1、不合格品管理,廖姣姣 2018年4月6日,目录,1,2,3,不合格品定义,不合格品控制流程,不合格品改善,质量的定义,不合格的基本概念,一、何为不合格?不合格:不符合要求(?) 二、何为不合格产品 1、不符合规格的产品 2、没有达到期望的产品 3、没有满足要求的产品不合格品处置的目的: 为了防止不合格原材料零部件、在制品、成品非预期使用或出货,以及不合格品的评审、处置。,不合格指未满足要求,不合格包括产品、过程、体系,不合格包括不合格品和不合格项。被判定为一个或多个质量特性不符合(未满足)规定要求,统称为不合格品。,不合格分类有哪些? 1、不合格现象2、不合格产品3、不合格服务4、不合格状态,
2、不合格品分类: A类不合格:产品会危及使用者的生命、财产安全或是产品设计制造上的缺点会使产品功能失效 B类不合格:产品的使用性能不能达到所期望的目的,或显著地减低了其使用价值。 C类不合格:产品的缺点部分不影响本身机能,但会使产品的商品价值降低。,1.A类不合格-严重缺点 A类不合格指单位产品的关键品质特征不符合标准的规定,如电器的漏电、高压容器的耐压不符合标准规定、空调器不制冷等。具有A类不合格的产品称为A类不合格品。 A类不合格会给使用者带来生命或者安全的危害。,不合格品分类:,2.B类不合格-主要缺点 B类不合格指单位产品的重要品质特性不符合标准规定,如空调的噪声大、收音机的选择性差等。
3、具有B类不合格的产品称为B类不合格品。 B类不合格:功能丧失或递减 3.C类不合格-次要缺点 C类不合格指单位产品一般品质特性不合格,实际上不影响制品的使用目的的缺点。如玻璃器皿上的气泡,家用电器外观颜色不正等。 C类不合格:不影响功能但会给使用者带来轻微的抱怨,发现不合格及时 隔离 标识 报告,不合格品按产生的来源来区分:,售后产品不合格,04,不合格品主要有以下几种处理方式:,报废,04,返工:为使不合格产品符合要求而对其采取的措施。 返修:为使不合格的产品满足预期用途而采取的措施,下一道工序就是用户,三不品质原则,【不接受】 不良品,【不制造】不良品,【不送出】不良品到 下一工作站,将质
4、量意 识贯穿工序,三不品质量意识,不接受不良,不生产不良,不流出不良,供应商管理 采购管理 顾客财产管理 进货检验,不制造不良 工作环境 工艺参数 产品识别与追溯 产品防护,产品检验 不合格品控制,三按,三自一控,三检,现场质量管理中的职责,严格执行工艺纪律,认真落实“三按”、“三检”、“三自一控”、“三不放过”的活动。,1%不良的品质水准代表什么意义?,每小时有20000邮件丢失 每天有15分钟饮用不净水 每周有5000手术错误 主要机场每天至少有4次事故 每年有200000药物处方错误 每月有七天停电,99% 是不是够好?,一架“波音747”共有450万个零件,要2万多家协作厂商来共同完成
5、,如果以1%不良算的话,就有4.5万个零件有问题。,无情的等式,00001%=100%一个不良对企业来说也许只是0.0001%, 但对最终消费者来说,不良率就是100%。,据统计,市场不良的处理成本,为企业内处理成本的100倍!,更致命的是, 市场不良造成的 机会损失 无法用金钱来衡量 它甚至有可能 让企业失去参与竞争的机会。机会损失是真正意义上的黑洞,机会损失,不合格品控制流程,识别,记录,隔离,标识,处置,评审,流程图,来料不合格品处理流程,外检发现异常,现场发现异常,异常情况确认,来料时间,来料数量,异常数量,异常状况,登记并反馈相关部门,联系供应商,电话/邮件,现场确认,不合格品处理,
6、报废,返修,挑选,回用,异常处理,纠正预防,改善跟踪,OK/结案,NG/继续改善,备用,制程不合格品处理流程,标识隔离,现场发现异常,异常情况确认,生产时间,生产数量,异常数量,异常状况,暂停生产,反馈相关部门,书面传达,不合格品通知及处理记录,报废,挑选,让步,异常分析,纠正预防,改善跟踪,OK/结案,NG/继续改善,登记备用,材料,返工,人员,方法,环境,异常宣导,机器,异常改善,三不放过原则,生产过程中发现质量问题我们要坚持以下原则:,1、应急措施 消除“异常现象”,经济“应变”、调整为“临时性”、“治标”的措施。此措施须重视时效,通常在原因分析以前就须进行、,2、再发防止 消除“异常真
7、因”,使不重复发生,为“治本”的措施,处置方式,应急措施的具体做法:,明确发生异常时的群体 将异常现象迅速通知有关单位,并要求其参与处理 对过程采取处置措施,使异常现象暂时控制而不再变化 将异常群体选别,并对不良品修理,调整 处置内容记入异常反应处理单,天网恢恢,疏而不漏,再发防止的具体做法,针对异常真因进行下列动作: 检讨相关标准 标准有否?标准明确否?答案若是否定,则增订标准 标准遵守否?若遵守标准而结果又不好,则修改标准 标准了解否?若不了解则须教育标准 对策愚巧化 若牵涉到要小心、注意、加强等因素,则尽量考虑愚巧法,3.再发防止防患未然 横向作水平展开 纵向作流源管理 使同样原因的问题
8、不但不会在原发生单位重复发生,而且,整个企业皆不会重复发生;甚至,将最源头因素消除 4.反省 针对此次异常,主管再就下列几项深入检讨是否不适当或执行肯定 人员的想法(心智模式)本身的想法、方向、单位的风气、体质等。 从反省中,除了认识自己想法,方向等适当与否,并进一步明确未来须强化部分。 单位主管的反省亦可促使其上层主管的反省。 反省并一定能在体质上有所回应。,九点阵游戏,请用四条线将下列九个点连接起来,勿断笔或回笔,连线可以交叉,何谓原因、要因与真因,1、原因:所有可以造成问题的因素都称为原因 2、要因:根据经验或投票或圈选出来的原因(并没有实际到现场收集数据来验证) 3、真因:到现场对物收
9、集数据后,所验证出来的真正原因,也就是用数据圈选出来的原因,所有的原因分析都是假设,再要找要因查证,异常原因分析的方法,3、收集事实 依据事实深挖原因 收集现场发生的事实(三现主义现场、现物、现状) 4、彻底的追究要因 不是单纯的罗列现象就可以了,要追究原因 要实行5Why,找真因是用5Why法,非能力所及 不能当原因 好事不能当原因 要有因果关系 适可而止(找到真因后就不能再问了),目的,2、尽可能提供不合格照片,1、描述不合格发生的背景(坚持“5W2H”原则),为便于解决不合格而使用合理的思考/统计工具来详细描述不合格,图文并茂,让不合格描述更加清晰,What :什么物料发生不合格?物料图
10、号? Who :谁发现的?谁导致不合格发生? Where:在什么地点发现?别处是否出现? When :何时发生?此不合格是否重复发生? Why :为什么会发生此不合格? How :不合格是如何发生的? How Many(Much):不合格的大小、比例和 影响范围?,D1 不合格描述,选定小组成员:,选定指导员和组长,对小组进行技术性指导和相应资源调配,小组分工,按成员所属部门职能及专业技能安排工作,1.人数限制在4-10人2.选取合适人员3.根据需要变更小组成员,成立解决问题所需的小组并进行小组分工,a.与该问题有关的人员 b.具备工艺/产品知识的人员 c.能解决问题和实施措施能力的人员 d.
11、有相应时间参与工作的人员,目的,D2成立解决小组,D1 不合格描述,D2成立解决小组,D3紧急处置措施,目的,验证暂时措施的有效性,将不合格产生的影响与内/外部顾客隔离,直到长期对策被执行,执行紧急措施减轻或消除不合格对顾客的影响,为控制此不合格造成之损失进一步扩大,制订并执行紧急处置措施,紧急处置措施如:同一批产品封存/隔离/暂停使用/已出厂产品紧急召回出厂前100筛选/检验/返修/返工产品识别记号及位置告知顾客,随货附检测报告,紧急处置措施执行后必须进行有效性验证。如:再次检验、试验,D1 不合格描述,D2成立解决小组,D3紧急处置措施,是有效制订紧急处置措施的前提,遵循5M1E原则,重点
12、关注人、机、料;重点监控工序流转、批次信息衔接,批次信息贯穿生产全过程,批次管理需要全员参与,追溯管理,采用逆向思维,生产批次管理,批次管理作用:,批次管理原则:,批次管理要求:,批次管理验证:,D1 不合格描述,D4根本原因分析,目的,找出不合格发生的根本原因,从根源杜绝再发生,确认根本原因,排除可能原因,观察、比较、分析,列出可能原因,影响质量因素5M1E,采用因果图,统计数据、试验,5Why分析,D2成立解决小组,D1 不合格描述,D3紧急处置措施,根本原因分析,D4根本原因分析,D2成立解决小组,D1 不合格描述,D3紧急处置措施,D5长期改善措施,目的,针对已确认的根本原因制订长期改
13、善措施,避免不合格再发生,1.长期改善措施要可执行且能标准化,要落实到日常的管理监控体系中去,要在流程,作业指导书,工艺文件,质量计划,控制计划,管理规定等文件中有所体现。2.长期改善措施要着重强调相关措施/管理规定跟以前的不同,而不是在在原来措施上加上:加强,强调,必须等字眼。3.每个根本原因必须有一个或一个以上的对应的长期改善措施。4.要遵循SMART原则,每个措施有对应的完成时间,责任人。,长期改善措施制订注意事项,D4根本原因分析,D2成立解决小组,D1 不合格描述,D3紧急处置措施,D6效果验证,目的,1、确认内容,2、验证 方法,验证已执行的长期改善措施是否有效,所执行的改善措施是
14、否为顾客解决问题,执行改善措施是否引起其他非预期的负面影响,实验室测试 过程各项指标 SPC 符合性验证 客户反馈信息 ,各项改善措施是否按要求执行,D5长期改善措施,D4根本原因分析,D2成立解决小组,D1 不合格描述,D3紧急处置措施,验证长期改善措施关注事项,关注点1:措施执行无效或产生负面影响,需要及时调整和细化措施,关注点2:措施执行必须要附上相关执行的证据,什么是证据?,记录更改文件新增设备顾客反馈,D6效果验证,D5长期改善措施,D4根本原因分析,D2成立解决小组,D1 不合格描述,D3紧急处置措施,D7措施标准化,目的,有效改善措施给予标准化,来避免此问题或类似问题再次发生,有
15、效改善措施,升化为公司管理标准,并给标准化管理,有效改善措施,升化为公司管理标准后,视需要提供培训,按标准化管理要求,相关措施在日常生产中给予落实执行和推广,1,3,2,D6效果验证,D5长期改善措施,D4根本原因分析,D2成立解决小组,D1 不合格描述,D3紧急处置措施,D8复发的原因,目的,8D报告最后一个阶段,确认不合格是否复发,D7措施标准化,D6效果验证,D5长期改善措施,D4根本原因分析,D2成立解决小组,D1 不合格描述,D3紧急处置措施,D3紧急处置措施,措施制订不完整或措施执行未彻底D4根本原因分析不彻底或是错误改善措施在日常生产中未按要求执行,不合格复发原因分析:,合格报告
16、要求,逻辑清楚,前后连贯一致。问题得到根本解决,逻辑清楚,前后连贯一致。问题得到根本解决,图文并茂,问题描述简洁明了,可读性强,通过审阅报告就清楚问题原因和措施。,优秀报告要求,8D报告评价,2019/11/6,40,预防重于事后检查抛弃高成本的品管方法(检验)提升品质的良方是预防,而非检验。,检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的,是“马后炮”,而不是促进改进。,预防是采取一切措施避免不良发生,就像用免疫的方法預防疾病一样。,不合格品控制要点,仅靠检查不能保证质量,质量是设计和生产出来的,不是检验出来的 仅靠检查不能保证质量 检查能: 发现不良 减少不良流出 为改善提供依据 检查不能: 减少不良 杜绝不良流出,提升品质的良方是预防,而非检验,谁 决定了 公司的品质.,哪些单位?,哪些职务 ?,是 谁?,谁 决定了 公司的品质.,研发、品管、采购、制造、仓储、物流, 所有单位, 所有职务,品质并非只是品管的事,每一个人,品质是设计和制造出来的,不是检验出来的,技术可买 观念无价,员工的心=企业的魂,任何事故的发生都是量积累的结果,再好的技术,再完美的规章,在实际操作层面,也无法取代人自身的素质 和责任心。,46,学习只能增加知识 唯有透过不断的练习, 学习才能转换为能力 共勉之,