1、.版权所有采购与供应商管理及采购谈判技巧讲师：翟光明讲师：翟光明上海普瑞思企业管理咨询有限公司上海普瑞思企业管理咨询有限公司.版权所有第一部分供应商管理与跨部门协作.版权所有一、供应商管理面临的挑战一、供应商管理面临的挑战1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。3、关键设备和零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。4、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。7、客户需求多变，给采购、计划、生
2、产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。.版权所有销售销售采购采购项目采购计划项目采购计划设计设计跨部门跨部门关系管理关系管理要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键质量质量项目实施计划项目实施计划项目实施项目实施质量控制质量控制同步采购同步采购供 应 商早 期 介 入同步开发与供货同步开发与供货客户客户生产客户关系管理CRM二、供应商开发与跨部门协作.版权所有企业采购典型的跨部门协作不良的问题PMC 不准供货不及时缺货设计与采购沟通不良周期长需求个性化强质量标准与检测手段差异客户满意度低技术更新快物流不畅积压.
3、版权所有（1）跨部门协作不良的原因）跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性业务程序不完善业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！.版权所有 需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急需求多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度
4、不够。 产品编码不规范，质量标准描述不明确。 采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位 供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定 供应商考核有制度但执行力不够。 采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。（2）跨部门协作不良带来的问题.版权所有1、供应商开发中 Sourceing与 SQE 协作关系（ 1） Sourceing询价、比价供应商调查供应商开发牵头与全过程管理（ 2） SQE前期质量策划 APQP供应商质量能力评估首试、中试、批试认可供应商质量控制与持续改进四、供应商开发中采购与 SQE的协作四个关键问题
5、.版权所有3、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能2、 Sourceing与 SQE如何紧密合作搞好供应商开发、选择处理好质量与价格权衡关系处理好前期质量评估和质量持续改进的关系处理好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系处理好物流管理与质量控制的关系Sourceing与 Buyer分离前期参与产品开发注重询价、比价与供应商成本构成分析提升谈判签约能力.版权所有第二部分 询价、比价、供应商成本构成分析采购谈判的基础.版权所有（ 1）如何在询价中使采购人员从外行变内行。z采购人员不可避免遇到从未采购过的项目z采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、人力限制）z采购人员不可能
6、完全懂得掌握所有专业技术知识z科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内行一、询价、比价技巧1、询价技巧.版权所有z销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的动力z采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应商资源z发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用（ 2）如何发挥 “客户 ”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。.版权所有2、比、比价价要求要求1.基准明确一致2.回收期限一致3. 广泛发掘询价对象4.品质状况充分掌握5.供方市场资收集6. 广征替代品7.公平规格8. 验收标准9. 采购频及穩定性10.供应责任11.其他.版权所有z市场竞争情况z供货商生产技术与产品质量z供货商的产量与成本z
7、采购企业在市场上的势力z供货商地位z供货商的产品策略z供货地点z供货时间z付款期限z产品生命周期z市场竞争情况市场竞争情况z供货商生产技术与产品质量供货商生产技术与产品质量z供货商的产量与成本供货商的产量与成本z采购企业在市场上的势力采购企业在市场上的势力z供货商地位供货商地位z供货商的产品策略供货商的产品策略z供货地点供货地点z供货时间供货时间z付款期限付款期限z产品生命周期产品生命周期价格变化影响因素价格变化影响因素二、比价与供应商价格成本分析二、比价与供应商价格成本分析对策与方法对策与方法成本构成分析量、本、利分析批量折扣分析定量比价分析.版权所有采购价量单位直接成本利润单价U所分摊单位
8、间接成本材 人工材单价单位用量单价单位用量100%固定成本半固定半变动成本吸收率变动吸收率UU.版权所有销售量时间1、产品市场寿命周期与对供应商政策、产品市场寿命周期与对供应商政策销售曲线利润曲线利润曲线成本曲线投投入入期期成成长长期期成成熟熟期期衰衰退退期期.版权所有投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期前期投入大技前期投入大技术不成熟术不成熟合格率低合格率低成本高、无利成本高、无利可图可图对对供供应应商商政政策策特特点点销售增长率销售增长率10%销售量、利销售量、利润迅速增加润迅速增加技术趋于成技术趋于成熟熟竞争者纷纷竞争者纷纷介入介入市场饱和市场饱和制造成本最低制造成本最低销售
9、增长幅度销售增长幅度明显减弱明显减弱服务、价格竞服务、价格竞争激烈争激烈销售量萎缩销售量萎缩经营成本增经营成本增加加利润迅速下利润迅速下降降提供技术支提供技术支持和指导持和指导给予一定价给予一定价格保护格保护要求承诺价要求承诺价格成本下降计格成本下降计划划供应商降价供应商降价供应商参与供应商参与技术创新和更技术创新和更改改继续技术创继续技术创新和更改新和更改强化售后服强化售后服务务降低成本降低成本业务外包业务外包降价降价转移转移转移转移淘汰产品淘汰产品开发新产品开发新产品产品市场寿命周期与对供应商政策产品市场寿命周期与对供应商政策.版权所有2、化整为零与化零为整分析法化整为零法1、大型项目询价
10、比价分析2、招标采购比价分析化零为整法1、零星物资采购 询价比价分析2、采购外包与供应商集成 询价比价分析.版权所有3、同一供应商成本构成指数的变动与价格调整供应商 A向用户 B订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成： 今年物料及人工成本指数变化如下： 人工 30% 人工 +4% 钢材 15% 钢材 + 2% 不锈钢 10% 不锈钢 + 20% 油脂 5% 油脂 -5% 橡胶 25% 橡胶 -5% 固定消耗 10% 固定消耗 0 利润 5% 利润 0供应商 A向用户 B订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成： 今年物料及人工成本指数变化如下： 人工 30% 人工 +4% 钢材 15
11、% 钢材 + 2% 不锈钢 10% 不锈钢 + 20% 油脂 5% 油脂 -5% 橡胶 25% 橡胶 -5% 固定消耗 10% 固定消耗 0 利润 5% 利润 0在成本价格指数 F0发生了 F0时，现成本价格指数为F= F0（ 1+ F0）案例：.版权所有迫使对方降价的良好九个时机迫使对方降价的良好九个时机新厂商/料源开发成功时新厂商/料源开发成功时有代用品开发成功时有代用品开发成功时采购量增加时采购量增加时行情变化价格看跌时行情变化价格看跌时汇率变动有利于厂商时汇率变动有利于厂商时厂商有超量库存或存货时厂商有超量库存或存货时规格要求变更,采用价廉材质时规格要求变更,采用价廉材质时新机种引进,
12、增加交易机会时新机种引进,增加交易机会时三、迫使供应商降价的八大时机.版权所有第三部分 采购订单跟催与确保供货.版权所有2、 采购订货方式订单订货VMI计划订货ERP系统需求拉动MILK-RUN方式LCL拼箱业务搜集信息询价比价，议价评估要样决定请购订购协调，沟通催交验收付款。搜集信息询价比价，议价评估要样决定请购订购协调，沟通催交验收付款。1、采购的一般流程一、物料请购、采购程序.版权所有 紧急订单供货商脱期超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件 紧急订单供货商脱期超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件（1）物料短缺八大原因
13、）物料短缺八大原因3、物料跟催.版权所有 规范图样和采购文件的要求。 选择合格的供应商。 品质保证协议 验证方法协议 解决争端协议 进货验证控制 采购记录。 规范图样和采购文件的要求。 选择合格的供应商。 品质保证协议 验证方法协议 解决争端协议 进货验证控制 采购记录。（2）确保供应商准时交货的七个关键：）确保供应商准时交货的七个关键：.版权所有（3）如何预防供应商延期交货）如何预防供应商延期交货1）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；2）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制）3）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员
14、报告，及投诉；4）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；5）随时准备好后备的供应商1）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；2）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制）3）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉；4）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；5）随时准备好后备的供应商.版权所有（4）供应商准时交期管理十种方法）供应商准时交期管理十种方法计划审核法生产会议逼迫法实绩管理法盯人逼迫法分批采购法量购批
15、入法责任赔偿法进度表监控法预警法 :35日管理 , 出货提示法异状报告法.版权所有第四部分采购谈判面临需要解决的问题.版权所有反复磋商以求达成一致的过程妥协的过程如何理解谈判筹码一什么是谈判，如何理解谈判筹码谈判的三个层面竞争层面 双方各自寻求己方利益合作层面 各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相互可以接受的方案创意层面 各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破僵局，达成圆满协议。.版权所有创意层面竞争层面 合作层面不同类型谈判或谈判不同阶段，定位应有所不同。谈判的性质与谈判三个层面的关系.版权所有2.采购员往往居于被动接受利地位1.不如对手了解谈判的标的4.防守多进攻少5.原则性强，自主性弱6.较注重价格因素二二采购谈判为何常处于被动地位采购谈判为何常处于被动地位3.跨部门协作不良，各自为阵
