1、案例：【品牌与产品的区别和联系】案例 11 德国制造曾经有人认为，全球化会让德国这样传统经济的高工资国家再也过不上舒服日子。因为未来是属于高科技和服务行业，而不是老式的制造业。 但是德国颠覆了常人的看法。它为其他发达国家提供了一种发展模式。德国公司在全球化浪潮里巧妙地利用优势发展自己。1995 年以来，面向发展中国家的出口占德国出口增长的 1/3。德国的经济分析师赫尔曼西蒙说：“中国或许是世界工厂，但是德国公司是世界工厂的制造者。 ”在世界大国里，只有中国和德国自 2000 年之后出口份额有较大增长。出口一直是拉动德国机械行业增长的唯一动力，出口份额占行业总产值的 70%。在 2003 年，德
2、国而不是中国超过美国成为世界最大的机械出口国。2006 年，德国公司向国外出口了价值1.1 万亿美元的产品，同年美国出口商品总价值为 1.04 万亿美元，中国为 9690 亿美元。能把普通的金属敲打成震惊世界的科技奇迹是德国公司成为全球化首要受益者的主要原因。比如，德国克拉斯集团(CLAAS Gruppe)是世界著名的农牧业机械和农用车辆制造商。产品主要包括联合收割机、自走式青贮收获机、甘蔗收获机、农用运输机械、拖拉机和割草机、搂草机、翻晒机、打捆机， 此外 CLAAS 还生产发展农用牵引车辆， 最新的农业信息科技和精准农业技术， 汽车及航天工业机械制造系统的整部件等。如果你认为农业机械乏味无
3、趣而且没有什么技术含量，那么你肯定没有见过这家公司生产的 LEXION 联合收割机。这种世界上效率最高的联合收割机由卫星和激光提供精确导航，每小时可以收割 60 吨粮食。实时的感应器可以测算每一平方米的产量，并且即时调整下个季节施用的种子和化肥量。克拉斯集团在德国哈瑟温克尔生产的 LEXION 联合收割机每台标价 40 万欧元，比与其竞争的同级别顶级收割机价格高 1/3，但是更高的生产率让从俄罗斯到澳大利亚的大农场主们趋之若鹜。“德国制造”的竞争优势在于非价格因素，包括质量、技术、解决问题的专有技术、产品性能可靠性、供货可靠性及售后服务等，以及这一系列因素所形成的“德国制造”的品牌效应。德国的
4、机械制造业不断从其在全球特种机械、服务、系统解决方案中的技术领先地位获益，并进一步促使企业利用其优势参与国际竞争。案例 12 香港念慈庵川贝枇杷止咳膏畅销海内外的香港念慈庵川贝枇杷止咳膏，就是成功运用品牌文化的力量实现了产品销售的持久不衰。在品牌文化的建设上，念慈庵首先对产品的包装、商标进行了精心的设计。设计采用以红、黄为主色调的中华民族传统风格，极力贴近目标消费者的审美心理，同时也增强了产品所具有的古方秘药的色彩。其次，念慈庵把川贝枇杷止咳膏这一古方的始创者怎样为医治病中的母亲而四处奔走，后终于得清代名医叶天士指点，求得秘方治愈母病的故事附在产品说明书的背面，通过对始创人优秀传统美德的宣传，
5、折射出品牌背后深厚的真、善、美文化底蕴。从另一个角度表达了品牌“治病救人、扶弱救危”的经营理念，与某些药品企业急功近利、道德沦丧的经营行为形成鲜明的对比。念慈庵这种打造品牌文化的做法使品牌最大限度地深入了人心，消费者在选择购买的时候，首先便能感受到来自品牌的魅力和吸引力。由此看来，将无形的文化价值转化为有形的品牌价值，把文化财富转化为企业竞争的资本，是品牌文化建设的终极目的。案例-新可口可乐的惨败行销1985 年、可口可乐公司曾决定终止最受欢迎的软饮料而代之以一种新方，以新可乐的名字销售。要想理解它为什么会做出这种隐藏灾祸的决定，有必要先来了解一下软饮料市场当时的情形。可口可乐和百事可乐两个宿
6、敌间的关系是不健康的，虽然很长时间以来营销专家们认为两家公司间的竞争让消费者更了解了可乐，公司却不这样认为。实际上，可口可乐公司甚至控告百事可乐在其名字里使用“可乐”的字眼，但最终败诉。 在法庭外，可口可乐总是处于领先地位。第二次世界大战后不久， 时代周刊(Time， magazine)已经开始庆贺可口可乐“几乎和平地征服世界” 。20 世纪 50 年代，可口可乐销售量以 5：1 的比例超出百事，但在接下来的 10 年里，百事重新把自己定位为年轻人的品牌。这个战略是冒风险的，因为它意味着把年龄稍大些的客户拱手让给可口可乐，但最终证明它是成功的。缩小领域之后，百事能够将它的品牌定位在与竞争者老成
7、而传统的形象相对立的位置上，当百事日益被看做是“年轻人的饮料”时，它成功地缩小了与竞争者的差距。到了 20 世纪 70 年代，可口可乐的劲敌又下了一次赌注，这一次它推出了“百事挑战”测试消费者在百事可乐和可口可乐的差别上存在的盲点，让可口可乐公司长期任职的总裁罗伯特伍德拉夫(Robert Woodruff)惊恐万分的是，参与测试的人都更喜欢百事稍甜的配方。百事公司在 20 世纪 80 年代继续它的攻势，将“百事挑战”引向全球，预示着“百事新一代”的到来，它还签约雇用像唐-约翰逊(Don Johnson)和迈克尔杰克逊(Michael Jackson)这样的知名人物来开辟目标市场。这种策略一直沿
8、用到新千年后。 到 1981 年罗伯托戈伊苏埃塔(Roberto G0izueta)成为董事长的时候，可口可乐老大的地位开始变得岌岌可危，它的市场份额不但输给百事，还输给可口可乐公司生产的其他饮料，如芬达、雪碧等。而健怡可乐(Diet coke)的巨大成功就像一把双刃剑，它使得含糖可乐的市场缩小，当 1983 年健怡可乐坐上仅次于可口可乐和百事之后的第三把交椅时，可口可乐的市场份额滑至历史最低点不到 24%。可口可乐意识到问题出在产品身上。 “百事挑战”已经无数次地强调：可口可乐总是在口感上输给百事。这一点更被健怡可乐的成功所证明，该种可乐在口味上与百事更接近。所以比较合理的反应就是可口可乐开
9、始研制新配方，一年后他们配置出了新可乐。有了新配方之后这个坐落在亚特兰大的公司就进行了 20 万次的口感测试以检验其进展情况，结果是非常可喜的，它不但口感好于传统可口可乐，而且较之于百事可乐人们更喜欢它。但是，可口可乐如果要保持对百事可乐的领先地位，就不能让两种直接竞争的产品，同时出现在货架上，于是，它决定抛弃传统可口可乐，而代之以新可乐。问题是可口可乐公司大大低估了老品牌的实力。当决定宣布之后，大多数美国人立即决定要抵制这个新产品。1985 年 4 月 23 日新可乐被推出，几天后，传统可口可乐停止生产。自那以后这两个决定一直被称为“历史上最大的营销失误” ，新可乐销售低迷，而公众因买不到传
10、统可口可乐而愤怒情绪持续高涨。百事第一个认识到可口可乐的错误，在新可乐推出的几周之后，它就打出了这样一则电视广告：一个老者坐在公园的长椅上，盯着手中的罐子伤心地说：“他们换掉了我的可乐，我简直不敢相信。 ”不久之后，可口可乐清楚地看到，它除了恢复最初的品牌和配方之外别无选择。戈伊苏埃塔在 1985 年 7 月 11 日的记者招待会上说 “我们听到了你们的声音” ，然后他就让公司的首席执行官唐纳德基奥(Donald Keough)宣布恢复原产品的决定。基奥这样说道：事实再简单不过了：我们在新可乐的消费者研究方面所投入的所有时间、金钱、技术都没有估量到许多人对传统可口可乐的那种深切、持久的感情。这
11、种对传统可口可乐的激情是的，是这个词，激情一让我们非常吃惊，这是一个奇妙的美国之谜，一个可爱的美国之谜，它就像爱、尊严或爱国精神一样是无法衡量的。换句话说，可口可乐认识到营销比产品本身重要得多，它所进行的大多数测试都是在品尝者不知情的情况下进行的，因此得到评定的惟一因素是口感。可口可乐公司最终上了百事的圈套，而这样做的结果就是出让了它最关键的品牌资产：原创性。因此将一个品牌的重要性归结为口感是完全错误的，像许多知名品牌一样，象征意义要比产品本身重要得多。所以，虽然围绕新可乐的推出进行了大张旗鼓的宣传(有人估测新可乐的免费宣传品超过 1000 万美元 )，它却注定要失败。虽然可口可乐的市场研究者
12、对树立品牌有着足够的了解，他们知道如果口感测试不是在不知情的情况下进行，消费者就会顺着自己的品牌偏好做选择，可是他们却没有认识到一旦产品推出之后这种品牌偏好仍将存在。当可口可乐重新推出传统可乐、在美国市场上将其定位为“经典可乐”时，媒体的兴趣重新回到了品牌偏好上，它被视为一件富有意义的事件而被美国广播公司的新闻节目和其他美国电视网络当做重要新闻播出。数月之内可口可乐重新回到老大的位置而新可乐则几乎销声匿迹。具有讽刺意味的是，通过新可乐的失败，人们对传统可乐的忠诚度反而加深了。教训：关注品牌认知。 “营销是认知的战役，不是产品的战役。 ”不要克隆对手。可口可乐公司创造的新可乐背离了自己的品牌形象
13、而去模仿百事。感受爱。根据盛世长城国际广告公司全球首席执行官凯文罗伯茨(Kevin Roberts)的经验：成功的品牌有的不是商标，而是“爱标” ，在建立品牌忠诚度的过程中，公司也创造了一种感情上的忠诚。不要害怕走回头路。可口可乐公司决定重树传统可乐的做法增强了产品和消费者的纽带联系。进行正确的市场调查。尽管可口可乐对新配方进行上千次的口感测试，但它却没有对原有品牌的公众认知进行足够的调查。【品牌定位的策略选择】案例 21 成功定位欧米茄“完美与成就的代表” 。还有比完美更高的境界吗？没有宾利“速度与豪华的梦想极致” 。还有比速度与豪华的结合更令人神往的吗？还有比一款带来梦想的车更给人幻觉的吗
14、？还有比极致更高的高度吗？没有案例 22 报纸媒体以报纸为例，美国报纸每年用纸过千万吨，这意味着每人每天每年消费 94 磅报纸。一般而言，一份大都市的报纸，像21 世纪经济报道 ，可能包含有 50 万字以上，以平均每分钟读 300 字的速度计算，全部看完几乎需在 30 小时。如果仔细阅读的话，一个人一天即使不做其他任何事情，不吃不睡，也读不完一份报纸。便何况现代社会的媒体工具种类繁多，电视、杂志、网络上的信息也铺天盖地，更新快速。案例 23 利用品牌联结，产生正面联想幸运草金饰：感性温馨的字眼不错的居家环境林志玲有质感的服饰案例 24 ：王老吉品牌战略的五个定位要点一、 让品牌成为品类的代表成
15、功的品牌往往都是某个品类的代表，比如可口可乐是可乐的代表，红牛代表功能饮料等。王老吉是 100 多年来广东一带凉茶的代表。从消费本质来说，人们购买的是品类而非品牌，顾客之所以选择某品牌，首先是因为它代表了品类。二、 为新品类重新定位王老吉品牌定位是做大凉茶这个品类市场，让更多人想到喝凉茶，并且将它当成茶而非药。王老吉针对主流饮料汽水暂时性的“口感清凉”定位为“可预防体内上火” ，因而形成了与汽水对立的品类。同时由于消除了人们心目中“是药三分毒”的顾虑，进一步拓展消费群和消费量。三、品类的代表要专注既然品牌代表一个品类，就要让这个品类的产品明确化。可口可乐是一种明确的产品，红牛也是明确的产品，产
16、品的明确性增强了品牌的力量。如健力宝的“第五季”就不是明确的产品，它包括汽水、果汁、茶和水。这样就人为地给消费者购买决策设置了障碍。品牌推出太多产品，骑跨多个品类，也会给竞争者提供了可乘之机。四、品牌形象和文化不是企业塑造出来的，而是品牌拥有的顾客带来的。“王老吉”品牌定位工作的第四步，是把企业活动纳入到营销“预防上火的饮料”上来，加强餐饮销售渠道的建设和定位概念的推广，完全摒弃华而不实的品牌形象和文化的塑造。以前，王老吉品牌期望通过“健康家庭、永远相伴”的形象塑造来吸引消费者五、不排斥竞争同行不一定是冤家品类在竞争中扩大后，各个品牌都能得到好处保持领先在众多竞争对手到来之后，需先行一步；如拓
17、展新品类，各种运营活动的战略配称推广品类充分利用“凉茶”这个国家的传统资源，为中国企业创造出一个世界级的品牌品牌定位策略选择：1、品牌属性或利益定位：很多产品具有多重功效，但由于消费者能记住的信息是有限的，往往只对某一强烈诉求容易产生较深的印象，因此，向消费者承诺一个功效点的单一诉求更能突出品牌的个性，获得成功的定位。如洗发水中飘柔的承诺是“柔顺” ，海飞丝是“去头屑” ，潘婷是“健康亮泽” ；舒肤佳强调“有效去除细菌” ；沃尔沃汽车定位于“安全” ；新飞欧洲能效 A+冰箱诉求“节能”效果。2、价格/质量定位：戴尔电脑采用直销模式，降低了成本，并将降低的成本让渡给顾客，因而戴尔电脑总是强调“物
18、超所值，实惠之选” ；雕牌用“只选对的，不买贵的”暗示雕牌的实惠价格；奥克斯空调告诉消费者“让你付出更少，得到更多”和乐凯胶卷宣称的“拍的好，花的少”也都是既考虑了质量又考虑了价格的定位策略。3、情感定位浙江纳爱斯的雕牌洗衣粉，借用社会关注资源，在品牌塑造上大打情感牌，其创造的“下岗片” ，就是较成功的情感定位策略， “妈妈，我能帮您干活啦”的真情流露引起了消费者内心深处的震颤以及强烈的情感共鸣，自此，纳爱斯雕牌更加深入人心；还有丽珠得乐的“其实男人更需要关怀”也是情感定位策略绝妙运用，哈尔滨啤酒“岁月流转，情怀依旧”的品牌内涵让人勾起无限的岁月怀念。 4、消费群体定位如金利来定位为“男人的世
19、界” ；哈药的护彤定位为“儿童感冒药” ；百事可乐定位为“青年一代的可乐” ；北京统一石油化工公司的“统一经典”润滑油将目标锁定为“高级轿车专用润滑油” 。5、类别定位如美国的七喜汽水，所以能成为美国第三大软性饮料，就是由于采用了这种策略，宣称自己是“非可乐”型饮料，是代替可口可乐和百事可乐的消凉解渴饮料，突出其与两“乐”的区别，因而吸引了相当部分的“两乐”转移者。又如娃哈哈出品的“有机绿茶”与一般的绿茶构成显著差异，江苏雪豹日化公司推出的“雪豹 FE 生物酶牙膏 ”与其他的牙膏形成区别，也都是类别定位策略的运用。6、首席定位如百威啤酒宣称是“全世界最大，最有名的美国啤酒” ；双汇强调“开创中
20、国肉类品牌”；波导手机宣称“连续三年全国销量第一” ，这些都是首席定位策略的运用。雅戈尔宣称是“衬衫专家” ；格兰仕推出柜式空调，宣称是“柜机专家” ，致使其他的竞争品牌不能采用相同的定位策略，因而这也都是首席定位策略的表现。7、竞争者定位 （1 ）甘居第二：如美国阿维斯出租汽车公司强调“我们是老二，我们要进一步努力” ，从而赢得了更多忠诚的客户；蒙牛乳业启动市场时，宣称“做内蒙古第二品牌” 、 “千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业我们为内蒙古喝彩” 。（2 ）攀龙附凤：如内蒙古的宁城老窖，宣称是“宁城老窑塞外茅台” 。8、文化定位珠江云峰酒业推出的“小糊涂仙”酒，就成功地实施了文化定位，他们借“
21、聪明”与“糊涂”反衬，将郑板桥的“难得糊涂”的名言溶入酒中，由于把握了消费者的心理，将一个没什么历史渊源的品牌运作得风生水起；金六福酒实现了“酒品牌”与“酒文化”的信息对称，把在中国具有亲和力与广泛群众基础的“福”文化作为品牌内涵，与老百姓的“福文化”心理恰巧平衡与对称，使金六福品牌迅速崛起。【三、品牌管理组织】无例子【四、品牌系统策略】多品牌策略示例： 松下电器公司使用 National 和 Panasonic 两个品牌销售家用电器。 西门子公司及其与博世公司的合资公司博西家用电器有限公司使用西门子（Siemens）和博世（Bosch ）作为主商标，还有副商标和地区性商标。 科龙集团的科龙、
22、容声、美菱等品牌。由宝洁公司首创。宝洁认为，单一品牌并非万全之策。因为一种品牌树立之后，容易在消费者中形成固定印象，不利于产品的延伸，尤其是像宝洁这样横跨多种行业，拥有多种产品的企业更是这样。因而宝洁公司不断推出新品牌。该公司在我国推出的美容护肤品牌就有近个，占了全国美容品的主要品牌的三分之一。案例：菲利浦莫里斯公司提起美国的菲利浦莫里斯公司，人们立即就会联想到香烟，大名鼎鼎的“万宝路”牌香烟就是这家公司的拳头产品。然而，要是有人问你“卡夫”酸奶和奇妙酱、 “果珍”饮品、 “麦斯维尔”咖啡以及“米勒”啤酒是哪家公司生产的，许多中国人也许都会发愣，其实发愣的不仅仅是中国人，连美国的消费者都是要么
23、发愣、要么认为是美国通用食品公司的产品。其实，这些产品全部出自美国烟草大王菲利浦莫里斯公司。是突出品牌形象还是突出公司形象，这历来是市场营销的关键。莫利浦莫里斯公司突出品牌、淡化公司形象显然是明智之举。当该公司从通用食品公司买下“卡夫” 、 “麦斯维尔”等品牌之后，一直在广告中突出这些品牌的形象，其中除了有这些商标已经形成巨额无形资产的考虑外，更让公司关心的是在全球禁烟运动此起彼伏的今天，再使用同一品牌策略，即采用“万宝路”品牌是不合适的。如何不让“烟草”公司的形象吓倒那些赞成禁烟的消费者，以避免产生不良的社会效果，可供选择的最佳途径就是不让公司本身在这些产品的广告中露面。案例：健怡可口可乐美
24、国可口可乐公司与百事可乐公司几乎同时向市场推出低糖的健怡类饮料。百事可乐将其取名为“健怡百事可乐” ，而可口可乐公司却取名为“泰森” 。结果， “泰森”败在同类产品“健怡百事可乐”手下。因为“泰森”虽能迎合消费者的品味，但却未能将可口可乐的大名延伸过来。可口可乐公司吸取教训，重新命名产品，推出“健怡可口可乐” ，立即被消费者接受， “健怡可口可乐”很快成为美国第三大饮料产品。案例：海尔主副品牌策略“海尔神童”洗衣机，副品牌“神童”传神地表达了“电脑控制、全自动、智慧型”等产品特点和优势。但消费者对“海尔神童”的认可、信赖乃至决定购买，主要是基于对海尔的信赖。因为海尔作为一个综合家电品牌，已拥有
25、很高的知名度和美誉度，其品质超群、技术领先、售后服务完善的形象已深入人心。若在市场上没有把“海尔”作为主品牌进行推广，而是以“神童”为主品牌，那是比较困难的。一个新电器品牌要让消费者广为认可，没有几年的努力和大规模的广告投入是不可能的。副品牌一般都直观、形象地表达产品优点和个性形象：如“松下画王”彩电的主要优点是显像管采用革命性技术、画面逼真自然、色彩鲜艳，副品牌“画王”传神地表达了产品的这些优势。红心电熨斗在全国的市场占有率超过 50%，新产品电饭煲以“红心”为主品牌并采用“小厨娘”为副品牌。在市场推广中，既有效地发挥了红心作为优秀小家电品牌对电饭煲销售的促进作用，又避免了消费者心智中早巳形
26、成的“红心=电熨斗”这一理念所带来的营销障碍。【品牌延伸】案例：娃哈哈品牌延伸之路1 从营养液到果奶 “娃哈哈”品牌诞生于 1989 年。宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白儿童市场，遂开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈” ，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养食品厂” 。得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣传下，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1990 年销售额便突破亿元，1991 年更是增长到四个亿。娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。 1992 年，娃哈哈又开发出针对儿
27、童消费者的第二个产品果奶。虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响力，再加上两年来建立的销售渠道和规模生产的优势，果奶上市并没遇到什么困难，一度占据市场的半壁江山。2 突入纯净水 1995 年，娃哈哈决定进入成人饮料市场，并延用“娃哈哈”品牌生产纯净水时，受到了几乎一边倒的非议。一个儿童品牌如何能打动成人的心？针对这个垂直性的品牌转型，很多人认为此举并不能利用娃哈哈原有的品牌优势，只会让品牌个性变得模糊，建议娃哈哈应该采取多品牌战略。但考虑到创造新品牌所涉及到的巨额推广费用（估计每年要在 1-2 亿元） ， 以及娃哈哈当时的资金情况，宗庆后决然地坚持了品牌延伸之路。相应的
28、，在广告宣传上，娃哈哈纯净水淡化了原先的儿童概念，采用了“我的眼里只有你” 、 “爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、纯净的时尚感觉，寻找在成人特别是年轻人心中的品牌认同。娃哈哈依托纯净水使企业规模和实力都完成了一次飞跃。3 挑战“两乐” 1998 年，娃哈哈制定的销售目标是 1996 年的十倍。市场日渐饱和竞争日趋激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮品都无法实现这一宏大目标。这时候，娃哈哈在宗庆后的带领下又义无返顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。这次，娃哈哈没有单纯地进行品牌延伸，而是引入了在娃哈哈品牌下的隐性品牌“非常可乐（Future） ”。在市场怀疑
29、声中，娃哈哈的“非常可乐”艰难地成长起来。2003 年，非常可乐全年的产销量超过了 60 万吨，直逼百事可乐在中国的 100 万吨。同时，娃哈哈在“非常可乐”下又延伸出“非常柠檬” 、 “非常甜橙”等产品，完善“非常”产品线，全面挑战两乐旗下的“雪碧” 、 “芬达” 、 “七喜”和“美年达” 。另外，娃哈哈还推出了“非常茶饮料” ，向统一、康师傅主导的茶饮品细分市场渗透。4 拓展童装市场 为了拓展利润来源，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆地跳跃。2002 年 8 月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要在 2002 年年底在全国开 2000 家专卖店，完成跑马圈地，为塑造一个儿童服装品牌奠定基础。娃
30、哈哈运作童装的思路是以 OEM 进行贴牌生产，以同专业童装设计单位合作的方式完成设计，以零加盟费的方式尽快完成专卖店在全国的布局。但一年多过去了，娃哈哈在全国仅开设了 800 多家专卖店。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，坦言是“对整个市场需求的估计不足” ，并对娃哈哈童装在一年内创造了两亿元的收入还是感到满意。5 进入其他市场 一直以来，娃哈哈也在尝试进入其他市场，并已经开始启用新的品牌。例如，其就一直在生产大厨艺牌方便面，但只是出口国外市场。2004 年 11 月，娃哈哈的大厨艺方便面正式在杭州、上海、徐州等地开始试点销售。产品类别还颇为丰富，有非油炸、鲜湿、营养健康，口味有小
31、鸡炖蘑菇、番茄烩牛肉、片儿川、鲜汤虾仁等。为此，娃哈哈还专门成立了市场拓展部，以便为新品方便面进行系统化推广。【五、品牌危机；品牌危机的特性】品牌危机管理失败的综合案例“华旗”倒旗：一个曾被誉为“中国果茶第一杆旗帜”的“华旗” ，于 1993 年夏天停产、关门了。1993 年 4 月 16 日，由技术监督部门委托一家杂志社等单位举办新闻发布会，旨在宣传优质果茶，公布质量检查结果，因为华旗没有参加未予发布，结果，社会上误认为“华旗”是不合格产品，一时间，退货如潮，仅两个月功夫， “华旗”便倒旗了。【六、品牌老化】案例： 旭日升：变革的痛与思在 20 世纪 90 年代的中国饮料发展史上， “旭日升
32、”是不可或缺的一页。 河北旭日集团的前身为冀州市供销社，20 世纪 90 年代初期，供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993 年，河北冀州供销社改名为旭日升集团。1994 年，旭日升集团投入 3000 万元用于冰茶的生产和上市，并很快获得了数百万元的市场回报。1995 年，旭日升冰茶销量达到 5000 万元。1996 年，这个数值骤然升至 5 个亿，翻了 10 倍。在市场销售最高峰的 1998 年，旭日升的销售额达到 30 亿元。 旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风” 、娃哈哈等一群“冰红茶” 、 “冰绿茶”的围追堵截中
33、， “冰茶”的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。 由于品牌管理不善导致市场急剧萎缩， 2001 年，旭日升的市场份额迅速从最初的 70%跌至 30%，市场销售额也从高峰时的 30 亿元降到不足 20 亿元。2002 年下半年停止铺货，2004 年旭日升品牌淡出人们的视线。【十一、品牌全球化；品牌全球化的基本模式】案例：万宝路的全球营销宝路香烟，其广告主题根据各地市场环境，随机应变，在全球有二十种不同配方以满足消费者口味。广告宣传的侧重点放在“美国销量第一”这一信息上，并以“万宝路给您一个多彩多姿、包罗万象的动感生活”为广告标准语。1920 年代的美国年轻人被称为“迷
34、茫的一代” ，尤其时髦女郎们更是信奉及时行乐，致使女烟民数量激增。于是，1924 年，菲利普莫里斯公司（以下简称菲莫）将万宝路品牌定位成女士香烟向大众推广，并煞费苦心：第一、附和女烟民身上的脂粉气，将广告语定为“温和如五月” ，以博取女烟民的好感；第二、由于当时女烟民常常抱怨白色烟嘴沾染了她们的红色唇膏，十分不雅，菲莫公司于是将万宝路烟嘴染成红色；第三、将万宝路品牌名称“Marlboro ”拆解为“ Men always remember ladies because of romance only（因为有浪漫，所以男人总是忘不了女人） ”，让万宝路香烟争当女烟民的红颜知己。当万宝路以女性为目
35、标市场在后期逐渐失利，其传播策划李奥贝纳广告公司又为万宝路品牌洗尽铅华，给它一个男子汉形象。为此，菲莫起用过登山者、马车夫、潜水员、伐木人，最终将理想中的男子汉形象聚焦到目光深邃、皮肤粗糙、粗犷豪放的西部牛仔身上，作为其形象代言人：袖管高高卷起，袒露出多毛的手臂，指间夹着一支烟雾缭绕的万宝路香烟，胯下骑着一匹威猛的高头大马驰骋在辽阔的美国西部大草原。该广告问世后，使万宝路荣膺全美第十大香烟品牌，市场占有率跃居全美同行第二位，并于几年后摘下美国卷烟销量的桂冠。随后，万宝路又成为烟草世界的领导品牌，一直持续至今。美国著名的福布斯杂志对 1546 个万宝路香烟爱好者的调查表明，真正使烟民们着迷的不是
36、万宝路香烟与其它品牌香烟之间微乎其微的产品差异，而是广告商涂抹在万宝路香烟上的男子汉气概。然而万宝路之所以能在世界范围内取得营销成功，主要还得归功于其一体化与本土化相结合的品牌传播策略。70 年代，万宝路广告开始向香港拓展。香港人对其优美的情景和音乐虽然持欣赏态度，但对于终日策马牧牛的牛仔形象却没有什么好感，因为在香港人心目中，牛仔是低下劳工，在感情上格格不入。这时，万宝路的广告魔术师般地改变了，香港电视上出现的不再是美国西部纹身的牛仔，而是年轻、洒脱，在事业上有所成就的牧场主。另外，万宝路还在广告中提出“希望给你一个多彩多姿的动感世界” ，以山丘、树林、海滨、沙滩、策马扬鞭等画面，伴以优美音乐，昭示人们去创造一个自己心目中完美的“万宝路世界” 。修改后的广告不但没有脱离万宝路品牌统一的个性与内涵，而且彻底俘虏了香港消费者的心。万宝路在中国则播放了一条贺岁广告，将音乐换成激昂悦耳的锣鼓声；将跋山涉水、勇往直前的西部牛仔换成敲锣打鼓、欢天喜地的中国大汉。苍茫的黄土地、勇猛的男子汉、震天的锣鼓声，既表现出鲜明的中华民族特色，又与万宝路其它广告中西部牛仔所渲染的雄壮、野性、洒脱的阳刚之气相契相合。开拓进取、狂放不羁的万宝路精神就这样伴着锣鼓声进入了中国消费者的心扉。在日本，它的广告则是一个日本牧民，在没有现代化技术的情况下征服自然界，过着田园诗般的生活。
