1、1,1.2.3 工程项目组织协调,组织协调概念就是以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的不畅关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。发挥整体效应,2,1.2.3.1 沟通与协调的工作内容,分为： 系统内部的协调系统的外层协调：近外层协调远外层协调,(1)人际关系的沟通管理，管理的对象主要是相关工作结合的过程中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾; (2)组织关系的沟通管理，通常包括项目公司与所属上级单位管理层以及与总包管理单位、专业分包管理单位之间的关系; (3)供求关系的沟通管理，通常包括各生产要素供求单位之间的沟通管理;,(4)配合关系的沟通管理，通常包括施工单位、建设单位、设
2、计单位、分包单位、供应单位、监理单位之间在配合关系上的协调和步调一致，以达到同心协力之目的; (5)约束关系的沟通管理，通常是为了解和遵守国家及地方政府在法规、制度等方面的制约，求得执法部门的指导和许可。如政府、环保、卫生、绿化、交通等关系的沟通。 由于建设工程项目沟通管理的性质多种多样，所涉及的关系千头万绪，因而沟通管理的复杂程度和难度都相当大。,2.多层次性 建设工程项目沟通管理的范围包括项目团体内部的沟通，也包括与业主、监理、设计、供应商、公司职能部门、各分包商、质检安监部门、以及当地有关政府部门或组织等众多项目有关人员的沟通。按照与项目的相关程度可以划分为三个层次。 (1)项目组织近外
3、层关系的沟通管理。在建设工程项目组织外部，直接与项目组织进行协调的单位有代表甲方利益的业主、监理单位、供货单位、设计单位、监理单位等。,(2)项目组织远外层关系的沟通管理。除了上述主要和直接利益相关者外，还有一些机构和部门与项目组织间接发生联系，包括政府部门、金融机构、司法部没、服务部门、新闻单位和社区单位等。 (3)项目组织内部职能部门的沟通管理。指项目经理与其下级的沟通，职能组人员之间的沟通，以及职能组人员与办公室人员之间的沟通等。,7,1.2.3.2 沟通与协调的方法,分为： 较正式的协调： 会议协调、书面协调 非正式的协调：面对面会谈、电话交谈、走访、邀请,由于项目组织的特殊性，即项目
4、组织是应项目建设的要求临时组建的一次性的组织。项目组织内各部分之间以工程项目系统为纽带，相互之间既有直接的合同关系也由无合同约束的间接管理关系。 组织界面是建设项目参与各方之间的相互连接。组织界面包括从开始策划到项目的竣工验收、移交整个过程中的个人和组织之间的关系。 组织界面可分为两类:有合同关系的组织界面和无合同关系的组织界面。存在合同关系的组织界面，他们之间主要通过合同来协调。但在建设项目实施过程中，很多组织界面没有合同制约，如监理与设计之间，施工与设备供应商之间，设计与施工之间等。组织之间的协调和沟通必须通过引入第三方，这就增加了协调与沟通的难度。,1.2.3.3 工程项目经理部内部关系
5、的沟通,建设工程项目管理组织内部沟通包括以下几个方面: (1)项目班子人际关系的沟通。项目班子人际关系主要包括项目经理与其下级的关系，职能部门人员之间的关系，职能部门人员与办公室人员之间的关系，作业人员之间的关系等。通过项目班子内部人际关系的沟通与协调，可以充分调动项目成员的工作积极性，并通过有效的激励机制与竞争机制，处理人际冲突，培养团体意识，从而保证项目的成功完成。,建设工程项目管理组织内部沟通,(2)项目班子组织关系的沟通。项目管理班子通过组织关系而形成一个完整的项目管理系统，其内部通过专业分工与合作以及信息沟通的方式联结起来。组织关系的沟通，可以发挥组织力的作用保证组织运转正常。组织关
6、系的沟通与协调应以组织理论为基础，即设计组织结构，明确各部门的职责，通过制度明确各部门在工作中的相互关系，建立信息沟通制度等。同时，还应根据组织内部矛盾冲突的具体情况，灵活处理冲突。,(3)项目管理资源需求的沟通。项目管理班子内部的主要需求是对各种资源的需求，如劳动力、资金、材料、设备、能源等。由于资源有限，不可能随时满足项目管理班子内各专业部门对资源的需要。因此，资源的协调就是保证资源的有效供给。,12,1.2.3.4几种沟通,一、项目经理部与业主的沟通 二、项目经理部与监理单位的沟通 三、项目经理部与设计单位的沟通 四、项目经理部与供应商的沟通 五、项目经理部与公用部门的沟通 六、项目经理
7、部与分包单位的沟通 七、项目经理部与政府有关部门的沟通,13,项目经理部与业主的沟通,1项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。 2让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。 3业主应向项目经理提供详细资料并解释清楚意图。 4项目经理有时会遇到业主下属部门或合资者的指导和干扰。项目经理应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。,14,“业主乱指挥、乱干预”，怎么办？(l)使业主理解项目、项目过程，使他成为专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。,15,(2)项目经理作出决策时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，经常了解业主所面临的压力
8、，以及业主对项目关注焦点。 (3)尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。 (4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。,16,项目经理部与监理单位的沟通,项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按建设工程监理规范的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。 项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。,17,3 在合作过程中，项目经理部应注意现场签证
9、工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书而材料，尽量减少与监理人员的摩擦。 4 项目经理部应严格地组织施工，避兔在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。,18,项目经理部与设计单位内部的沟通,1 项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。 2 项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计
10、单位的工作，同时也争一取设计单位的支持。,19,3 项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避兔正而冲突,20,项目经理部与供应商的沟通,项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争一机制和供求机制搞好协作配合,项目经理部与分包单位的沟通,项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。,21,项目经理部与其他公用部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程进行协调。,项目经理部与公用部门的沟通,项目经理部与政府有关部门的沟通,项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共适德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调主要应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础工，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率。,
