1、项目实施流程及规范,什么是项目？,项目是一种临时的努力，旨在创造出独特的产品和服务。临时性（一次性）：是否意味着时间的长短？ 独特性（唯一性）：意味着什么特性独特？ 渐近明细：（请看下一片幻灯）例如：研究新产品或新服务。 推行新业务； 建造大楼； 开发新程序 建立体制改革过程 主办结婚婚礼,项目的特征,具有特定而明确的最终目标 具有具体的开始和结束日期 用合同、任务书或文件的形式发布 只发生一次 涉及成本、风险和时间管理计划 靠项目团队的努力来实现,项目管理的概念,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。满足项目干系人的要求和期望，将涉及下述
2、各因素间对竞争性需求进行的平衡：范围、时间、成本和质量； 具有不同要求和期望的干系人； 已识别需求及潜在需求(期望)。,项目干系人,项目干系人：包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目、或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。 项目干系人管理： 项目干系人方识别 项目干系人方分析 项目干系人管理,项目干系人分析,项目的过程,39个项目管理过程,PMBOK规定的九大知识领域,项目经理会在其中的一个或多个领域表现出色项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,生命周期的特征,整个生命周期当中，成本和
3、人员水平的分布是 低高低,资 源,时间,项目团队,团队要有共同的目标！ 每一个人要认同团队的目标！ 制定一个团队宪章：为什么我们走到一起来。 大家乐于在一起工作，相互支持！ 团队中合作大于竞争！ 相互信任。 有效的沟通。 团队要能够产生高质量、高效的结果！,团队需要建设！,团队开发,激励因素：成就、认可、工作本身、责任、进取和成长，能够带来工作满意的因素； 保健因素：如果不存在，会导致不满意，但是不能够激励工人更加努力的工作。其中包括更高的薪酬、更多的监督指导、更吸引人的工作环境。,团队建设激励,团队成员参与计划工作，特别是影响到他们的计划工作； 激励可以采取物质奖励之外的形式，例如：培训、职
4、业发展和团队庆祝活动； 团队集体活动； 认可：团队形象和身份、赞扬、感谢、高层经理参加团队活动。,团队开发奖励系统,以团队为基础的奖赏系统可以促进团队协作； 强调就特定目标的实现，对团队予以奖励； 给团队成员留有一定时间，互相帮助、指导，来实现项目目标并获得人力资源的开发。,冲突未必是坏事,冲突通常会带来重要的结果，例如：新构思、更好的可选方案、工作（和协作）更加努力的的激励 如果不存在冲突和不同的观点，会形成人云亦云的态势 研究表明任务冲突经常会改进团队绩效，而情感冲突经常会降低团队绩效,冲突化解方法,避免或撤退 缓和 迫使或强迫 折衷(乐从) 直面问题或解决问题的方式,成功的团队管理,达成
5、共识：团队应是有机的统一体 团队任务、目标、战略、角色及支持系统 经理有责任满足成员的合理要求并鼓励参与 经理应及时给予反馈 团队成员能够有效地进行沟通 团队成员与经理之间的信任关系 工作与人员有对应的责、权、利关系 共有的组织文化和工作方式 团队计划：Who、What、When、Where、How,项目经理的能力要求,总体把握项目目标的能力 全局观 项目各个目标的平衡 项目相关各方的期望的平衡 获得项目资源的能力资源整合的能力 组织和建设项目团队的能力 应对危机和解决冲突的能力 谈判和沟通能力 领导和管理能力 行业和技术的概念能力,项目经理应具备的管理技能,项目管理技巧 管理技巧 商务技巧
6、人际技巧 个人技巧,章程制定 复杂性评估 成本估算&成本管理 关键路径管理详细估算 项目计划编制 项目收尾 项目管理软件 项目笔记建立 维护 项目组织 项目进展评估 资源获取 & 资源平衡 资源要求 进度制定 范围管理 规模估算,项目经理的角色,整合者：项目如何与企业的其他业务衔接 沟通者 组织接口 技术接口 人际关系接口 领导者 团队创建者,项目经理与技术专家的对比,项目经理与人打交道，而不仅仅与数据打交道 寻求切实可行的解决方案，而不是技术完美性 希望成功，但是知道适可而止 是一名通才，一名经理人 追求团队成功，而不是个人成功,项目经理的职责,像是船长 确定方向并实现目标； 制定策略和计划
7、； 组建并领导团队，作好教练和导师； 监测与控制，根据变化和绩效修订计划。,目标,实际线路,计划线路,里程碑1,里程碑2,里程碑3,项目经理的重要特征,受到良好的教育； 善于倾听、沟通； 善于教练、激励； 善于发掘他人的专长，作一个促进者； 有亲和力； 信任他人，同时也赢得信任； 丰富的行业知识和经验； 要有激情。,引入,从一个结婚的例子看项目流程及规范的重要性。,项目实施流程及规范目的?,对整个系统集成项目进行有效合理的控制管理，使合同项目得到最有效的实施，确保用户满意。,项目开始,项目准备,系统实施,项目验收,用户场地准备（场地建设指南） 现场项目协调会 编写项目进度计划 编写项目费用计划
8、 完善项目人员联系手册 编写项目实施技术规划,用户场地检查 开工申请报告（如有） 设备交货验收 系统安装调试 编写系统使用维护手册 项目日志 项目周报 系统安装调试 编写验收测试方案,项目初验 项目终验 项目移交（用户和TAC） 项目完成,接收最终稿电子文档 阅读相关文挡 填写项目风险评估表 项目内部移交协调会 项目人员联系手册,项目实施程流程图,项目实施的主体,项目实施负责人负责工程实施统一组织、计划、协调、检查等工作，对工程的实施质量进行总体控制。 项目组是工程具体实施人员的组合，负责实施项目的移交、组织、计划、协调、项目实施（包括实施督导、设备安装、系统调试等）、项目验收（包括组织、协调
9、相关部门的验收）、和项目文档的编制等。,合同接收,用户场地准备,用户场地验收,系统安装调试,阅读相关文挡,项目 内部协调会,现场项目协调会,确认项目 计划,设备交 货 验收,项目初验,项目 终 验,项目文档移交,项目完成,仔细阅读合同条款,仔细阅读售前文档 准备项目内部移交协调会内容,项目内部移交协调会会议纪要并签字 场地建设指南,完善人员联系手册 项目现场协调会会议纪要,项目进度计划 项目费用计划 项目实施技术规划,场地检查表,设备验货手册 项目开工报告 项目进度计划变更备忘录（如有）,项目实施服务报告 系统使用维护手册 项目验收测试方案,项目初验报告（如有）,项目终验报告,向客户移交（向用
10、户提交公司服务流程） 向TAC移交,项目实施详细流程图,项目开始,项目开始,项目开始阶段以工程部接到项目合同和相应技术文档为标志（按项目材料内部移交规定进行移交），直到召开现场协调会。 项目合同按照销售管理程序的要求签订后，由公司将任务下达到工程部和运作部。 组建项目组 工程部负责人确定项目实施负责人的具体人选，项目实施负责人应能进行技术把关、有一定的专业知识、有相当的工作经验和组织协调能力、工作责任心强的技术人员担任。 项目实施负责人根据项目特点，选择工程实施人员，明确职责，经工程部负责人/售中负责人同意后，正式成立项目组。工程实施人员应符合职位要求，经过相关培训和实践锻炼，能独立完成单项/
11、多项安装、调试实施工作。,学会阅读合同要点,请大家看一个合同的例子，阅读后思考关键点，同项目实施紧密相关的要点。,责任和义务（甲方、乙方） 进度安排（合同约定的实施进度安排） 付款条件（标志物,里程碑） 违约责任,项目前期的技术文档,通常在合同签订后还会有项目的技术文档，一般我们通俗地叫做“售前方案”，售前文档是配合商务合同同用户方的一个技术约定。我们的实施工作将以此为依据。对于有疑问的项需要先做记录，在“项目内部移交会”及前期用户方技术交流时做关键沟通。,公司内部的项目协调会,项目实施负责人仔细阅读合同条款和相应技术文档。召开内部项目协调会，会议由工程部、运作部的相关负责人、项目实施负责人、
12、项目实施工程师、销售与售前工程师等参加。应形成项目内部移交协调会会议纪要，并由相关部门人员签字确认，详细内容和格式请参见项目内部移交协调会会议纪要模板。会议内容一般包括： 销售是否口头许诺客户什么额外条件； 满足方案或合同中的技术条款（售前）的资源是否充分； 合同是否定义合理可操作的项目关键阶段如：工程实施阶段、初验、终验； 工程界面（主要是指和用户方面） 成立实施项目组，人员分工定位； 交接各种项目文档（合同及附件、方案）及电子文档并进行双方签字确认； 详细了解项目和用户各种信息；,项目准备,项目准备,内部项目协调会结束以后，即进入项目前期准备阶段，项目准备阶段的主要任务是：了解项目情况，召
13、开现场项目协调会；编写场地建设指南、项目进度计划、项目费用计划、项目实施技术规划以及其他实施所需文档；跟踪用户项目场地准备情况、合同内设备以及配套设备进展情况。,了解项目情况,项目实施负责人向客户详细了解项目情况，必要时进行现场调研，为召开现场项目协调会做好充分准备。,现场项目调研,项目组在现场项目调研前准备好项目场地建设指南，并在调研时向用户提交。现场项目调研主要任务是：确认用户具体需求、项目实施的具体条件和环境、工程界面；为编写项目进度计划、项目费用计划、项目实施技术规划；为项目顺利实施打下良好基础。调研结束后，应产生项目人员联系手册、项目现场协调会会议纪要或者项目现场调研报告。调研访问的
14、人员可包括： 用户方：领导、项目负责人、项目其他成员； 集成商：项目实施负责人、项目实施工程师、其他和该项目相关人员等。,项目实施方案的重要性,在实施前明确、确定实施内容； 明确目标-提高项目实施进度； 实施内容首先得到用户认可，减少实施期间的变更，提高工程质量。,实施方案同售前方案的不同,1.肯定会有变更； 2.售前方案注重概念性；实施方案注重具体怎么做，效果如何？,项目实施所需文档的编制,在项目准备阶段通常需要编制下列文档（文档详细内容和格式请参见文档模板）： 项目人员联系手册必须包括以下要素： 清楚了解并确认各人员角色定位，尤其是客户具体项目实施负责人； 姓名、联系电话、E-MAIL、地
15、址； 联系名单包括：客户、其他合作公司,项目现场协调会会议纪要,项目现场协调会会议纪要或者项目现场调研报告必须包括以下要素： 详细了解项目需求； 各方工程责任、范围、界面及阶段划分； 确定各方项目组成员（项目经理一定要确定）和沟通机制； 技术需求（该项可以在以后项目多次和客户技术人员交流）；,讨论附件调研报告突出重点； 分清责任； 明确目标。,场地检查表,实施方对用户方的督促，不符合实施条件无法开工！ 在项目前期调研中看到问题建早提出，最好以书面或邮件形式。做到先打好”招呼“。,项目进度计划,项目进度计划应在项目现场调研的基础上细化项目各阶段中任务。在此基础上再将项目执行从开始到终止这一时间段
16、中各项任务的执行时间进行合理的分配并制定一时间表。 项目进度计划交由部门负责人，项目管理部多方协调确定，最后应让通过EMAIL或者书面的方式统治用户。 在完成详细项目进度计划后，还须完成项目费用计划，项目费用计划中的具体工作内容和时间应和项目进度计划。编写项目费用计划各项具体费用按照公司财务制度和项目当地实际情况，合理编写项目费用。,如何使用软件做项目计划,如 Microsoft Project 定义分项、里程碑。看project的例子,项目计划非常重要,事先了解项目阶段进行中将遇到的困难； 对实施费用，人员成本的控制； 尽早的暴露问题。,项目费用计划,根据项目实施计划生产项目费用计划 预估单
17、项费用，项目工作量具体请见例子,项目实施技术规划要求,项目实施技术规划应该包括项目主要技术分析（主要完整的拓扑图、路由策略、IP地址、VTP设计、VLAN划分、广域网链路介绍设计、板位图等）、设备安装调试的配置。针对公司大项目的项目实施技术规划须有公司项目规划部组织编写，并经项目规划部技术负责人确认后，才能向用户提交。,进货物资的质量控制,运作部应严把进货关，按照物质采购程序进行采购，保证进货质量和供货期；对进货的物资由项目质量工程师按照物质采购程序进行验证。 公司提供合适的仓储条件。保证器材存放安全防盗、防潮防霉、堆放整齐，标识清楚。,设备验货单,对于不能一次到完的项目设备验货怎么办？,项目
18、实施,任务:设备的验收，设备安装调试。 输出文档: 场地检查表、设备验货手册、系统使用维护手册、项目实施服务报告、项目进度计划变更备忘录、项目验收测试报告等。,实施过程中需要顾客对实施人员提供的服务进行确认时，填写项目实施服务报告。 实施变更控制 在实施过程中的设备更改，由销售人员负责（项目组配合）按物资采购程序有关合同外采购的要求进行。 项目实施负责人通过项目日志记录项目实施过程中发生的重要事件，并跟踪。,设备验收 项目实施负责人负责和客户、运作部门的联络，安排好设备的验收时间、地点和人员。在设备验收结束后，应完成设备验货手册，包括：验货报告、验收设备清单。 系统安装调试 在项目安装调试过程
19、中，对用户进行现场讲解和培训。 必要时召开工程会议，报告项目实施进度，主要是报告在项目实施过程中遇到的问题，及时制定解决方案，将结果记录在项目日志和项目周报（对于大项目或者重点项目）。,根据项目实际调试情况，在项目实施技术规划（项目准备阶段中提供）的基础上，编写系统使用维护手册。 完成项目实施服务报告和项目进度计划变更备忘录。项目计划变更备忘录应详细说明变更的内容并经用户确认。 在项目验收前，和用户协调交流确定项目验收测试方案。,工程文档讨论,请大家讨论每个文档及报告的要点？ 看实例讨论. 1.项目周报 2.进度变更，项目实施变更报告 3.项目日志,项目验收和移交,项目的验收按照项目验收程序进
20、行。 项目移交：在项目通过验收后，分别向顾客和客户服务中心进行项目文档移交。 项目组向顾客移交时，应包括系统使用维护手册一份、验收报告一份、公司服务流程一份，确认售后服务的具体内容、方式等。 项目组与客户服务中心的移交参见项目材料内部移交规定。,项目工程文档的讨论,第一部分：工程文档 机柜位置图.vsd xx银行xx日常处理流程.doc 线路连接表.doc 跳线表.xls xx分行IP地址规划.xls xx分行实施配置计划.doc xx分行楼层交换机统计.doc xx分行网络实施设计.doc xx分行设备文档.doc xx分行访问控制.doc xx银行xx分行应急计划.doc,第二部分：设备配
21、置管理ZZ-C2800-1.xls ZZ-C2800-2.xls ZZ-C3825-1.xls ZZ-C3825-2.xls ZZ-CASA5510-1.xls ZZ-H3600-52P-L1.xls ZZ-H3600-52P-L2.xls ZZ-H3600-52P-L22.xls ZZ-H3600-52P-L3.xls ZZ-H3600-52P-L4.xls ZZ-H3628-28P-L6.xls ZZ-H3628-inside-1.xls ZZ-H3628-inside-2.xls ZZ-H3628-outside-1.xls ZZ-H3628-outside-2.xls ZZ-H3628
22、-Yewu&Fuwu-2.xls ZZ-H3628-Yewu&Fuwu.xls ZZ-H3652-52P-YYB-L2.xls ZZ-H3652-EI-YYB.xls ZZ-H7506E-1.xls ZZ-H7506E-2.xls,第三部分：拓扑图管理 外联拓扑.vsd 实际业务流量图.vsd xx银行网络拓扑.vsd,各类项目的特点,运营商项目 一般都有多厂商协调完成、有设计院参与、前期设计比较充分。 有规范和项目实施的套路 需要注意厂商的配合 需要注意工程割接 ?,各类项目的特点,政府项目 用户需求多变 用户比较关心政治和表面的工作。最好有特色和成果 项目实施和验收基本有规范、比较看重表面
23、形式。 项目需要协调的工作量比较大 ?,各类项目的特点,行业项目 用户需求相对多变 项目实施和验收基本有规范、比较看重表面形式 一般希望和行业内用户进行对比 ?,各类项目的特点,企业项目 用户需求多变 项目实施和验收基本没有规范、可以进行正面引导 比较关心项目成本 ?,项目经理的要求,把复杂的事情简单化 把简单的事情标准化 把标准的事情流程化 把流程的事情规范化 把规范的事情表格化 把表格的事情软件化 把软件的事情图像化,项目经理的几点心得,项目都是不完美的。 项目是妥协和平衡的结果 项目过程的可控保证了结果的可控 项目经理需要重点分析项目干系人的关系 建议项目经理学习一点心理学 总结和分析是项目经理的必备能力 采用5个步骤去做事情（启动、计划、实施、控制、收尾,谢谢,
