加工、服务提供）以及及时交付（配送）,花钱购入的东西,能够售出的东西,价值增值过程,企业运作活动过程的本质,运作管理的基本问题,如何才能做到这三点？,合理配置企业资
8、源,产品和服务最大限度满足顾客要求,高效管理业务流程,保证资源有效利用 权衡不同的竞争策略 进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度上同时提高绩效,我们的学习目标,如何衡量企业现有运营绩效？“If you cant measure it, you cant manage it” 如何在不同竞争目标之间找到平衡点？如何经济、有效地获取和使用不种形态的资源？如何高效管理业务流程（找到并消除非效率环节）？如何建立一种持续改进的机制？所需要的思路、方法、工具？,生产运作战略经济、有效地获取资源，赢得市场生产运作系统的设计经济、有效地组合和使用资源生产运作系统的运行控制所提供产品和服务的质量、时间、成本持
9、续改进随着内外部环境的变化适时改变战略、更新产品、改进流程,我们的学习内容 思路、方法、工具,1.3 生产运作管理的发展过程,生产运作管理起源于20世纪初泰勒（Taylor）的科学管理法。 福特安装了第一条汽车流水线，揭开了现代化大生产的序幕。 在20世纪20-30年代，最早的作业计划方法、库存管理模型以及统计质量控制方法相继出现。 第二次世界大战以后，运筹学、库存论、数学规划方法、网络分析技术、价值工程、排队论等一系列定量分析方法被引入了制造业企业的生产管理。,1.3 生产运作管理的发展过程,从20世纪70年代，生产系统的选择、设计、调整和升级成为生产管理中的新内容，MRP（物料需求计划）成
10、为一种全新的生产与库存控制系统。 20世纪80年代，MRP（制造资源计划）、OPT（最优生产技术）、 JIT（准时生产）等方法相继出现，ERP，Agile Manufacturing，BPR，Mass Customization,SCM等运营管理中的新理论、新概念相继形成。,1.3 生产运作管理的发展过程,进入21世纪以来，生产运作管理的新问题主要是：如何利用新技术重新构建业务流程（BPR）；如何利用新技术改进整个供应链上的物流、信息流和资金流的流动（SCM）；如何利用新技术快速获得外部资源，以加快市场响应速度（虚拟企业、虚拟集成）；如何利用新技术改进企业与供应商、与顾客的关系（E-Busin
11、ess）。,1.4 生产运作管理面临的问题及发展趋势,1.4.1 生产运作管理面临的形势 市场需求多样化 日用商品品种变化如图,5000,10000,15000,20000,30000,40000,50000,1975,1980,1990,2000,2010,时间/年,产品数/个,0,产品的市场周期对比,0,5,10,15,20,时间/年,行业,25,30,化妆品,玩具,机床,食品,药品,50年前,现在,1.4 .1 生产运作管理面临的形势,2. 新技术不断出现3. 竞争越来越激烈 4. 经济日益全球化 5. 环保问题日益显现,表1-1 采用全球战略的世界级企业,小案例 夹江县人大常委会强化环
12、境保护监督工作纪实,夹江在历史和地缘上原本是一个农业县，有一直都值得炫耀的夹江县国画纸名扬中外。1994年改革的浪潮席卷着夹江，急于想挣脱农耕生活羁绊的力量势不可挡，该县出现了前所未有的发展工业经济的冲动。一个个瓷砖厂拔地而起，陶瓷企业如雨后春笋般地在夹江这片土地上落地生根和发展，为此，陶瓷生产如鱼得水，从几家发展到几十家，夹江同广州、山东的陶瓷企业三足鼎立，瓜分市场。截止2004年年底，陶瓷产值占全县工农业总产值和财政收入的60%以上，工业强县的目标已基本实现。中国西部瓷都的美誉名扬海内外。 但这种发展潜伏着巨大的环境保护危机，常是浓烟滚滚，遮天蔽日，陶瓷企业与周边群众的矛盾也越来越尖锐，有
13、的农民提着因受污染而枯死的农作物四处上访,1.4 .2 现代生产运作管理的发展趋势,1. 运营管理的涵盖范围越来越大 2. 大规模定制、多品种小批量生产成为主流 3. 信息技术成为主要手段4.“全球运营”模式成为热点 5. 跨企业的集成管理引起重视 6. “绿色生产”成为新的重要课题7.服务型制造制造业未来发展的新方向,污水处理系统,造纸系统,种植系统,养殖系统,生态旅游系统,畜产品加工系统,芨芨草杆,芨芨草叶玉米,农家肥,牛奶、牛肉、羊肉、毛等,生活废水,生态景观,核心功能区,扩展功能区,支持功能区,工业废水,造纸废水 处理后的水,图1-5 石河子生态工业（造纸）园区产业分布示意图,管理实践
14、1-2 郭士纳的一体化解决方案,在1993年是郭士纳接手IBM的第一年，IBM公司的年收入下降到645亿美元，亏损81亿美元。当他2002年离任时，IBM的业绩达到历史顶峰，销售额860亿美元，利润77亿美元。在他任期内企业的收入与利润同时获得剧增的关键因素在于郭士纳将IBM大批量的产品与服务整合为有机整体的能力。,管理实践1-2 郭士纳的一体化解决方案,他的战略包括将公司注意力重新集中的顾客身上而不是产品和技术上。这些服务包括协助顾客选择、安装、运行和维修他们的电脑系统。还包括向顾客提供开发新的、独特的解决方案的咨询服务，尤其是在电子商务领域。 在19932001年间，服务成为IBM公司一个
15、主要增长点，并在IBM公司总收入中所占比重从27%增加到41%。,管理实践1-2 郭士纳的一体化解决方案,为了确保IBM以服务为中心的战略能够持续下去，塞纽尔帕米萨诺于2002年接替了郭士纳担任了首席执行官。,课程有关说明课程框架,讨论案例1 原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力,TTL公司是一家女装与礼服制造商，总部位于土耳其伊斯坦布尔，由塞则麦维坦考雷勒（Sezer Mavituncalilar）与1978年靠三台缝纫机起家创建，目前两个生产地共拥有450名生产工人，并且有一个30人的促销队伍。 作为合同生产商，TTL公司主要为西欧和英国的零售连锁店诸如Marks&Spencer
16、公司、H&M公司、Country One公司等进行贴牌生产。,讨论案例1 原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力,20世界90年代，TTL公司尝试引进两条新的生产线，生产自有品牌Vento和Kromozone，希望增加利润率。它还尝试进军美国市场，但发现利润率很低而无利可图。 现在，TTL公司的经营战略是在两周内向顾客交付所定服装样品，40天内交货，其目标是长期向客户提供最新款的女装。,讨论案例1 原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力,公司的生产原料（即面料）来源大部分来自意大利和西班牙，因为许多设计需要指定的高级面料合成纤维。但是基础布料（如棉布和亚麻）来自土耳其、埃及和俄
17、罗斯，其他辅助材料（如纽扣、拉链和丝绒）则主要购自土耳其的供应商。 TTL公司目前正处在夹缝之中，其顾客要求产品降价，而与此同时公司又面临原材料价格上涨的问题。,讨论案例1 原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力,讨论题 1、何种服务才能使TTL公司具有超过竞争对手的优势？ 2、这些服务将怎样增加公司顾客价值和最终消费者的价值？,讨论案例2 海尔定制冰箱,哈尔滨的宋先生因房间摆设的需要，想要一台左开门的冰箱。他于是登陆了海尔网站中的用户定制服务，提出了冰箱开门方式的特殊要求。7天后，宋先生拿到了海尔集团专门为他定制的左开门冰箱。 山东银座商城是第一家接到海尔定制冰箱产品的商场，1000
18、多台冰箱从订货到交货只用了两天时间。南京新街口百货大楼第一批到货的500多台定制冰箱，没几天便被抢购一空。,讨论案例2 海尔定制冰箱,设计生产出我国第一台定制冰箱的海尔集团，2000年创造了个市场奇迹短短一个月时间，竟拿到100万台定制冰箱订单。 所谓定制冰箱，就是厂家根据消费者的要求来定做的一种特制的冰箱。厂家把“我生产你购买”转变成了“你设计我生产”。 海尔集团首席执行官张瑞敏说：“新经济时代，企业面对的是千千万万的个体，或者说是一对一的消费者。他们会提出无数个性化的需求。能够满足这种需求，你便会在新经济中掌握主动，否则，就会被淘汰。”,讨论案例 2 海尔定制冰箱,发达国家从20世纪80年代末开始逐步淘汰预测驱动的大批量家电生产方式，进行小批量生产，一条生产线可以生产几十种不同型号的产品 。 定制冰箱可以说是海尔从预测驱动转向订单驱动的开始。定制冰箱对企业的要求非常之高。设计系统、模具制造系统、生产系统、配送系统、支付系统和服务系统等，都比普通冰箱的要求高得多。海尔已能做到只要用户提出定制需求，一周之内就可以将产品投入生产。而如今海尔冰箱生产线上的冰箱，有一半以上是按照全国各大商场的要求专门定制的。,讨论案例2 海尔定制冰箱,讨论题： 1、定制冰箱为什么如此受欢迎？ 2、预测驱动生产和订单驱动生产有什么不同？,
