1、人员测评理论与方法,授课教师：向春年,联系方式：13580518267,邮箱：,人员素质测评理论与方法 是什么？ 测什么？ 怎么测？ 结果呢？,问题：下面这个图形是用砖堆起来的，还需要几块砖，才能使它成为一个三角锥？,最大多数人的答案：5,另一种答案：0,假如贾母复活了,理财大权是交给 王熙凤还是贾探春她精明能干，有心机，能决断，连王夫人与凤姐都让她几分，有“ 玫瑰花”之诨名。她的封建等级观念特别强烈，所以对处于婢妾地位的生母赵姨娘轻蔑厌恶，冷酷无情。非常聪明能干，曾以出色的能力管理过偌大的贾府。,解读西游记取经团队,唐僧孙悟空猪八戒沙和尚,本讲主要内容,导论,基本理论,测评标准体系的构建,第
2、一章 导论,4,基本概念,1,2,3,5,主要类型,主要功能,与相关学科领域的关系,历史发展,人员测评是什么？,一、素质,（一）概念 素质：指个体完成一定活动（工作）与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本因素，包括生理因素与心理因素。行为的基础与根本因素。个体完成任务、形成绩效和继续发展的前提,（二）素质的特性,基础性稳定性可塑性内在性,表现性差异性综合性可分解性层次性与相对性,（三）素质的构成,二、绩效,工作效益,工作任务完成的质与量,工作效率,表现形式：,时间、信息、人力、财物及其相互结合利用的效率,包括工作（学习）中取得的数量与质量,经济效益 社会效益时间效益,定义：指主体
3、在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。,三、测评与考评,（一）素质测评测量 用数字或符号对人的特点进行描述，而不论其价值的大小评价 是依据定量描述或直觉经验来确定某种特点的价值,素质测评是指评测主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标体系作出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。素质测评离不开测量与评价，但不是两者的机械相加。,（二）绩效考评 绩效考评是指考核主体对个体或组织活动成果及其价值的考查和评定。素质测评与绩效考核的关系,根据测评的目的和用途,选拔性测评诊断性测评配置性测评鉴定性测评
4、开发性测评,一、人员素质测评的类型,根据测评的目的和用途,选拔性测评诊断性测评配置性测评鉴定性测评发展性测评,选拔性测评,选拔性测评是一种以选拔优秀人员为目的的测评。特点： 1 特别强调区分功能 2 测评标准刚性 3 测评过程的客观性 4 测评指标具有选择性 5 测评结果多以分数或等级出现.,选拔性素质测评的流程,分析合格求职者之间的素质差异及其表征,从所有能够揭示求职者素质差异的特征与标志中选定几个最主要的特征与标志,以具体指标界定所选定的主要特征与标志,选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的取值,按测评规则区分求职者,报告素质测评结果，为选拔优秀求职者提供依据,满意否,否,是,根据测评的
5、目的和用途,选拔性测评诊断性测评配置性测评鉴定性测评发展性测评,诊断性测评,诊断性测评是为了解决员工现状和进一步确定开发方向而进行的测评。特点： 1 测评内容差别较大，要么十分精细，要么十分广泛 2 测评过程精细 3 测评结果一般不公开 4 较强的系统性,诊断性素质测评的流程,初步了解组织管理中的人力资源问题与原因,分析与确定那些能够揭示问题与原因的特征与标志,从调查、观察、测试等方式中选择适当方式寻找那些能够表明问题与情况饿特征与标志,自我测评包括内部特征信息,周围人报告外部特征信息,专家依据有关特征信息对问题与情况作系统深入的分析与判断,对所查明的问题与情况作出诊断报告并提出改进意见与方案
6、,根据测评的目的和用途,选拔性测评诊断性测评配置性测评鉴定性测评发展性测评,配置性测评,一种以填补岗位空缺合理进行人力资源配置而进行的测评。 特点： 1 针对性 2 客观性 3 严肃性 4 准备性,配置性素质测评的流程,进行工作分析、确定任职资格要求,分析任职资格要求、制定录用标准（包括测评目标与测评指标）,选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的得分,按测评结果筛选合格者,合格者人数职位数,满意否,否,是,选拔性素质测评,合格者人数=职位数,根据测评的目的和用途,选拔性测评诊断性测评配置性测评鉴定性测评发展性测评,鉴定性测评,主要是用来鉴定与验证某些人员是否具备或具备多少特定的技能、素质。特
7、点： 1 证实性 2 当前性 3 概括性 4 测评结果要求精确,考核性素质测评的流程,明确被鉴定的对象与内容,确定达到测评标准要求的事实依据，制定测评细则,群众测评提供事实,知情人测评提供事实,专家测评综合判断,报告素质测评结果,满意否,否,是,向测评者讲解测评细则与测评要求,自我测评提供事实,根据测评的内容划分根据测评的范围根据测评的主体根据测评的客体根据测评事件根据测评结果根据测评活动性质根据测评使用的方法根据测评所用依据根据测评的目的和用途,根据测评的目的和用途,选拔性测评诊断性测评配置性测评鉴定性测评发展性测评,开发性测评,一种以开发员工素质为目的的测评。特点： 1 勘探性 2 配合性
8、 3 促进性,开发性素质测评的流程,收集人力资源各种形态的资料，确定每一类型的内涵与外延,寻找揭示每种类型的显标志与潜标志,拟定测评规则,按测评规则测评,针对测评结果与组织需求提出开发建议,讨论：,北京康培研修学院的华尔街英语学习中心正在进行服务经理的招聘，三位候选人面临一个有意思的选择：作为服务经理的他们，要招聘一个前台，面临三个选择；A、很职业，经验很丰富，但是不爱说话B、很漂亮，但是经验不多C、善于沟通，但是相貌平平 选谁呢？考核点：测评的类型,主要功能,一、评定促进与形成的作用激励与强化作用导向作用二、诊断反馈咨询作用诊断反馈功能调节与控制作用,三、预测选拔作用四、其他功能有助于组织人
9、力资源配置的科学化有助于人力资源开发有助于人力的优化管理有助于认识制度的改革与优化,与相关学科领域的关系,一、人员素质测评与哲学的关系二、人员素质测评与社会学的关系三、人员素质测评与行为科学的关系四、人员素质测评与统计学的关系五、人员素质测评与数学的关系六、人员素质测评与教育测评的关系七、人员素质测评与心理测量学的关系八、人员素质测评与人力资源管理学的关 系,历史发展,一、国外人员测评的历史发展 比奈-西蒙量表； 陆军甲种测验 斯特朗职业兴趣测验 舒尔茨（P24-26） 二、我国人员测评的历史三、我国人员测评理论的发展展望,管理小故事：,去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在
10、他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以总是入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。,每位员工都有自己的特点，独特的
11、性格、与众不同的能力等。而不同的工作也需要不同类型的人才，如口才好，反应快的人可以做公关或销售；细心的人适合做会计等。管理者的重要职责之一就是要把合适的人放在合适的位置上。除此之外，对待不同的员工我们需要使用不同的管理方式。对吃软不吃硬的人我们不要过于激烈的批评，而是耐心地做工作；对于看重个人发展的人，我们给予他们发展的机会。同样，在人员搭配上，也要考虑同一个团队的人在性格和能力上的配合和互补。,第二章 基本理论,测评的客观基础,1,2,3,量化理论,人员分析,一、职位类别差异,为什么要进行人员测评？职位类别差异（需求）：不同类别与级别的职位所承担的工作内容、责任、难易及其资格要求是不尽相同的
12、，它们对任职者有着不同的素质要求。中华人民共和国职业分类大典将我国职业归为8个大类，66个中类，413个小类，1838个细类(职业)。企业职位：研发、生产、销售、客服、人力资源职业差异与地位差异：杜拉拉的职业发展路径,个体差异（供给）：个体倾向差异（兴趣、爱好、信念等）；个体心理特征差异（能力、气质和性格）。个体间的素质差异是人员素质测评的前提条件。人尽其事，事得其人。,二 、个体差异,一、量化的实质,怎么测评？优中选 优：排序、比较量化：即数量化，指给事物以数字形式的表示。无法量化，就无法衡量，无法比较。例子：聪明智力IQ,二、量化的作用,一种科学只有成功地运用数学时，才算达到了真正完善的地
13、步。（马克思语） 怎么进行量化呢？量化形式把单项的素质结果物化为分数后，可以采用计算机技术进行分析（因子分析、相关性分析、回归分析），使许多烦人的数据分析变得简单,三 量化形式,一次量化与二次量化一次量化：对素质测评的对象进行直接的定量刻画，如年龄 、身高、体重。二次量化：对素质测评的对象进行间接的定量刻画，需要进行赋值,类别量化与模糊量化类别量化：先归类，再赋值模糊量化：先赋值，后归类例子：识别性格是内向还是外向,定性变量：只代表观察对象的不同类别，如性别、姓名；定序变量：取值大小能够表示观察对象的某种顺序关系，如受教育程度、级别；定距变量：取值之间可以比较大小，可以用加减法计算出差异的大小
14、，如身高、年龄；定比变量：与定距变量意义相近，差别在于“0”值的意义。这里的“0”值只是个中介值。,人员分析,测评什么？量化什么？人员分析：对工作人员以及与工作有关的个性特征进行分析与描述，寻找成功地从事某项工作的个人特征。目的：找到最适合某项工作或者说是保证某项工作绩效最高的个人特征（事得其人）。人员分析的结果：个人的能力清单。,一、人员分析概述,（一）人员分析的基本概念KSAO是人力资源管理中对员工职业岗位资质的描述模型。K(Knowledge)是指执行某项工作任务需要的具体信息、专业知识、岗位知识； S(Skill)是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度
15、，包括实际的工作技巧和经验；A(Ability)包括人的能力和素质，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、基本的表达能力等内容；O(Others)主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质，它包括对员工的工作要求、工作态度、人格个性以及其他特殊要求。KSAO四个内容一般通过正规的学校教育、在职培训或者工作实践积累获得。,（二）人员分析的内容,潜能与能力技能知识个性兴趣价值观态度动机工作经历,Page 47,人员分析是人力资源管理的一个基本工具。Buker（1916）：买东西时，对于一定的价格而言所要之物的数量和质量是确定的，买下它是因为它具有某种用途。根
16、据某种需求和给定的款额可以精确地描述出所买东西的类型、长度、大小等特征。人员分析就是要找到最适合某项工作或者说是保证某项工作绩效最高的个人特征。,（三）人员分析在素质测评中的应用,二、人员分析的方法与技术,（一）DOL系统美国劳工部开发和使用的一个职位定向分析系统，它把人员分析的内容以工作描述的形式表现出来。研制者率先提出了与绝大多数工作相关的个人素质特征，并证明了这些内容的有效性。,教育与培训：某一特定职位对任职者应具备的一般学历教育与特殊职业培训的平均要求量。才能：工作者具有一定的从事或学习从事某项任务的能力。共列出11种才能，各种才能又分为5个水平。气质：指与不同的工作环境和要求相适应的
17、个体特征。气质的描述是工作场所对行为要求的体现。兴趣：个体对某种类型的工作活动或经验选择的内在倾向，同时具有排斥与之相反的活动或经验的倾向性。身体要求：工作对身体的要求及工作者必备的身体能力要求。环境条件：是与身体要求联系在一起的。,图示：人员分析的步骤（P42）,职位定位和工作者定位的区别：,（1）职位定位,对工作者的要求,人员分析,人员分析,人员分析,人员分析,人员分析,职位描述,KSAO表列/运用分析工具,工作因素,行为细目（PAQ）,（2）工作者定位,素质要求表列或运用分析工具,工作因素,特质细目（ARS）,现场情景,工作要素,要素的量化,转化与重转化,（二）职能分析系统,普通教育量表
18、：比美国劳工部系统中的同类量表更短，更接近实际生活，更口语化。个人技能分类方法：人在从事某项工作时的技能。 （1）适应技能：个体根据工作中存在 的身体上的、交往上的、组织上的安排和情况来处理不变的和变化的工作要求的能力。 （2）职业技能：个体根据个人偏好和能力水平综合形成的处理事务、数据、人际关系的技能。 （3）特殊技能：个体根据业务需要的标准来从事某一特定工作的能力。,（三）职位分析问卷,PAQ：1972年美国普渡大学的研究成果。五个基本尺度：决策、沟通与社交能力；执行技术性工作的能力；身体灵活度；操作设备与器具的技能；处理资料的能力。标示出职位分析问卷中187个元素中每个特征要求的平均值或
19、中位数。,（四）能力分析量表（ARS),寻找出尽可能少的能力类型，但能够对较广泛的工作活动要求进行分析。该系统提出了37种能力，并归纳为四类：智能（如语言能力）、体能（如耐力）、心理动能（如反应时间）和对感知的处理能力（如空间定向）。量表覆盖面大，设计先进，大大简化了人员分析的工作。能力分析量表并不完备，特别是忽略了管理 者在复杂决策中的能力。,（五）工作要素分析法,美国人事管理局开发的。基本步骤： （1）请小组成员讨论那些对工作成功最为重要的因素； （2）每位小组成员对每个要素的有效程度做出等级评定（权重）； （3）根据求职者与工作要素的符合程度来评定求职者； （4）若是在招聘中使用测验，那
20、必须是有关工作要素的测评量表。,（六）关键事件技术,Critical Incidents Technique：用以识别各种工作环境下工作绩效的关键性因素的一种工作分析技术方法。关键事件技术是福莱诺格（Flanagan）在1949 年人事评价的一种新途径一书中提到的方法。通过关键事件技术，可以从行为的角度系统地观察和描述实际职务的绩效和行为。这种技术兴起于20世纪40年代，目前在心理学、人力资源管理等许多领域得到广泛应用。 关键事件技术集中关注关键的事件，来解释深入的基本问题。不管是采用问卷调查还是深入访谈作为主要的数据收集工具，其主要目的都是为了寻找激发重大事件的关键事件。,这种工作分析的方法
21、主要是鉴别出可以用来区分业绩好（或满意）的员工和业绩差（或不满意）的员工的关键事件。理论基础：每种工作中都有一些关键事件，业绩好的员工在这些事件上表现出色，而业绩差的员工则正好相反。在使用这种方法时，工作分析专家采访目标岗位的任职者或其直接上级，鉴别出一系列的关键事件。在访谈过程中，通过询问关键事件的起因及任职者采用的解决方法，确定本项工作所需的知识、技能、能力。,案 例,万科职业经理核心素质万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科经过业务架构的调整理顺，明确以中高档的城市居民住宅开发为主业，从事专业化经营，力求对社会的回报，以稳健的速度持续增长。在此宗
22、旨下，1998年万科提出“职业经理年”的管理主题和“专业追求永无止境”的口号，推动公司,业务经营、管理（包括投资规划、信息、培训、客户服务、员工保障等层面）的专业化进程。培训与高级研修是万科培养和开发职业经理的管理手段之一，以实现职业经理在万科的可持续应用和发展。1998年，人力资源开发的重点在于通过系统科学的专门培训和在职培训，加强专业技能，将万科的理念和操作经验与成熟企业的专业技巧、专业模式相结合，在发挥万科比较优势的同时，加强决策、经营、管理、应变等专业能力，提高竞争力。万科职业经理核心素质有以下这些：,在工作观念方面，要求职业经理做到十点：勇于承担工作责任，有进取意识；集团利益至上，具
23、有全局观念；以积极的态度和角度对待困难和遗留问题；接纳差异，用人所长的领导心胸；善待客户，一切从市场出发；尊重规范，不断改进；具有开放心态，善用、整合资源，善于创新，有能力找到解决问题的办法；不回避矛盾，大胆管理；思维严谨，工作计划性强；客观敏感把握，控制到位。,在管理技能方面，要求职业经理做到八点：善于激励，有号召力；能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯；有效授权，控制得当；培养指导下属，鼓励别人学习；科学决策；压力管理；组织管理；时间和会议管理。,在专业技能方面，要求职业经理做到四点：精通本行业的实践专业技能；知道如何应用；有系统的理解能力；专业创造力。 思考讨论：如果你是万科的人力资源部
24、经理，现在由你来负责对公司的职业经理的核心素质进行测评，你将如何开展工作？,第三章 测评标准体系的构建,4,测评标准体系构建的基本依据,1,2,3,5,测评标准体系构建的基本原则,测评标准体系构建的基本方法,测评标准体系构建的步骤,测评标准体系构建的案例,构建测评标准体系要解决两个基本问题：一是：对需要测评人员素质的要素进行分解（横向结构）。二是：将每一个要素用规范化的行为特征或表征进行描述与规定。（纵向结构）,一、测评标准体系的纵向结构,素质测评内容的标准化：指如何构建人员素质测评标准体系。,素质测评目的,测评内容1,测评目标1,测评项目1,测评指标1,测评内容2,测评内容n,测评目标2,测
25、评目标n,测评项目2,测评项目n,测评指标2,测评指标n,素质测评标准体系的构成,二、测评标准体系的横向结构,（一）身体素质（二）文化素质（三）品德素质（四）智能素质（五）心理健康（六）创新意识（七）其他个性素质,一、针对性原则,根据人员素质测评的目的、对象、情景的不同，应当设计不同类型的指标体系和不同复杂程度的计量方法。举例：科技人员和管理人员,二、完备性原则,主要指的是处于同 一指标体系中的各种标准相互配合，在总体上能够全面反映工作岗位所具备的素质及功能的主要特征，使整个测评对象包含在评价标准体系内容之中。例如：综合分析能力（严密性、精确性、理解力和逻辑性）,三、简练性原则,测评指标的设计
26、应尽量简单，只要能达到既定目的并获得所需要的功能信息就行。四 、明确性原则五、独立性原则六、可操作性原则七、合理量化的原则,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,？,我们需要发展！我们需要改变！,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,
27、？,一、工作分析法,工作分析，也称岗位分析、职务分析，是通过系统地收集岗位相关信息，确定特定岗位的工作目标、工作内容与任职资格等信息的过程。,（1）分析从事某一职位工作的人需要具备哪些素质条件；（2）分析履行职责与完成该项工作任务应该以什么指标来评价；（3）分析并提出这些素质条件与评价指标哪些更重要，哪些相对不重要。,工作分析的目的与作用？,确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。录用：帮助新员工进入职业角色。提供薪酬
28、评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知能让员工了解工作性质，明确职责和权利,工作分析获得信息之运用,工作分析制定测评标准体系的步骤,根据测评目的和要求，确定调查的职位范围，制定调查提纲与计划；采用一定的方法广泛收集有关某职位任职者主要素质条件与绩效指标的素材；通过一定方法筛选形成内容全面的素质调查表；在更大范围内进行调查，要求被调查者对调查表的内容进行评价与补充，并对调查结果进行统计分析（因子分析和相关分析），形成职位素质测评标准体系；对所制定的素质测评标准体系进行试测并修改上述步骤中涉及两个关键：资料收集与内容（指标）筛选,工作分析的
29、方法,（一）观察法,定义：工作分析人员直接到工作现场，对工作执行者的作业活动进行观察，收集并记录相关工作内容/行为、工作间的相互关系、人与人的关系，以及工作环境、条件等信息，然后进行分析与归纳总结。直接观察法阶段观察法工作表演法前提条件：观察者：具有必要的专家知识工作：能够被观察工作内容、过程、关系以及对人员的要求等具有相对稳定性,优点：深入了解，信息全面、可靠对体力活动为主的工作可以达到很好的效果不足：冗余信息，干扰分析过程观察者可能影响员工的行为，造成信息扭曲无法得到任职资格相关信息不适用于脑力活动为主的工作短期/临时性的工作应急处理的工作,（二）问卷调查法,定义：让员工通过问卷来描述其工
30、作中所包括的任务和职责。调查问卷的类型通用问卷 VS 针对性问卷标准化问卷 VS 开放性问卷技术工作问卷 VS 操作性工作问卷优点：低成本，高速度，覆盖面广，信息量大样本容量大，信息准确度高可以标准化，适合计算机处理适合几乎所有人力资源管理场合缺点：问卷设计有难度：时间、人员经验、费用被调查者可能曲解信息实施过程需要较多控制：培训、测试、指导与说明,定义：任职者按照时间顺序详细记录自己的工作内容和过程，并进行归纳与分析，达到工作分析目的。内容：工作岗位位置描述；一般可以省略与工作有关的行为的内容/过程、发生与完成时间；行为的目的和原因；工作行为需要的信息、设备、资源以及其他工作的支持；工作行为
31、的结果描述；,（三）工作日志法,前提记录者：具备一定的文化素质和业务知识水平，且能够做到客观如实记录；工作：可以明确分解成具体活动，且活动过程可以被准确描述。适用场合简单工作；车间工作日志高水平或复杂工作/涉及脑力思维过程的工作。实验室实验日志,定义：主管人员通过日常管理权力和管理过程，记录与分析下属人员的工作任务、职责与要求等内容。内容：工作目的与任务；工作职责工作执行指标及标准工作行为记录,（四）主管人员分析法,优点准确方便：主管对下属的工作内容、职责、业绩指标以及任职要求比较明确，可以得到比较完整的工作说明。不足误差：主管可能以偏概全、偏见、个人喜好、适用场合几乎所有工作。一般操作层岗位
32、,定义：关键事件：使工作成功或失败的行为或特征。教师教学关键事件法：管理人员、员工或熟悉其它工作的员工，记录工作行为中的关键事件，从而获得工作分析资料 的工作分析方法。关键事件记录的内容：导致事件发生的原因与背景；员工特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制关键行为的结果。,（五）关键事件法（CIT）,关键事件法实例：=行为者：黄华 行为发生时间：2006/5/20地点：公司车间 观察者：柯永波事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤然离去。行为者的行为：黄华拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，找出了
33、产品不合格的原因。次日，黄华指导员工纠正了错误。行为者的行为结果：维护了公司的信誉，并使公司的经济损失降到最小。 记录者：柯永波 记录时间： 2003/5/20-,优点由于行为进行时观察与测量，所以描述职务行为，建立行为标准更加准确；能更好的确定每一行为的利益和作用。缺点费时：收集“关键事件”且要归纳、分类；不能提供完整的工作描述，无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低的任职要求。仅记录两极绩效，不能反映出“平均”的工作绩效；,定义就某一职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人的意见和看法，广泛了解工作内容、职责、要求以及任职资格等多方面的信息。 主要方法：个别访谈群体访谈主管人员访谈
34、,（六）访谈法/面谈法,访谈内容工作目标：岗位设置的原因、性质，以及与其它岗位之间的工作关系；工作内容：任务、职责、职权；工作的输入、处理过程、结果等；工作要求：工作环境与条件、KSAO、绩效标准、工作自主程度，等访谈准则倾听，尊重被访谈者；合理的访谈提纲，访谈过程有计划、有控制；（时间控制、访谈重点、任务情绪、） 问题具有针对性，并准确表达；引导与启发试提问，但不要发表个人意见。,（七）文献查阅法,二、调查访谈法,又称调查咨询法，是通过广泛的调查与咨询来建构与筛选素质测评目标与指标。（一）专题访谈法 研究者通过面对面的谈话通过口头信息沟通的途径直接获取有关专题信息的研究方法。可分个别访谈和群
35、体访谈优点：简单、易行、研究内容集中、便于迅速取得第一手资料等。不足：无法统一规范，使信息的获取与加工都受到研究者个人条件的影响。,（二）问卷调查法开放式问卷和封闭式问卷（三）胜任特征法,1、胜任特征理论的发展简史,麦克利兰（McClelland）研究后发现：传统的智力测量不能预测工作绩效的高低和个人职业生涯的成败，真正影响个人绩效的是诸如“成就动机、特质、自我形象、态度、价值观”，“人际理解”，“团队影响力”等一些素质特征。他把这些资格条件和行为特征称为胜任特征。,20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。结论：（1）
36、传统的个性测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现；（2）人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效。,2、胜任特征的内涵,肖鸣政（2007年）认为：胜任特征，又称胜任特质、胜任能力、胜任素质，是指组织人员具有的、与一定职位的良好绩效存在显著关联，可以有效观察、测评和改善的知识、技能、动机、品质、价值观等行为特征。,首先，胜任特征是一个人员素质测评的对象，是组织人员所具有的特定的能力和素质特征。其次，胜任特征理论最大的价值在于区分同一岗位的绩效优异者与绩效平平者，建立胜任特征的目的就是把可导致良好绩效的人员能力和素质进行可视化和可测量化处理
37、，进而直接用于改善人力资源管理与开发工作。,3、胜任特征模型,胜任特征模型是指在将胜任岗位工作所需要的核心胜任特征进行提取的基础上，对各种能力和素质进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定有关人员完成特定工作所应具备的各种能力和品质的等级，最后形成的一套可用于直接测量的指标的总和。,基本结构包括：能力名称、能力定义、考虑重点、评价等级及相应的行为表现。,4、常用胜任特征模型,（一）冰山模型麦克利兰认为：“素质是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识，素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的
38、组合。”,他把素质分为六组：（1）成就与行动族：成就动机、主动性、对品质和次序的精确的重视、信息收集意识和能力；（2）帮助与服务族：人际理解能力、客户服务导向；（3）冲击与影响族：影响力、关系建立能力、组织认知能力；,（4）管理族：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性；（5）认知族：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识；（6）个人效能族：自我控制、自信、弹性、组织承诺。,胜任特征冰山结构模型,个人行为原因,个性/动机,自我认知,态度/价值观,技能,知识,易于培养与评价,难以评价与后天习得,（二）洋葱模型,洋葱模型对各种胜任特征的定义：个性：表现出来的
39、是一个人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾向与特性。动机：推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。个性/动机的表现：成果驱动、分析型思考、概念型思考、主动行为、弹性、判断力、系统思考。,自我认知：是指个人对其自身的看法与评价。个人对于其所属的社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识。自我认知的表现：社会角色、客户导向、商业导向、建立关系、结果导向、社团导向、企业家定位。,价值观/态度：一个人的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，它会根据环境的变化而变化。,知识：一个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。技能：一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。知识
40、/技能的表现：促进团队工作的能力、交流能力、影响力、战略领导力、演讲能力、资源管理能力、专业水平、创造力、知识面。,5、胜任特征模型构建步骤,（一）确认战略（二）建立绩优标准（三）确定收集信息的对象（四）数据收集（五）数据集成（六）验证模型,（一）确认战略首先对组织的战略和文化进行分析，明确组织战略方向和理论价值观，分析组织面临的竞争战略。然后明确胜任力模型主要用于做什么？侧重于考核、诊断、选拔，还是人员培训与开发。,（二）建立绩优标准明确某一职位要达到绩效优秀的标准是什么？绩优标准的建立可以通过KPI关键绩效指标与3600调查两种方法获得。,（三）确定收集信息的对象这一步是要确定绩效优秀者和
41、绩效一般者作为访谈对象。绩优者与一般者的标准是基于历史考核结果。,（四）数据收集数据的来源通常有：（1）简单但缺乏针对性购买现成的资料、外部标准、查阅文献资料；（2）复杂但针对性强人力资源部门分析。,（四）数据收集一般能力要求行为事件访谈(参看书本),（五）数据集成数据的整理、分类，采用一些统计方法，得出胜任力模型。素质指标进行定义，划分等级。,（六）验证模型通过绩效考评进行效度验证,举例：建立经理胜任特征模型的流程,思考：对班长的胜任特征模型进行分析和设计?,您认为胜任中层管理工作需要具备哪些素质？请按重要性排序(至少选5个),参考结果：（CIPVW），C、W、V、P、I,三、理论推导法,又
42、称素质分析法，是指从某些理论出发，从素质结构本身分析，来确定素质测评的内容、目标和指标。理论来源有二，一是心理学、社会学、生理学等；二是与岗位相关的专业理论。（P64-65）,四、典型分析法,指通过少数典型的人员素质或工作角色特征的剖析研究来编制素质测评的标准体系的方法。具体操作需注意： 首先是明确测评的目的与对象； 其次是依据测评目的与对象特征来选择典型。,五、培训目标分析法,六、历史概括法七、文献查阅法,一、明确测评的客体与目的,素质测评标准体系的建立，首先必须要求以一定的测评客体为对象，以一定的测评目的为依据。素质测评客体的特点一般由行业性质和职位特点决定。,二、确定测评的项目或参考因素
43、,（一）工作目标因素分析法（二）工作内容因素分析法（三）工作行为特征分析法,三、确定测评标准体系的结构,一级指标二级指标三级指标,四、筛选与表述测评指标,依据两个问题：（1）这个测评指标是否具有实际价值（2）这个测评指标是否切实可行,五、确定测评指标权重,权重即测评指标在测评体系中的重要性或测评指标在总分中应占的比重。,权重确定,1.主观加权法:就是加权者依据自己的经验权衡每个测评指标的轻重直接加权。2.专家加权法:就是先聘请各素质测评项目的专家，要求他们各自独立地对测评指标赋予权重，然后按每个测评指标进行统计，取其平均值作为权重系数。3.德尔菲法:是在第二种方法的基础上，反复向专家发咨询表，
44、即在第一轮专家评判后再进行第二轮咨询，在进行第二轮时，要将第一轮的统计分析情况反馈给专家，并要请偏差较大的专家尽量做出新的判断。4.比较加权法:就是先确定测评指标中重要程度最小的那个指标，把其他指标与它进行比较，作出是它多少倍的重要程度的判断，然后进行计算得到各个测评指标的权重系数,5.层次分析法（P71）6、多元分析法,思考讨论,在专业知识、语言表达能力、人际关系技能、团队精神、创新能力五项测评指标中，若对于招聘销售人员，假设专业知识这一项被认为重要程度最小，将其定为1，其他四项与它进行比较，它们的重要性分别是专业知识这一指标的2.5倍、3倍、3倍、2.5倍。问题：这五项指标的权重分别是多少？,参考答案,将它们相加得到：1+2.5+3+3+2.5=12，然后分别将1、2.5、3、3、2.5去除以12，再乘以100%，得到这五个指标的权重系数：8%、21%、25%、25%、21%。,六、规定测评指标的计量方法七、测试并完善测评标准体系,Thank you!,
