1、定位之两小时品牌素养1. 中国企业的七大品牌观念误区a) 假设一：品牌成功的关键在于满足顾问需求b) 假设二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出c) 假设三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量d) 假设四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力e) 假设五：做大规模才能增强企业竞争力f) 假设六：追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超g) 假设七：产业的发展方向是走向融合2. 品牌战略的三次演变a) 产品时代（需求拉动）：关注产品给客户的功能性利益。劳斯.瑞夫斯提出USP（独特销售主张）理论，一是通过每则广告都向顾客提出同一个主张；二是这个主张必须是竞争对手所不能或不曾提
2、出的；三是这个主张必须有足够的促销力，能打动顾客。例子：喜立兹啤酒（高温蒸汽消毒） 、乐百氏纯净水（27 层净化） 、金龙鱼食用油（1：1：1） 、创维彩电（不闪的才是健康的） 、多芬（含 1/4润肤乳）b) 形象时代（供大于求）：关注产品带给客户的感性利益。大卫.奥格威提出的品牌形象理论：一是随着产品同质化的加强，消费者对品牌的理性选择减弱；二是人们同时追求功能及感性利润，广告应着重赋予品牌更多的感性利益；任何一则广告，都是对品牌形象的长期投资。例子：万宝路（从女性转为牛仔） 、力士（当红女星容光焕发） 、旁氏（旁氏护肤中心）c) 定位时代（信息泛滥）：有关品牌的新信息，只有符合认知分类才被
3、接受，凡是与心智中已有信息或概念冲突的信息，一律排斥在外。特劳特提出了“心智阶梯”理论：顾问的潜意识中对于每个品类的产品都有一个品牌阶段，最多七个，随着市场的成熟和稳定，人们往往只记住两个品牌，特劳特把这个原则叫做“二元法则” 。3. 定位的本质：占有心智资源a) 在顾问心智中完成注册：品牌要取得行业主导地位，才能考虑第二品牌的推出；品牌的阶梯不存在于企业内部，而存在于外部，即顾问的心智之中；要考量企业自身的实力。例：海飞丝（去屑） 、飘柔（柔顺头发） 、潘婷（营养头发） 、夏士莲（黑发） 、农夫山泉（富含矿物质的自然水） 、法拉利（速度） 、沃尔沃（安全） 、奔驰（名望） 、宝马（超级驾驶机
4、器） 、高露洁（防止驻牙-虽然是从美国抄袭佳洁士的） 、海尔（中国家电第一品牌）b) 竞争的本质：心智资源之争。卢梭和黑格尔说，作为政治人物万万不可违背“公众意志” ，在企业经营上，顾问对品牌的认知就是公众意志。例：喜之郎（果冻） 、三笑（牙刷） 、KFC（炸鸡） 、必胜客（披萨） 、全聚德（烤鸭） 、吉列（剃须刀） 、狗不理（包子） 、张小泉（剪刀） 、可口可乐（正宗的可乐） 、百事可乐（年轻人的可乐） 、金霸王（碱性电池） 、耐克（运动鞋） 、斯沃琪（时装手表） 、格力（空调） 、格兰仕（微波炉）4. 重新改善对待品牌的心智模式：a) 假设一：品牌成功的关键在于满足顾问需求。品牌成功的关键
5、在于争夺顾问有限的心智，市场研究的方向不是研究顾问的需求，而是研究竞争对手在顾问的心智中占有何种定位，拥有何种心智资源，然后在这个基础上来制定品牌的定位战略。b) 假设二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出。彼得.圣吉在第五项修炼中谈道：“没有人能在脑子里装进整体组织、家庭或社区的事情，我们脑子里所装的是一些对事物的印象和假设。这些印象和假设就是顾客的心智模式。心智模式影响我们所看的事物。特劳特在22 条商规 中总结过一条法则，指出市场第二的品牌只有通过提出与领导品牌相反的主张才能赢得竞争，否则连市场第二的位置都难保住。现在的商业竞争，不再围绕满足顾客需求而展开，而是围绕品牌建立定位
6、而展开。定位，就是在顾客的心智阶梯上占据“数一数二” ，这样才有资格被顾客选择，去满足他的需求。c) 假设三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量。中国的市场环境不是USP、形象、定位一个时期一个时期逐渐推进的，而是三个时期并存且迅速跨越。但就总体而言前两个阶段的时间非常短，只有在品牌明确定位后，USP 和品牌形象才可能起到丰满品牌的作用。d) 假设四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力。在品牌竞争时代，品牌都在围绕如何抢占心智资源，如果在顾客心智中建立定位而展开经营，品牌延伸的最大“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。e) 假设五：做大规模才能增强企业竞争力。规模不等于
7、竞争力，顾问心智中的强势地位才是真正的竞争力。f) 假设六：追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超。日韩企业的多元化和品牌延伸，导致了日本企业的品牌虚弱、盈利能力乏力。中国企业的机会不在于追赶标杆，而是反其道而行，在日韩企业宽泛领域的局部实现集中突破，将其逐块切割，像格兰仕微波炉、喜之郞果冻、比亚迪电池、远大中央空调等，都是成功的例子。g) 假设七：产业的发展方向是走向融合。实际上恰恰相反，产业的发展方向不但不是融合，反而是走向分化。品类之间不但不会融合成某个大品类，单个品类反而会分化出更多新的品类。企业的机会，在于顺应顾客的分类体系，以定位经营创造出一个个的细分品牌，而不是去改变原有的分类和认
8、知。融合使产品更复杂，分化使产品更简单，产业的方向是分化。5. 品牌定位的三种方法a) 抢先点位：特劳特做过一个有名的研究，追踪分析了自 1923 年以来和美国社会息息相关的 25 个行业，发现这 25 个行业的领导品牌，至今只有 4 个失去了领导地位。所以我们经常讲，一旦占领了心智资源，对竞争对手的压力不仅是灾难性的，而且是长期性的。在圈地运动中企业最大的敌人往往不是外部，而是内部的财务总监或企业主的年度投入产出比思维。b) 关联定位：顾客购买某类产品时受到心智阶梯的指引，那么当他想到第一选择时，因为我和第一产生了关联，他就能马上联想到我的品牌。比如七喜说自己是“非可乐” ，当人们想喝饮料时
9、，就会想到可乐和非可乐。成龙拍“爱多 VCD，好功夫”，步步高就请李连杰拍“步步高 VCD，真功夫” 。金蝶也曾用“北用友，南金蝶”的关联定位。c) 为竞争对手重新定位：当有价值的心智资源被别的品牌占据了，有什么办法把它挤开然后把这个定位拿到手？方法就是发现对手的弱点，从它的弱点一举攻入，把它拿下来。其心智原理是这样的：当顾客想要消费某个品类时，会立刻想到领导品牌，如果你作为一个替代角色出现的话，有可能在顾客的心智中会完成一个化学反应-置换，这样你就替代了领导品牌。比如泰诺攻击阿司匹林可以导致胃肠毛细血管的微量出血，从这一点攻入把阿司匹林替换掉。但要注意两个问题：一是实力不足不能实施这种战略；
10、二是不能攻击领导者非战略性的弱点。对手可以复杂的战略就不是好战略，因为它没有对准对手的战略性弱点。比如七喜推出的“不含咖啡因的非可乐”战略，就是可口可乐和百事可乐无法复杂的。另外，攻击战略必须明确指出自己要替代的品牌是谁，才能产生置换效应，暗示性攻击无效。6. 定位之后的系统整合a) 奥格威说：傻瓜都会做生意，但要建立品牌却需要天才、忠诚与坚忍不拔。b) 科特勒说：解决定位问题，能帮助企业解决营销组合的问题，营销组合本质上是定位战略战术运用的结果。一旦知道了要抢占的心智资源，即明确定位之后，你就能确定产品价格、分销、广告、公关、包装、命名等各种营销手段了。c) 品牌源自整合：从某种意义上说，品
11、牌成于细节。成功的品牌需要有独立身份，品牌符号是消费者识别品牌的重要标志。d) 定位与创新的关系：改变与改善是两件不同的事情。同样，创新与创造也是两件不同的事情。熊彼特说：创新就是创造性的破坏。品牌同质化的必然结果，就是降价求售，所以价格战的压力逼迫着企业不断需要喊出创新、创新、创新！但只有当企业确立了品牌定位之后，才能规范好正确的创新方向，使得每一次创新行为都能为巩固品牌的核心价值服务。比如吉列，它代表了“剃须刀” ，占有这个市场 60%以上的份额，这一切是怎样做到的呢？在代表品类的基础上持续创新，不断推出新的产品淘汰自己，英特尔和微软也是一样，使产品不断升级，永远引领行业。e) 定位与广告
12、的关系：1969 年特劳特第一次提出“定位”观念时，其目的也是为了指导广告人如何做出有实效的广告。 “我知道广告费至少有一半是浪费掉了，但问题是，我不知道究竟是哪一半。 ”这是一句广告界的名言，我们发现，广告效果不好的原因主要是许多品牌没有定位就贸然投入广告，从而带来极大的浪费和许多意想不到的负面效果。f) 没有定位的广告，效果无法积累，造成资源流失：在中国的彩电市场，它诉求的内容是随时变换的，可能今年宣传销量领先，明年就大谈“科技感、国际感、现代感” ，接下来又宣传服务到家，由于每年的广告没有有一个连续贯穿的主题，消费者不可能对品牌形成鲜明、独特的认识。相比之下，松下画王彩电，它一直坚持宣传
13、自己是“画质好”的彩电，这么多年每次推出广告都是围绕“画质好”的定位来诉求，并在这个定位方向上持续创新。东芝彩电的定位是“音响好”的彩电。g) 没有定位的广告，会迷失品牌推广的最佳策略：任何一个能取得初步成功的品牌，品牌最佳的推广策略，应该是鉴别出自己的定位，将之提炼出来，然后深化这个定位概念的宣传。例如维维豆奶的广告，多年来都在表现“欢乐开怀” ，突出塑造自己比其它品牌更为欢快的感性形象。但事实上，它早已是豆奶中的不二之选，只要有人喝豆奶，就会更多地选择维维。它的最佳策略，应该是摒弃感性形象广告，强调豆奶品类的好处，将更多的人吸引来喝豆奶，比如从喝牛奶的人群中争夺顾客。相对而言，汇源果汁在广
14、告中的诉求是“多喝果汁有益健康” ，为品类做广告，这样品类做大了，领导品牌自然是最大的受益者。h) 没有定位的广告，可能只是为领导者做嫁衣：没有体现出独特定位的广告，往往表现的只是产品，而人们看见产品，第一个理所当然联想到的就是印象深刻的领导品牌。i) 没有定位的广告，有时会帮倒忙：没有定位的品牌，往往不知道自己为什么被顾客购买，当年有不少消费者放弃奥妮洗发水，其原因居然是看了奥妮的广告“长城永不倒，国货当自强” ，因为他们原先以为奥妮是国外或合资品牌。j) 没有定位的广告，可能会破坏品牌自有的传播价值：以“公关（PR） ”创建品牌，这是一股新兴的潮流。有些成功的 IT 企业，比如戴尔和微软，
15、它们的新闻和口碑传播一向重要过广告。在新的营销时代，定位决定整合传播，当品牌没有定位时，你无法判断哪一种推广方式适合自己，而贸然的广告会破坏某些品牌潜在的“话语”价值，使得媒体和口碑都对你失去兴趣。k) 没有定位的广告，很难帮到一线人员：没有定位的品牌，实质上是不能在顾问心智中找到一个合适的位置，切入进去占据心智资源，直接地打动顾客。于是品牌做出来的广告，永远只能是高空作业，含糊其辞或者玄而又玄。一线销售人员往往要另外准备一套说辞去“对付”顾客，而与广告说的全不相干。比如 TCL 的大手笔广告，一匹马在激扬奔跑，旁白“成就天地间” 。尽管广告投入巨大，但对于市场一线人员的销售助力其实并不大，他
16、们也得像那匹马一样勤劳，奔跑天地间，才能争取到业务。l) 最重要的是，没有定位的广告不可能真正建立起品牌：建立品牌就是集中企业的所有力量去抢占心智资源。只有为品牌确立了定位，你才会有一致性的营销推广方向，才能评估出最佳的推广策略，才知道何种推广方式最适合自己。定位不准的广告就像是照相机没有对准焦距一样，无论再多的胶卷，也没有一张照片是可用的、清晰的，因为你没有对准顾问心智中的焦点-定位。m) 定位与企业文化的关系：只有顾客大脑中的心智资源才是企业生生不息的大油田和金矿，所以企业文化的源头同样存在于外部而不是内部。德鲁克说，建立有效的领导地位是贯穿组织使命的思考，定义它并清楚明显地建立它。确定定
17、位就是定义了你将在哪一领域建立领导地位，而抢占心智资源就是清楚明显地建立起了领导地位，使你的品牌或企业成为某个代名词，这样就把企业的使命和员工的工作紧密结合在一起。戴尔员工的工作与公司的使命都是直销，沃尔沃公司的使命与员工的工作都是“安全” ，这样“道在伦常日用中” ，才能产生有生命力的文化。任何内部导向的文化，只是一厢情愿的领导者个人的激情而已，并不能持久。n) 总结：任何一个成功的品牌都必须有一个定位，即占有一个心智资源；任何一项经营活动都是为了协助品牌去建立、加强或巩固这个定位，以此影响顾客的购买决定。7. 中国企业的世界品牌战略a) 加入 WTO 后中国企业面临的挑战和机会正是市场扩大
18、而竞争加剧，这时正确的战略不是加法，而是减法。物理学上有一个“熵”定律：在任何系统内，失序是随着时间的增加而增大的。所以具有深刻洞察力的领导人需要时刻扮演一个房间整理人的角色，不但要反复告诫组织中的每个人，每时每刻都要警惕，而且还要设计出一个结构来保障公司的清晰定位。b) 第一条出路：单项突破，瓦解多元领先企业。寻找竞争对手战略弱势的方法，是首先找到对方的优势，然后从其优势的反而发现弱势。经济学家吴敬琏说，机遇来自于对挑战的正确应对。我们最大的挑战在哪里？国际大公司最大的优势，就是它们的规模和整体实力。但同时，这也是它们的包袱，是它们与生俱来的弱点。我们可以在某个产业，甚至是某个产业的某个产品
19、上，形成局部的绝对优势，从而将领先企业逐点逐点地瓦解。在实施这种局部发力、单项突破的战略时，最重要的是要打掉大而全的幻想，不能迷恋多元化集团模式，我们应该清醒地看到，当今世界已经再没有建造三菱、通用的机会了。犹太圣经中有一这么两句话：石头掉在花瓶上，花瓶碎了；花瓶掉在石头上，花瓶碎了。集中战力主攻一个局部，进而取得这个局部的主导权，就是形成我是石头而对方是花瓶的大智慧。c) 第二条出路：利用制造业优势，打造 OEM 品牌。OEM 厂商要创建品牌，有三样工作要做：第一就是认清角色，永远不要进入客户所在的领域。第二是要进入顾客心智，抢占并主导一块心智资源。第三是要在定位的方向上不断创新，以维持自己
20、的优势定位。d) 第三条出路：发扬国家传统，形成优势产业。茶叶、丝绸、美食、白酒、陶瓷、中药等中国特色元素。8. 王老吉品牌的战略历程：品牌自推出至定位初步建立（在顾客心智中代表一个品类）的战略历程，可称为品牌的战略源点期。这段时间不仅赋予品牌真正的生命，而且为品牌后续的发展和战略路径奠定了基础。a) 应对初认知挑战i. 明确品类宗属：品类命名至为关键，它直接决定品类能否被顾客心智清晰记忆。王老吉在迈向全国品牌打造的早期，考虑到凉茶是一种广东地方性传饮品，所以选择突出“预防上火”这个普遍的中医概念而没有突出“凉茶”品类的概念，这是许多品牌都乐于采用的简便做法，它突出了产品的功能，支持品牌在既有
21、饮料消费者中作为一种有附加价值的新选择，却无法为品牌在顾问心智中建立长远而稳定的品类立足点。王老吉随后及时进行了修正，强调在全国各地市场都要表明自己的凉茶品类宗属“王老吉凉茶” ，并致力于这一品类的被认知和接受。ii. 打造代表品项：一个品牌，有可能会推出不同形态的产品或服务项目，被称为不同的品项。如果品牌能拥有一个鲜明、独特而令人难忘的代表性品项，将有利于进入顾问心智并扎根其中，在顾客产生品类需求时也易于被最突出和优先地选择。选择品项的一个重要技巧，是采用“有意味的形式” ，即让品项能寓意、体现品牌所要代表品类的特征或功能，这将有助顾客对品牌加强认识和加深印象。所以王老吉集中力量打造“红罐”
22、品项，其鲜明跳跃又传统古朴的大红印制、颇具份量和品质感的铁质罐身，安全、环保的下压连体式拉环，符合凉茶品类传统草本、健康珍贵的特点，卓然有别于一般的饮料包装，很容易被识别和记忆，为品牌能顺利进入并扎根顾客心智奠定了基础。iii. 获取高级信任状支持：为品牌或品类获取信任状可以有效防范负面认知的风险，以支持它是安全、可靠和货真价实的产品。使用信任状有两个诀窍：一是及早使用信任状，尽量使顾客第一次接触品牌时，就带着信任的态度去消费，或者在顾客消费中不免萌生疑问时能尽早消除疑虑。二是可以不断升级信任状，但不要同时使用两个或更多的信任状，以保证最高级的信任状能被鲜明认知。王老吉在向全国品牌发展的过程中
23、联合广东、香港、澳门其它 17个凉茶品牌，经由省港澳门文化部门申报，凉茶于 2006 年 5 月被认定为首批“国家级非物质文化遗产” ，将受到世界文化遗产保护公约及国家有关法律永久性的保护，这就是一个比较高级的信任状。b) 避免风尚化发展：避免“呼啦圈效应”-忽然间流行，忽然间衰退。出现呼啦圈效应的原因，在于品牌未能把握好推进的节奏，过早地铺开发展，结果吸引了过多的非适宜顾客，容易滋生负面口碑，进而影响新品牌和新品类发展。i. 创造趋势：与风尚化相对立的品牌发展模式就是创造趋势，在这种模式下，品牌较均匀地加速发展，在初认知期，有一个相对较长的低速阶段作为品牌和品类的孕育期，让人们有机会慢慢而充
24、分地了解品牌和品类，深入认识其价值。与之同时，品牌培养出第一波忠诚而成熟的顾客，它们会逐渐地影响和带动一波又一波的消费人群，为品类不断创造适宜顾客。创造趋势在时间方面会要求适当地慢，在空间方面，则要求品牌打造创造出“由高到低顺势推进”的市场态势，也就是说，要力求让新生品牌先取下最有影响力的市场，再依次带动受影响的下级市场，以使品牌每一步的市场拓展，都是趋势而去、顺势而为。ii. 选择源点人群：要选择好源点人群，首先应该考量该人群是否适合本品类消费，以及他们在评估本品类消费方面是否有权威性和说服力。比如耐克选择专业运动员作为源点人群，尼康选择专业摄影师为源点人群。王老吉的做法是选择商业餐饮人群做
25、为源点人群，他们经常进食火锅、煎炸和热辣食品，能首先被他们认可，可以表明凉茶确实具有去火功效。iii. 规划区域市场推进：规划由高到低的区域市场推进方面，其考量的因素和确立源点人群类似。首先是评估哪些地方对品类消费而言是有号召力的地区（所以王老吉首先在广东市场取得成功） ，接下来是评估不同地区在广普消费上的号召力（王老吉走向全国市场的第一波是浙江，然后到东南沿海，然后再逐步向北部和内陆延伸） 。iv. 适度的高价：顾问在一定程度上以价格来衡量价值，当一个新品牌和新品类以比主流消费更低的价格出现时，顾客会认为这也是更低等级的消费选择。高价能够相对锁定较少数的目标人群，意味着品牌要放缓启动的节奏，
26、同时高价也带来较高势能的源点人群消费。c) 及时补充品牌势能i. 持续加大投入：给品牌注入势能的最直接和最基本的方式，就是加大投入。若在此刻停顿下来，将很容易出现“坡顶现象” 。ii. 注入热销概念：顾客消费的是品类，但公众喜欢讨论的是品牌，人们关心商业成功品牌并有将之视为“英雄”的倾向。王老吉成为“中国最畅销的罐装饮料”也是一个有力的热销概念，从四个方面促进品牌和品类的持续打造：第一是品牌仍在创造新顾客，热销信息作为信任状可以吸引新顾客尝试；第二是传递出“时尚”信息，能引发潮流效应；第三是打破“地方品牌”的负面认知，改良和奠定全国性大品牌的发展基因；第四是为顾客创造了谈论价值，能启动口碑传播
27、，促进品类消费。iii. 做大品类需求：做大品类需求有一个重要的策略，即尽可能地运用公关宣传和软性传播，而其中一个重要的技巧是“隐退品牌推品类” 。王老吉为增加凉茶品类需求做出了三方面的努力：一是演示更多的饮用场合，强调凉茶是一种广普适宜的饮料；二是结合不同区域或人群的特点，提示日常生活中易出现“上火”的情况，培育更广的品类消费习惯；三是展开类似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推广活动，深入到社区、商务区、商超等场所，宣传凉茶不仅适合暑期饮用，而是四季相宜的饮料。iv. 保证最低成长速度：品牌在孕育期“快不得” ，但走出孕育期后的发展将 “拖不得” 。品牌的成长速度究竟该多快？没有固定标准，可以
28、参考三方面的因素，首先是品类成长速度，品牌在调整发展期要确保自己的成长速度高于品类。其次要参考竞争情况，需要保证自己能有高于竞争对手的成长速度；三是留意自己的市场占有率。此时的企业切忌进入其它业务领域，开辟“第二增长点” 。d) 防止品牌泛化：一旦品牌不再代表一定的产品、一定的品项，不再坚守一致的价值，属于某类人群，它就会变得模糊不清而失去代表性而这正是品牌力量的来源。i. 保持品项焦点：在满足不同顾客消费需求的同时，要保持品项焦点，维护品牌在顾客心智中的鲜明形象。ii. 杜绝品牌延伸：品牌必须是一种明确的产品，代表一个品类，这方面不能妥协，要比保持品项焦点还要坚定。例如可口可乐在柠檬味汽水产
29、品中推出雪碧品牌，为橙味汽水产品推出芬达品牌，这是杜绝品牌延伸但仍可把握更多机会的发展之道，但必须记得，前提是保证原有品牌足够成功。iii. 约束市场：品牌在走出源点期之前，应该树立非常鲜明的源点人群概念，并尽量回避势能太低的市场。合适的做法是只瞄准一类高势能源点人群，而对因此带动的其他顾客不予拒绝。e) 维护品类i. 容纳竞争：品牌的成功不仅取决于自己，还取决于竞争，而且不是期望竞争少而弱，而是需要竞争多而强。竞争多而强能有效做大品类，为参与其中的品牌成长带来持续动力。首先，仅有的品牌不一定适合顾客或讨人喜欢，更多的选择可以激发品类需求；其次，多品牌可以增加品类影响，让人觉得品类重要；第三，
30、品牌强者相争，可以吸引更多的品类关注，增加购买机会；第四，多品牌可以形成品类联盟，共同抵御其它品类的竞争。相反，竞争贫乏会导致品类单薄，甚至不易成型，以前健力宝这样，如今棷树、露露也是如此。ii. 代言品类：品类内的竞争于品类的发展不利，所以用品类代表身份直接唤起品类消费需求，品牌本身会加强品类代表地位，从而能更好地代言，更好地引领竞争和维护品类。iii. 保持领先：首先是持续的运营配称领先，提供竞争门槛。其次是不断进化和建立品类标准；第三是营销品牌的品类地位。iv. 打造区域心智资源：区域心智资源优势是品类成长源源不断的持续动力，培育世界级品牌的丰沃土壤。首先，区域心智资源会赋予品类底蕴和信
31、任感，使其易于被人们认知和接受；其次，区域心智资源赋予品牌更佳的品牌形象和产品品质感，有利于提升和壮大吕品类；第三，区域心智资源有利于吸引企业形成产业集聚，提升产业合作和产业链水准，支持品类发展。王老吉联合其他凉茶企业，借助政府支持把广州打造成“凉茶之城 ”，是为凉茶培育区域心智资源的起点。f) 走出战略源点期：从创建品牌的起点看，品牌打造是从既有的品类需求中细分出新的品类，就像可口可乐从饮品中细分出了可乐，但从创建大品牌甚至世界级品牌的终点看，品牌打造应该不断地升级为更大品类的代表者，就像可口可乐最终代表了汽水，甚至代表了饮料。这要求品牌从一开始就要为品类规划好大发展的基础，以支持品类能成长
32、为统领性的主流品类。9. 品牌定位与企业战略的三重关系：真正的战略，应以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立独特的配称。企业实际经营要做的，是根据外部竞争环境确立行得通的定位，然后围绕品牌打造规划内部的运营战略，最终实现以成功品牌赢得生意和打败对手。于是定位首先表现为品牌定位，一旦企业在市场确定了能被顾客优先选择的品牌定位，它应立即被引入企业内部，从而成为企业一致性的经营方向，成为企业战略的核心。要打造的品牌定位，决定企业的组织结构、产品规划、运营设计，并引导企业如何进行内外的沟通。a) 战略是为了创建价值独特的定位。 “战略就是形成一套独具的运营活动，创建一个价值独特的定位。 ”迈克尔
33、.波特强调，应将外部市场定位引入为企业战略的核心，并以建立这一定位为战略目的。事实上，几乎所有行得通的新概念，都是从更大的概念或需求中细分、深化而来，两种产品“杂交”出来的新品种，常常只是听起来美妙，而非真正实用有效。b) 围绕差异化定位建立战略配称。依波特所言， “定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动，如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。 ”战略规划要分四个步骤进行：首先是最关键的一步，准确界定竞争对手；第二步是分析对手品牌的强势；第三步重新定位对手强势，并由此确定自己的品牌定位；第四步才是将品牌定位引入企业内部，围绕差异化定位系统整合企业资源，形成战略配称。c) 既有定位决
34、定战略发展。波特在什么是战略中倡导， “正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为。 ”换言之，定位需要持续创建，而既有定位决定战略发展。这几乎是一种常态，企业经过几年发展后，都会在多个资源配置上偏离原有定位，需要进行战略定位检查甚至战略重建。这是“二八原则”所描述的现象，企业 80%的绩效来自于 20%的经营活动（与独特定位配称） ，其余 80%的经营活动对绩效影响不大（行业通用配称） ，甚至是反作用（偏离定位） 。该现象之所以发生，可类比于物理学的“熵定律” ，因此需要企业家积极扮演“房间整理人”的角色，每隔一两年就根据定位对现时运营重检，以确保围绕定位这个核心而展
35、开。彼得.德鲁克在为企业家最重要职能作界定时指出，企业家首先是一个内外信息的联结者，根据外部顾客的独特价值（差异化品牌定位）来重新组织企业内部的资源，从而使企业的有限资源实现价值最大化。往往企业一线人员比最高层管理者更清楚企业正确的方向。10. 麦肯锡品牌观的错误及教训（品牌竞争和公司竞争的差异，麦肯锡视企业为基本竞争单位）a) 竞争基本单位的错误假设：首先，最明显的症状是并购频繁，规模急剧膨胀。第二个症状是先有公司战略，后有竞争战略。第三个症状就是战略骑墙。b) 企业为竞争单位之弊：以企业为竞争的基本单位，将停留于产品经营，难以打造成功品牌和有效赢得客户，无法获得合理利润。c) 回到品牌经营
36、：品牌才是竞争的基本单位，战略规划应以此为起点。打造品牌才是企业战略的首要任务，企业只有拥有了强势品牌，才能赢得顾客，才能建立长远的竞争优势。相反，把战略关注点只放在企业内部，则无法打造独具竞争定位的品牌，不能有效赢得客户，企业在对手品牌的挤兑下只能获得非常有限的成果。d) 英国金融时报发布“中国十大世界级品牌” ，排名依次为海尔、联想、中国移动、青岛啤酒、平安保险、中国银行、中央电视台、中国国际航空、华为、搜狐和新浪（并列第一） ，榜单出自管理咨询公司麦肯锡调查研究的结果。e) 中国世界级强势品牌的最肥沃土壤并非 PC、电器、银行、通信、航空、啤酒、保险、石油，而是具有中国传统优势的行业，比
37、如白酒、黄酒、陶瓷、茶叶、丝绸、美食、陈醋和中药。腾讯科技讯（冰尘) 北京时间 2 月 2 日消息 CEO 到底需要什么样的首席营销官？ SAP 首席营销官乔纳桑 贝赫(Jonathan Becher)在美国福布斯杂志网站撰文称，首席营销官要能做到 5 件事。以下是文章全文：我们都清楚地认识到，消费者正打乱公司的商业模式。举一个显而易见的例子，商店里越来越多地涌现“扫描然后走人”的现象，也就是说消费者先在实体店中转悠，接着又利用移动设备在线查询更优价格。根据一份市场调查，40%的消费者会选择这么做。而很多商家也从价格上做文章，尽力对抗这种趋势。但是打折不是长久之计。考虑到网络时代信息的便利性，
38、低价是一种站不住脚的营销策略。在一个商业模式持续受到挑战的时代，如果你想异军突起，那么你必须让每个消费者知道你的公司代表什么。例如美国塔吉特公司最近宣布将某些商品价格与在线零售商调整为一致。它成功地对自身形象进行新定位，那就是“高端设计”。塔吉特公司明白定位在今天不仅仅意味着策划的一两时髦用语。数字时代，商家很难只耍嘴皮子，挂羊头卖狗肉，从配送商、到客服中心到研发中心，都必须支持公司的定位，这不再是关乎信息一致性的问题，而是事关公司存亡的大事情。从另一方面讲，定位不再是市场营销问题，而是公司级问题。CEO 需要清楚地表达这种新现象的急迫性，并团结整个机构的力量去实现。无论是支持 CEO 做出正
39、确的公司定位，还是作为粘合剂融合公司各个部门的力量，市场营销都具备重要的战略意义。为什么？因为带着市场的声音和由外到内的视角，市场营销最有资格帮助公司的不同部门支持公司的定位。然而，很多市场营销团队并未准备好担此领导重任。或许是受技能、远见和地位所限，他们困在自己的圈子中。CEO的严爱管理方式、资源和掩护将把市场营销从一个命令执行者转换成一种商业驱动力。因此，为了达到该目的，市场营销需要担负 5 种关键职责。1 代表市场的声音。CEO 们总是不厌其烦地要求员工这么做，但是大多数员工意识不到倾听市场声音所带来的实际效益。市场营销的目的是以不用的方式理解市场的声音，包括消费者、分析报告、社交媒体和
40、搜索引擎的话题。市场营销必须成为一种文化催化剂，鼓舞整个公司注重市场的趋势。2 成为总体客户体验的冠军。当消费者接触品牌时，他们的体验相对片段化，不够完整，在线体验也不用于实体店内的感受。社交网络的兴起更加凸显了客户体验的重要性。因为消费者能够很快注意、识别并放大任何公司“说得到却没做到”的事情。3 成为品牌管家。传统的市场营销角色发生了新的变化，因为公司不再掌控他们的品牌，营销人员需要扮演一个更加微妙的角色：与公司内部的部门共同合作，使得品牌更加人性化，而且他们需要影响公司外面的人对品牌的使用方式。4 运用更高明的洞察力。如今，市场营销人员可以实时地掌握客户信息。利用消费者、市场和社交数据，市场营销既能把握宏观，也能着眼微观，因此企业就像一个人一样可能观察事物，并迅速反应。在零售行业，这可能意味着需要及时提供的商品；在高科技行业可能意味着根据网友的网络行为及时提供相关内容。总之，首席运营官必须学着掌握这种市场营销艺术。5 成为公司的“力量倍增器 ”。很多大的公司都是按照地理位置、产品或者功能划分部门。但是市场营销部门要凌驾于这些部门之上，以整体的眼光去审视公司整体的价值构成等等。做到上面的几点后，首席运营官才能够搞清楚商业模式该如何实时地改变，并促使这种改变发生。当然，CEO 也要赋予他这么做的权力。这五个方面将汇聚成一种非常强大的能力，使得市场营销能够设想并实现未来。
