1、组织优化与岗位分析,秦杨勇,2,秦杨勇先生佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问一汽集团、徐工集团、华电集团、中石油集团、中铁十三局、飞乐股份等中央国资委直属企业管理顾问北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA课程班特邀教授秦先生是我国企业管理咨询实践领域的领军人物，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动企业战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一，率先整合平衡计分卡等战略绩效管控工具并成功将其运用于集团管控。个人专著:集团管控中国最佳实践、平衡计分卡与战略管理、 控制力-不要被执行蒙蔽、战略绩效管理等系列丛书。其中平衡计分卡与绩效管理已经成为中国企业经理了解平衡计分卡实战的必读畅销书
2、,讲师简介,3,为什么要开展组织优化与岗位分析?,企业管理的终极目标是实现公司战略,因此管理的本质都是为了提升公司战略执行力,以确保公司战略最终实现,4,为什么要开展组织优化与岗位分析?,从上图可以看出，组织优化与岗位分析：1、直接或间接驱动组织与员工个体能力提升，进而影响战略执行力；2、组织优化与岗位分析是开展组织与员工绩效评价、薪酬激励、员工职业生涯规划等工作的前提，间接驱动目标与责任、员工愿力,5,传统组织优化与岗位分析的危害,1、组织与岗位调查,2、根据经验对现有部门进行合并、分拆，绘制组织机构图,3、对部门职责进行描述,4、部门内部岗位调整,5、界定岗位职责与任职资格,6,传统组织优
3、化与岗位分析的危害-总结,1、直接设计组织架构图，再描述部门、岗位职责，忽视了组织模式是组织优化与岗位分析的前提；2、陷入平衡利益关系的陷阱,部门与岗位越设越多；3、组织与岗位职责设计出现重叠或真空地带；4、部门职责与岗位职责缺乏必要的逻辑关系；5、组织绩效评价体系缺失最终导致权责不一致；6、忽视流程与组织架构的配套，导致组织协同性差。,7,运用组织管控优化法开展组织优化与岗位分析操作步骤,8,组织的高层人员要经常地评价组织架构与岗位设计，判别这种结构是否适合组织变化的需要。作为一般规则，当组织架构与岗位不适合组织需要时，会出现以下一个或多个结构无效的症状。,决策和反应速度迟缓,信息沟通和传递
4、很困难,职位和职能重复交叉,人员膨胀，工作低效,明显的、过多的工作冲突,组织与岗位无效的症状,组织与岗位运行现状调研与诊断目标,9,组织与岗位运行现状调研与诊断步骤,组织与岗位运行现状调研与诊断（1）,10,组织与岗位运行现状调研与诊断（2）,组织优化与岗位分析相关资料收集与调阅清单示意,11,运用组织管控优化法开展组织优化与岗位分析操作步骤,12,单体公司组织运行模式设计（1）,组织运行模式设计就是确定组织架构的基本形态与功能，单体公司组织模式设计就是：1、选择组织模式基本形态；2、基本功能定位,单体公司组织模式基本类型,13,直线制组织模式,单体公司组织运行模式设计（2）,14,职能制组织
5、模式,单体公司组织运行模式设计（3）,15,区域制组织模式,单体公司组织运行模式设计（4）,16,单体公司组织运行模式设计（5）,事业部制组织模式,17,矩阵制组织模式,单体公司组织运行模式设计（6）,18,横向制组织模式,高层团队,流程主管,团队1,团队2,团队3,市场分析,研究,产品策划,检测,顾客,新产品开发流程,流程主管,团队1,团队2,团队3,分析,采购,物流,分销,顾客,采购和后勤流程,单体公司组织运行模式设计（7）,19,单体公司公司组织运行模式设计,纵向型：控制、效率稳定性、可靠性,横向型：协调、学习、创新性、灵活性,直线制,区域制,事业部制,矩阵制,横向制,组织模式特点要求,
6、职能制,不同组织模式主要特点,20,单体公司组织运行模式设计（9）,单体公司组织模式选择的决定因素,21,课堂互动开始,某单体公司基本情况如下,请问何种类型的组织模式最适合于该企业？,1、主要从事高科技工业生产线研发、设计、生产（外包）与销售、现场安装调试，行业竞争激烈集中度不高；2、员工人数100人，单一产品，年销售额大约在8000万左右；3、公司战略强调技术领先型产品差异化管理；4、管理层与员工平均年龄不超过33岁，属于年轻团队，研发与管理序列员工都是本科以上学历，而销售人员95%以上为大专学历。,22,混合制组织模式,组织优化实战中组织模式设计并不是简单地选择，而是根据自身情况与流程运作
7、需要采取混合制组织模式，它是很多组织在管理实践中，结合自身特点综合考虑影响组织设计各个要素而建立起来的组织架构基本形态。,单体公司组织运行模式设计（10）,23,课堂互动开始,该公司基本情况还有,请您对该公司组织模式演变路径进行识别,1、不久将来将被并购进入某集团作为该集团主产业发展，并将获得该集团强大的资金支持；2、该公司在十二五战略规划目标是销售额达到10亿，员工人数达到1500人左右；3、未来发展分两个阶段，第一阶段以现有产品为主，引入三大新品试销；第二阶段全面提升三大新品市场份额，至少占总收入50%；4、三大新品在研发、战略物资资源上可以共享；销售客户对象则完全不一致；5、在第二阶段要
8、全面引入三大新品的生产制造，不采取生产外包的形式。,24,单体公司组织运行模式设计（11）,组织基本功能定位-波特价值链,25,单体公司组织运行模式设计（11）,组织基本功能定位-流程规划,26,集团公司组织运行模式设计（1）,集团组织运行模式设计是对集团总部与子公司、分公司运行原则进行确定，澄清母子公司之间关系与组织架构运行的基本原则、基本形态。,规模化,国际化,层次化,多产业,跨地域,1,2,3,4,5,集团与单体公司组织优化所面临的五大差异,27,集团公司组织运行模式设计（2）,从理论角度看，集团组织模式可划分为三种基本类型。,27,(美)迈克尔.古尔德等人最早在战略与风格中提出三种不同
9、风格的母子组织模式类型,实践中三分法理论不能简单套用，否则会给企业带来灾难性后果,28,集团总部主要功能（职能）定位至少需要考虑：产权关系、集团战略、企业文化、发展阶段、管理能力、企业规模等至少六个方面因素的影响。,集团公司组织运行模式设计（3）,不能忽视行业特征,29,对一个具体组织模式的选择，通常用“业务战略相关性控制力”矩阵进行判断,母公司对子公司控制力需求,业务战略相关性,独立,相关,弱,强,财务导向,战略导向,战略导向,运营导向,子公司A,子公司D,子公司C,子公司B,战略地位、企业文化、管理能力与发展阶段、规模决定了母公司对子公司到底需要什么样的控制力,集团公司组织运行模式设计（4
10、）,30,课堂互动开始,A集团基本情况为,请您对该集团组织模式选择进行识别,A集团主要从事工程机械产业生产经营,目前分别有推土机、叉车、挖掘机、柴油机。目前刚刚分别按照四大产品组建集团总部与子公司（四家）1、产权：分别为全资和绝对控股的子公司2、战略：四家子公司是集团未来发展主产；四家公司业务具有一定相关性，柴油机可以为推土机、叉车、挖掘机配套；研发技术有一定共享但又完全相同；有钢材等战略资源共享3、企业文化：子公司高层由集团直接任命，在企业有很长职业发展经验4、发展周期与管理能力：集团总部刚刚组建，组织模式有待设计，各子公司业务有几十年历史，基础管理有一定基础5、企业规模：集团整体营业收入大
11、约在700亿左右,31,课堂互动开始,B集团基本情况为,该集团目前分别按照地产、金融、电气组建子公司，请您对该集团总部功能与组织模式选择进行识别,B集团原来一直主要从事电气生产经营,2005年后集团业务转型,开始从事地产、金融业务经营1、产权：分别为全资和绝对控股的子公司2、战略：集团多元化发展战略，主要发展电气、地产、金融业务3、企业文化：子公司高层由集团直接任命，在企业有很长职业发展经验4、发展周期与管理能力：集团总部有10年历史，但一直从事电气产品的运营管理（子公司属于大车间管理），电气运营经验丰富但是战略投资管理能力欠缺5、企业规模：集团整体营业收入大约在100亿左右,32,集团公司组
12、织运行模式设计（5）,集团组织模式的确定不仅仅要考虑部门运作与职能设计的形态与原则，更重要的是还需要考虑母子公司治理、管控准则与边界、组织定位。,33,子公司董事会运作关注的四大问题：,治理层次+董事会,问题1-选择集团公司参与董事会运作方式问题2-明确董事会中产权代表的类型与决策方式问题3-设计董事会机构、人员构成及其运作规则问题4-建立起董事会评估、激励与约束机制,集团组织模式-治理,集团公司组织运行模式设计（5）,34,1、只关注投资收益，不参与战略规划，但对战略保留审查权利，2、不统一战略管理政策,为体系建设提供专业服务,1、集团战略管理权限集中在总部行使，子公司不设战略管理部门；2、
13、分子公司执行战略计划，对战略执行的结果负责,财务管控型,战略管控型,运营管控型,1、组织集团公司、分子公司（各业务板块）跨层次战略管理体系建设，主导体系的运行2、制定集团公司发展战略，子公司（各业务板块）在集团公司的框架下制定战略，集团统一审批；3、对集团整体战略执行的监控、分析、调整4、审核战略执行过程中的重大战略决策,集团战略管控职能运行准则与边界划分,集团公司组织运行模式设计（5）,集团组织模式-管控准则与边界划分,35,集团公司组织运行模式设计（5）,集团组织模式-管控准则与边界划分（续）,36,1、一般任命并考核、激励子公司总经理及外派高层（或只作推荐）2、不统一政策,为体系建设提供
14、专业服务3、部分集团对人力资源战略保留审查权利，但一般不干预决策,集团往往实施一体化管理，执行战略；统一制度建设；人事决策权限几乎都在总部，分子公司只是执行（有甚者甚至将所有人力资源管理人员实行总部外派，分子公司在操作上都属于协助角色）,财务管控型,战略管控型,运营管控型,1、子公司所有高层及外派人员任命、考核、激励由总部控制2、组织、监督人力资源体系建设，分子公司执行3、组织人力资源战略与规划制定，分子公司执行4、关注对子公司中高层人员的管理（任免、考核、薪酬、培训、后备等）,集团人力资源管控职能运行准则与边界划分,集团公司组织运行模式设计（5）,集团组织模式-管控准则与边界划分（续）,37
15、,集团企业文化管控职能运行准则与边界划分,1、由于关注投资收益，对投资企业的文化建设不干涉2、如有可能，可为文化体系建设提供专业服务,1、文化体系建设执行由集团操作，子公司参与2、所有的文化元素要求与集团高度统一，不允许有差异；3、企业文化建设的行动计划主要由集团统一组织，分子公司配合、参与,1、统一组织集团文化体系建设，分子公司执行2、允许分子公司有独特的文化差异，可保持其文化个性；但集团对其核心价值体系进行审批控制；3、对分子公司企业文化建设的战略行动计划进行质询；4、通过管理审计评估子公司文化体系建设的状态,财务管控型,战略管控型,运营管控型,集团公司组织运行模式设计（5）,集团组织模式
16、-管控准则与边界划分（续）,38,1、只关心投资收益风险；2、对投资风险体系建设不作干预，但可能通过管理审计来评估投资企业风险内控水平；2、也可能通过参与总经理任命决策，以“人治”为手段降低风险,1、集团总部亲自执行子公司内控体系建设，子公司参与；2、对每个风险点进行详尽评估与监控，绝大部分风险预防与处理都由集团处理；,1、组织、监督子公司内控风险体系建设，分子公司执行2、经常通过审计、稽核等手段对子公司的内控与风险管理实施检查；3、亲自执行重大风险的预控与处理4、有可能在集团层面成立专职的风险管理部,集团风险管控职能运行准则与边界划分,财务管控型,战略管控型,运营管控型,集团公司组织运行模式
17、设计（5）,集团组织模式-管控准则与边界划分（续）,39,1、对权属企业的信息化体系建设不作干预；,集团总部亲自推动信息化建设计划，一切软件的选择、定制与上线实施都由集团推动，子公司参与；,1、集团总部一般成立信息管理部门，统一管理整个集团的信息规划与实施2、集团整体信息化战略制定由集团总部统一规划,分子公司参与3、集团信息化战略强调整体协同性，信息软件的选择与实施都必须获得集团审批；各分子公司执行实施,集团信息化管控职能运行准则与边界划分,财务管控型,战略管控型,运营管控型,集团公司组织运行模式设计（5）,集团组织模式-管控准则与边界划分（续）,40,1、由于只关注投资收益，不参与整个供应链
18、的管理2、有可能利用外部资源为体系建设提供专业服务,1、典型的形态是：生产过程下放，集团总部主导供应链上具体的操作职能，如成立采购中心、研发中心、营销中心等；2、子公司属于成本中心。,1、统一组织研发、采购、制造、物流、营销管理等供应链规划，分子公司执行，集团总部审批2、组织推动供应链战略运营计划制定；子公司在集团统一指挥下制定战略计划，集团总部审批；3、通过战略计划的质询，对供应链战略计划的执行实施控制4、集团可能对某些职能作战略性关注，最常见的成立集团层面的研发中心（研究院），为产业发展作准备,集团供应链管控职能运行准则与边界划分,财务管控型,战略管控型,运营管控型,集团公司组织运行模式设
19、计（5）,集团组织模式-管控准则与边界划分（续）,41,实战技巧：通过管控准则与边界划分表来突破三分法简单套用的局限性,集团公司组织运行模式设计（5）,集团组织模式-管控准则与边界划分（续）,42,集团公司组织运行模式设计（6）,集团组织模式-组织定位（续）,43,集团公司组织运行模式设计（6）,集团组织模式-组织定位（续）,44,集团公司组织运行模式设计（6）,组织定位需要对在组织架构与战略发展阶段的适应性进行展望。,资料来源：佐佳咨询案例库,集团组织模式-组织定位（续）,45,运用组织管控优化法开展组织优化与岗位分析操作步骤,46,部门设置与部门职责描述（1）,“组织职能归集法”可以帮助我
20、们设计总部与子公司的部门,集团总部功能,功能主导部门设置,47,集团总部功能,功能主导部门设置,部门设置与部门职责描述（2）,“组织职能归集法”可以帮助我们设计总部与子公司的部门（续）,集团总部功能,功能主导部门设置,48,组织架构设计-部门设置（2）,“组织职能分解法”可以帮助我们设计总部与子公司的部门职责,49,部门设置与示意,组织架构设计-部门设置（3）,50,组织架构设计坚持原则,管理跨度（7-13法则）适度原则组织架构层级扁平化原则（一般不超过4层）；精简、高效原则；平稳过渡原则；不相容职务分离原则；任职资格匹配原则。,51,运用组织管控优化法开展组织优化与岗位分析操作步骤,52,本
21、环节重点分为三项活动:1、原职调查；2、部门内部定岗；3、部门内部定编。,部门内部岗位设置与定编（1）,53,定性分析法: 根据部门经理、分管领导、咨询顾问的对部门理解与经验设计部门内部岗位。标杆对照法：参照本行业典型企业现时岗位设置进行设计。职能归集法：将部门职责进行分类，归集，根据类别设计岗位。定编分析法：按照编制总人数来分配工作任务，设计岗位。因人设岗：在特定的人力资源环境下采取的方法。,部门内部岗位设置与定编（2）,定岗常用方法,54,部门内部岗位设置与定编（2）,职能归集法-某公司人力资源部示意,人力资源部职能,功能主导岗位设置,1.人力资源规划,2.人力资源制度建设,3.招聘与配置
22、管理,4、培训管理,部长,培训专员,部长,招聘专员,55,人力资源部职能,功能主导岗位设置,6.绩效管理,7.员工关系管理,绩效管理专员,部长、招聘专员,5、薪酬福利管理,薪酬福利专员,部门内部岗位设置与定编（2）,职能归集法-某公司人力资源部示意（续）,56,预算控制法: 确定公司整体薪资总额，再分解确定各部门薪资总额，根据薪资额度，结合岗位外部市场薪资水平，确定编制。劳动定额法: 例如根据营业面积等进行单位面积人数定额，前提为工作饱和度分析。回归分析法：根据销售收入、利润等关键指标预测进行人员编制规划，一般适应中长期人力资源战略规划。定性分析法：由公司管理人员与咨询顾问根据主观经验来判断。
23、结构比例法：按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。,定编常用方法,全球最佳实践表明企业人员定编没有一个定数，它受到多方面因素影响，甚至包括企业家的战略意图。因此不是一个简单的计算公式就能解释清楚，企业需要根据自己实际情况确定。,部门内部岗位设置与定编（3）,本次咨询项目主要采取定性分析法、结构比例法,57,部门内部岗位设置与定编完成后，我们对部门内部岗位设置与人员编制进行描述。描述的方法可以用“组织机构图+表格”(附件1)的形式,部门内部岗位设置与定编（4）,58,管理跨度（7-13法则）适度原则;管理层级扁平化原则；精简、高效原则；平稳过渡原则；不相容职务分离原则；任职
24、资格匹配原则。,定岗定编的操作原则,部门内部岗位设置与定编（4）,59,运用组织管控优化法开展组织优化与岗位分析操作步骤,60,岗位职责描述（1）,描述了岗位的工作成果而非过程、操作技巧。每一说明描述了单独的 ，不同的最终结果。每一说明都是没有时限的。如果岗位没有改变，职责不会改变。每一岗位说明一般应不超过八项职责。,职责界定常规技巧,61,岗位说明书的内容职责说明撰写技巧,职责说明可分三部分：行为动词 制定，建议，检查，确保，表达，联络 目的 为谁，什么 最终结果 什么结果,举例：生产经理：确保生产及时，符合特定的标准，以满足客户的要求。,岗位职责描述（2）,62,合并任务为职责举例,岗位职
25、责描述（3）,63,在使用动词时，应尽可能准确，避免使用“负责”等模糊词。特别对同一项工作几个职位都有参与的情况,应明确地区分各个职位的角色和重要程度。,职责使用动词表,岗位职责描述（4）,64,岗位职责描述（4）,岗位职责信息除了来源于前一步骤中的原职调查外，还可以运用职能分解法进行职责描述,65,请在下表中填写动词，进行部门职能分解,课堂互动开始,66,运用组织管控优化法开展组织优化与岗位分析操作步骤,67,关于第十名理论,课堂互动开始,68,岗位任职资格描述（1）,1、设计岗位任职资格标准,2、将任职资格标准分解到岗位,3、细化、描述岗位任职资格,岗位任职资格描述三大操作步骤,69,岗位
26、任职资格描述（2）,教育背景：分为学历与专业，学历指所受教育的程度如高中及以下、大专、本科、硕士、博士；专业是指学历的研究方向，应与国家各学校专业设置保持一致。知识： 指员工为了顺利完成自己的工作所需要的专业东西，它包括员工通过学习以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。分为通用知识（公司知识、行业知识）与岗位专业知识。能力：指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如沟通能力或计划能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。经验:指员工相关行业与相关职能工作年限的最低要求。职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的
27、。良好的教育、专业、知识、能力与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。备注:其它特别要求,如上岗证书、身体素质要求、项目经验等。,岗位任职资格标准构成解释,岗位任职资格描述三大操作步骤-1、设计岗位任职资格标准,70,岗位任职资格描述（3）,岗位任职资格描述三大操作步骤-1、设计岗位任职资格标准,表格示意：某集团总部中层管理岗位岗位说明书任职资格一般标准,71,岗位任职资格描述三大操作步骤-1、设计岗位任职资格标准（续）,表格示意：任职资格标准分级描述（学历）,岗位任职资格描述（3）,1、学历：特指全日制教育,成人教育必须是国家承认学历并降一级处理。,72,岗位任职资格描述三大操作步骤-1、设计岗位任职资格标准（续）,岗位任职资格描述（3）,表格示意：任职资格标准分级描述（行业知识）,73,岗位任职资格描述三大操作步骤-2、将任职资格标准分解到岗位,岗位任职资格描述（3）,表格：某公司任职资格 标准分解矩阵表示意,74,岗位任职资格描述三大操作步骤-3、细化、描述岗位任职资格,岗位任职资格描述（3）,75,岗位任职资格描述三大操作步骤-3、细化、描述岗位任职资格,岗位任职资格描述（3）,76,宽泛的分析设计,具体、详尽的分析设计,岗位分析,撰写岗位说明书,岗位任职资格描述（4）,77,谢谢！,
