韦尔奇的“活力曲线”理论.doc

1、韦尔奇的“活力曲线”理论一、公司简介上海& & &公司成立于 1997 年，公司应用动物营养学、食品化学等知识与技术，专业从事添加剂的研究、开发、生产和销售。经过 10 多年的发展，公司现提出了 “& & &”的战略主题和“& & &”的经营战略：即，通过新技术（产品技术、应用技术）和重点的资源投入（服务、品牌建设等） ，使客户从产品中获得更多的价值性能，实现& & &；同时，通过& & &战略执行，初步实现 2017 年$ 亿营收的短期战略目标。& & &战略的微笑策略，如下：二、& & &人员管理的现状描述及思考（一）人员情况公司目前已经拥有一支 160 人的员工队伍，人员基本情况如下：

2、（二）人员管理的现状、问题及原因分析在公司过去的经营中，因经营战略的不明确，使公司的人才需求比较模糊，尤其在“组织设计、人员配置、人员数量和质量”等方面影响明显；直接导致“招聘、培训、绩效、薪酬、企业文化”等人力资源管理未能与时俱进：没有重点、没有阶段目标、没有阶段措施。具体突出表现：1、 关键岗位的管理：对关键岗位的识别不清楚，没有按岗位的重要性和价值贡献进行分类管理、突出重点管理；2、 目标与绩效管理：对不同岗位没有采取不同的激励措施，目标、绩效和薪酬的关联度不足、差别性不大及奖罚不清，也没有现代企业“优胜劣汰”的退出管理机制。以上问题，在公司创业期，它们对公司的生存影响并不大；但当公司成

3、长期时，尤其是在当下公司确立了“& & &”的& & &经营战略的时期，它们将是公司战略执行和实现的关键因素之一。因为，公司战略的执行和实现是需要匹配的组织能力给予支撑，而公司组织能力的最终体现是靠公司人员；所以，对于公司人员的盘点、分类和针对性的管理是公司战略执行的关键与重点。三、& & &“人员活力曲线”的管理策略（一）活力曲线的理论简述1活力曲线，亦称末位淘汰，指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，是由 GE 公司前CEO 杰克韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰” 。在韦尔奇提出的活力曲线中，员工业绩为横轴（由左向右递减） ，公司内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增） ，最终得到如下

4、正态分布图（图一） 。案例分析：“员工活力曲线”管理思考GE 将活力曲线作为员工分类的依据，并依此进行分类管理。首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别处理：A 类员工得到的奖励往往是 B 类员工的两到三倍；B类员工也会得到奖励，通常他们中间的 60%70%会得到工资提升和股票期权；C 类员工不会得到任何的奖励。同时，它们在 GE 的地位也有非常大的差别：A 类员工被视为 GE 最重要的财富，每一个 A 类员工的流失都被视为 GE 的重大损失，都必须事后开会检讨；B 类员工是 GE 的主体，企业为其提供最频繁、最优质的培训；C 类员工会被“处理掉”或“清除出去” 。（二）& & &的“

5、人员活力曲线”管理策略1、20%员工分类、管理GE 认为，Top20%员工一般具备：高度的干劲、激励他人士气的能力、制定艰难决策的胆识，以及贯彻执行、达成承诺的能力，它们的共同点是热情。这类员工关乎企业的核心竞争力和长远发展，但管理起来有一定困难。所以根据这些特点并结合& & &“研发+营销”的实际情况，我们将这类人员细分为“技术类、营销类和管理类” 。（1）技术类：此类人员偏爱于专业领域的技术研究，往往掌握着关键的技术或核心能力，是企业核心能力的一部分；他们在薪资待遇外，更希望得到认可和赏识。所以& & &的人才管理策略：引入集成式产品开发（IPD）管理，让他们的技术应用到产品研发上去，保证

6、公司研发是满足“端到端”客户需求的工作，使公司战略能够得到切实执行；同时给予他们工作空间、较好的薪资待遇和适当的精神激励。（2）营销类：此类人员有优秀的个人业绩、极强的成就动机和很好的敬业精神；他们关注物质刺激。所以& & &的人才管理策略：通过与咨询公司合作、参与式营销等管理途径，让他们不断提升营销综合技能使其优秀业绩得到保持与提升，并达到战略眼光的培养；同时给予他们较好的短/长期物质激励，使其保持高度的工作热情与动力。（3）管理类：此类人员是个多面手，可以在多个岗位上都游刃有余，有很高的认同感、敬业度、团队建设和领导能力，善于利用资源，但他们识别难度较大，是企业管理的核心环节；他们具有较高

7、的管理才能和权力欲望。所以& & &的人才管理策略：因此& & &通过有针对性的内外训、管理体系建设和公司经营的参与，来发现并激励他们，使他们的职业发展规划与公司战略发展密切关联，并做到有机协调与提升；给予他们大胆授权，提供试胆、试金的战场。总之，Top20%员工能够很好地实现& & &的战略和业绩，对员工起到示范、激励的作用，为公司提供核心技术、业务领袖、管理后力等关联公司生存与发展的优秀资源，是公司的核心人才和打造公司核心竞争力的关键所在。2、 70%员工分类、管理与 Top20%的员工相比，虽然该类员工的绩效表现稍微逊色，但他们却是企业的主体部分，决定着企业的整体竞争力和战略执行力。企业

8、通过提供高质量、高频度的综合培训，花大量的时间和精力来提高这类员工的整体水平。所以根据这些特点及& & &实际情况，我们将这类人员细分为“潜力管理类、执行成长类和基层类” 。（1）潜力管理类：此类人员在企业内部有很好的 “承上启下”作用，能很好的领悟企业整体战略与策略，同时能利用自身能力进行执行；他们具有较强的发展欲望和务实主义，对薪酬/福利、培训等物质利益比较敏感。所以& & &的人才管理策略：给予他们更多的业务自主性和系统的训练，让他们充分向 Top20%发展；用愿景激励作为精神激励的一种，与薪酬/福利等物质性激励相辅相成，构成全面的激励体系。（2）执行成长类：此类人员是工作执行战略目标的

9、主力军，其工作效率与效果直接影响企业战略目标的实现程度，他们不需要高、精、尖技术，也不需要稀缺能力，但有较高的流动性；他们注重当前的薪资待遇、培训机会、追求技能积累。所以& & &的人才管理策略：通过 IPD 的流程优化、与咨询公司合作的体系完善和各类培训等系列管理举措，提升工作效率、优化过程、确保结果；建立、完善公司的薪酬福利、绩效和培训等人力资源管理体系。（3）基层类：此类人员坚守在生产、后勤、基础服务等一线环节，虽处于基层，但又不能被忽视的群体；他们的需求比较明确，同时具备些许自卑心理。所以& & &的人才管理策略：建立规范的制度，配套的薪资、绩效、培训、晋升等管理体系，落实文化活动，适

10、当的精神鼓励等系列管理措施。总之，The Vital70%人员是& & &的主体，他们的执行力决定了 & & &战略实现的程度，而他们自身存在一定的能力缺失。因此，要保证他们的活力，最有效的策略就是完善、规范& & &相应的管理体系，使他们在满足需求的同时，产生适当的危机感：让这些业绩欠缺的人员意识到自身不足,并促使他们不断进行自我提升,增强他们向 Top20%靠拢的欲望与动力。3、 10%员工分类、管理与 Top20%和 The Vital70%相比业绩体现更低的人员就是 Bottom 10%，也就是 GE 认为“应该淘汰”的人员。但，随着知识经济的发展， “末位淘汰制”已不能很好的支撑企业

11、活力获得，也不能适合绝大部分企业。所以根据这些特点及& & &的实际情况，我们将这类人员细分为“新进员工和其他 Bottom 10%”。（1）新进员工：这类人员因环境适应的过程或应届生的经验缺乏等因素，他们往往表现业绩不高，有不受重视之感。所以& & &的人才管理策略：建立配套的培训发展机制，鼓励他们快速的向上发展。（2）其他 Bottom 10%：因自身原因（技能欠缺、性格态度等）造成的业绩低下，他们需要较长时间成长。所以& & &的人才管理策略：理性对待当获取外部市场人力成本过高时，考虑培训、换岗等形式灵活调配；当获取外部市场人力成本较低或公司人力供求处于优势地位时，可友善淘汰；但如果是源

12、自不尽责、消极态度或偏颇的价值观等原因，对于这样的员工，则是淘汰。四、2015 年& & &的人才管理重点1、活力曲线建设：明确区分好核心岗位及核心人才，做到分层分级的重点/ 聚焦管理；2、绩效/薪酬建设：重新梳理、完善公司的绩效、薪酬管理体系，做到有效激励、针对性激励；3、核心组织能力打造：通过 IPD、绩效等管理体系执行、完善，重点打造 “”等公司战略实现所需的关键组织能力建设。五、总结“活力曲线”的目标是通过人员的分类管理，优化公司人力资源结构，推动员工业绩与素质的提升，从而增强企业竞争力，而不是成为淘汰的工具。因此上海& & &的“活力曲线”管理：是为了解决“人员的分类管理” ，识别公

13、司的关键岗位，做到分层分级的重点/聚焦管理；是为了解决员工“目标与激励管理” ，使目标、绩效和薪酬相关联，做到针对性的有效激励。同时通过“活力曲线”管理，使上海& & &形成员工可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈的绩效文化，最终塑造出一支充满激情与活力、拥有持久战队力的员工队伍。1 本来所有理论信息来源于百度百科及百度文库活力曲线末 位 淘 汰 法 则 (活 力 曲 线 ,10%淘 汰 率 法 则 ):通 过 竞 争 淘 汰 来 发 挥 人 的 极 限 能 力 提 出 者 ： GE 公 司 前 CEO 杰 克 韦 尔 奇 （ 活 力 曲 线 其 实 质 就 是 “末 位 淘 汰 ”） 点 评

14、 ： 将 员 工 划 分 为 不 同 的 类 别 ， 然 后 严 格 地 加 以 区 别 对 待 。 这 正 是 韦 尔 奇 所 推崇 的 “活 力 曲 线 ”， 这 一 曲 线 被 认 为 是 给 GE 带 来 无 限 活 力 的 法 宝 之 一 。 什 么 是 末 位 淘 汰 法 则 ?以 业 绩 为 横 轴 （ 由 左 向 右 递 减 ） ， 以 组 织 内 达 到 这 种 业 绩 的 员 工 的 数 量 为 纵 轴 （ 由下 向 上 递 增 ） 。 利 用 这 张 正 态 分 布 图 ， 你 将 很 容 易 区 分 出 业 绩 排 在 前 面 的 20%的 员 工 （ A 类 ）、 中

15、 间 的 70%的 员 工 （ B 类 ） 和 业 绩 排 在 后 面 的 10%的 员 工 （ C 类 ） 。 A 类 是 激 情 满 怀 、 勇 于 负 责 、 思 想 开 阔 、 富 有 远 见 的 一 批 员 工 ， 他 们 不 仅 自 身 充 满活 力 ， 而 且 有 能 力 带 动 自 己 周 围 的 人 提 高 企 业 的 生 产 效 率 。 是 否 拥 有 这 种 激 情 ， 是 类员 工 与 B 类 员 工 的 最 大 区 别 ， 通 用 电 气 公 司 投 入 大 量 精 力 提 高 类 员 工 的 水 平 ， 部 门 经 理的 主 要 工 作 之 一 就 是 帮 助 类

16、员 工 成 为 类 员 工 ， 而 不 仅 仅 要 任 劳 任 怨 地 实 现 自 己 的 能量 和 价 值 ， 这 就 是 绩 效 管 理 的 魅 力 。 C 类 员 工 是 不 能 胜 任 自 己 工 作 的 人 ， 他 们 更 多 是 打 击 别 人 ， 而 不 是 激 励 ， 是 使 目 标落 空 ， 而 不 是 使 目 标 实 现 ， 作 为 管 理 者 ， 不 能 在 类 员 工 身 上 浪 费 时 间 。 这 种 评 估 组 织 内 人 力 资 源 的 方 法 ， 韦 尔 奇 称 之 为 “活 力 曲 线 ”。 操 作 实 务“活 力 曲 线 ”需 要 奖 励 制 度 来 支 持

17、 ， 类 员 工 可 以 得 到 大 部 分 股 权 和 利 润 ， 失 去 类 员 工 是 一 种 罪 过 ， 一 定 要 热 爱 他 们 、 不 要 失 去 他 们 ， 每 一 次 失 去 类 员 工 都 要 事 后 检讨 并 一 定 要 找 出 这 些 损 失 的 管 理 负 责 人 。 最 重 要 的 是 员 工 在 不 断 地 成 长 。 有 些 人 认 为 将 员 工 从 底 部 的 10 清 除 出 去 是 野 蛮 的 行 径 ， 事 情 并 非 如 此 ， 让 一 个人 待 在 一 个 并 不 能 让 他 成 长 进 步 的 环 境 才 是 真 正 的 野 蛮 行 径 。 因

18、为 在 公 司 内 部 淘 汰 ， 他还 有 机 会 去 寻 找 新 的 机 会 ， 如 果 放 任 自 流 的 话 ， 他 最 终 很 可 能 被 社 会 淘 汰 ， 这 才 是 最 可怕 的 。 “活 力 曲 线 ”之 所 以 能 有 效 发 挥 作 用 ， 是 因 为 在 这 种 绩 效 文 化 里 ， 人 们 可 以 在 任 何层 次 上 进 行 坦 率 的 沟 通 和 回 馈 。 绩 效 管 理 是 一 个 很 好 的 管 理 工 具 ， 系 统 整 合 了 其 他 的 管理 思 想 和 办 法 ， 它 在 管 理 上 虽 然 有 深 刻 的 内 涵 ， 但 是 易 于 操 作 ，

19、并 可 以 在 此 过 程 中 培 育美 好 的 企 业 文 化 “末 位 淘 汰 法 则 ”顾 名 思 义 是 “将 工 作 业 绩 靠 后 的 员 工 淘 汰 掉 ”， 其 实 质 是 企 业 为 了满 足 市 场 竞 争 的 需 要 ， 在 对 企 业 员 工 的 工 作 表 现 做 出 科 学 的 评 价 后 ， 进 行 分 类 或 排 序 ，并 按 照 一 定 的 比 例 标 准 ， 将 末 几 位 予 以 调 岗 或 辞 退 的 行 为 。 经 典 案 例奇 异 公 司 每 年 会 针 对 各 事 业 单 位 的 主 管 打 分 数 ， 区 分 出 ABC 三 个 不 同 等 级

20、的 绩效 表 现 。 最 杰 出 的 A 级 员 工 必 须 是 事 业 单 位 中 的 前 20%； B 级 员 工 是 中 间 的 70%；C 级 员 工 约 10%， 奇 异 以 常 态 分 配 的 钟 形 活 力 曲 线 （ Vitality Curve） 来 呈 现 这 种 概念 。 A 级 员 工 将 得 到 B 级 员 工 2 3 倍 的 薪 资 奖 酬 ， 而 C 级 员 工 则 有 遭 到 淘 汰 的 危 机， 活 力 曲 线 是 年 复 一 年 、 不 断 进 行 的 动 态 机 制 ， 以 确 保 企 业 向 前 迈 进 的 动 能 。Terry 建 议 ： 10%员 工

21、 ， 平 时 考 核 时 ， 考 核 分 打 低 一 下 ， 合 同 到 期 不 续 签 。韦 尔 奇 的 “活 力 曲 线 ”在 一 次 全 球 500 强 经 理 人 员 大 会 上 ， 杰 克 -韦 尔 奇 与 同 行 们 进 行 了 一 次 精 彩 的 对话 交 流 。有 人 说 ： “请 您 用 一 句 话 说 出 通 用 公 司 成 功 的 主 要 原 因 。 ”他 回 答 ： “用 人 的 成 功 。 ”有 人 说 ： “请 您 用 一 句 话 概 括 高 层 管 理 者 最 重 要 的 职 责 。 ”他 回 答 ： “是 把 世 界 各 地 最 优 秀 的 人 才 招 揽 到

22、自 己 的 身 边 。 ”有 人 说 ： “请 您 用 一 句 话 概 括 自 己 最 重 要 的 工 作 。 ”他 回 答 ： “把 50%以 上 的 时 间 花 在 选 人 用 人 上 。 ”有 人 说 ： “请 您 用 一 句 话 说 出 自 己 最 大 的 兴 趣 。 ”他 回 答 ： “把 发 现 、 使 用 、 爱 护 和 培 养 人 才 。 ”有 人 说 ： “请 您 总 结 一 个 重 要 的 用 人 规 律 。 ”他 回 答 ： “一 般 说 来 ， 在 一 个 组 织 里 ， 有 20%的 人 是 最 好 的 ， 70%的 人 是 中 间状 态 的 ， 10%的 人 是 最

23、 差 的 ， 这 是 一 个 动 态 曲 线 。 一 个 善 于 用 人 的 领 导 者 ， 必 须 随 时掌 握 那 20%和 10%的 人 的 姓 名 和 职 位 ， 以 便 实 施 准 确 的 奖 惩 措 施 ， 进 而 带 动 中 间 状 态的 70%。 这 个 用 人 规 律 ， 我 称 之 为 “活 力 曲 线 ”。 ”有 人 说 ： “请 您 用 一 句 话 概 括 自 己 的 领 导 艺 术 。 ”他 回 答 ： “让 合 适 的 人 做 合 适 的 工 作 。 ”“活 力 曲 线 ”在 人 力 资 源 管 理 中 的 运 用“活 力 曲 线 ”管 理 理 论 是 把 企 业

24、的 人 实 行 分 类 管 理 ， 激 励 20%最 好 的 ， 给 予 奖励 、 晋 升 ； 提 高 70%的 中 间 的 ， 以 奖 励 为 主 ， 并 注 意 从 中 选 择 较 为 突 出 的 给 予 晋 升 的机 会 均 等 ； 淘 汰 10%最 差 的 ， 劝 其 走 人 。一 、 通 过 激 励 机 制 鼓 励 20%最 好 的 人 才 辈 出 ；二 、 加 大 对 70%中 间 地 带 人 员 的 持 续 培 训 ， 提 高 其 综 合 素 质 ；三 、 落 实 对 属 于 10%最 差 的 人 淘 汰 制 。Terry 心 得 ： 其 中 加 大 对 70%中 间 地 带 人 员 的 持 续 培 训 ， 与 “时 代 光 华 ”人 力 资源 管 理 课 程 所 提 到 的 ， “培 训 企 业 内 部 值 得 培 训 的 人 ”相 似 。