1、,一句话公司介绍,公司logo,公司logo,此人个子不高，但是不知为什么看上去高大，,是因为,扫一扫就知道了,个人二维码,世上有一种鞋叫内增高鞋，感谢他给了我自信，给了我力量，给了我生存下去的尊严。,系统,身份,信念,能力,行为,环境,逻辑层次教练模式,未来的校长们，请思考,现在的管理者遇到了什么样的问题,是什么阻碍了你成为一个优秀的管理者,你在校区带领团队的时候最让你苦恼的事情是什么,快,剧变,个性化,以人为本,中庸有云：天命之谓性，率性之谓道,一个管理者应该掌握哪些能力,锐普PPT论坛chinakui分享：,真 的 吗,Managers coaching skills,要想成为一名优秀的
2、管理者,真的要掌握这么多能力吗,Managers,Ability,Managers coaching skills To be an excellent manager really want to master so much ability The answer is in the question There are at least three or more solutions,发问与心态,B 你没有在定好的时间把报表交给我，是什么原因呢？,C 分析报表没有按时完成，会造成什么后果呢？,D 你没有按时交报表给我，是不是遇到什么困难，要我怎么支持你呢？,A 你为什么没有在定好的时间把报
3、表交给我？,你的一位下属承诺下午三点完成一份分析报表给你，但到了下班时间也没有给你，而且没有反馈，你决定找他谈谈，你会说的第一句话是,目不见睫,Dont translate,英才学院企业教练：唐耀明,管理者的,教练技术,教练技术是通过专业的策略、工具、架构与方法协助企业解决问题、订立行动计划、达成目标、改善决定、突破障碍并取得卓越成果的技术。,教练技术是通过专业的策略、工具、架构与方法协助企业解决问题、订立行动计划、达成目标、改善决定、突破障碍并取得卓越成果的技术。,教练的起源,目标管理模式：实现大规模生产的标准化,全面品质管理模式：戴明环，PDCA,教练模式：充分调动每一位员工的积极性、创意
4、和潜能,MBO,ISO,Coaching,常见的管理模式,监控型,Consultant type,1、执行公司规章制度,2、实施行政指令,3、定出公司的长远目标和策略,Coach type,Guidance type,常见的管理模式,监控型,顾问型,1、让新同事了解公司的运作,2、传授经验,3、给予解决方法,Coach type,Guidance type,常见的管理模式,监控型,顾问型,1、发挥员工的创意及潜能,2、提升员工自信心与主动性，由“领导让我做”转变为“我自己要做”,3、凝聚团队，增强整体合力与战斗力,教练型,Guidance type,4、能造就更多的领导者,常见的管理模式,监控
5、型,顾问型,1、支持被情绪影响工作的员工,2、处理冲突的情况,3、,教练型,辅导型,我们坐下来一起聊天的 前提条件是,没有两个人是一样的,凡事必有至少三个解决方法,有效用比有道理更重要,每个人都已经具备使自己成功快乐的资源,只有你认为的世界，没有绝对的真实世界,在任何一个系统里，最灵活的部分便是最能影响大局的部分,一个人不能控制另外一个人,每个人都选择给自己最佳利益的行为,沟通的意义决定于对方的回应,没有挫败，只有回应信息,重复旧的做法，只会得到旧的结果,动机和情绪总不会错，只是行为没有效果而已,我们坐下来聊天的前提条件,没有两个人是一样的,一个人不能控制另外一个人,有效用比有道理更重要,只有
6、你认为的世界，没有绝对的真实世界,沟通的意义决定于对方的回应,重复旧的做法，只会得到旧的结果,凡事必有至少三个解决方法,每个人都选择给自己最佳利益的行为,每个人都已经具备使自己成功快乐的资源,在任何一个系统里，最灵活的部分便是最能影响大局的部分,没有挫败，只有回应信息,动机和情绪总不会错，只是行为没有效果而已,四张图表，搞定一切问题,四分员工图,约哈视窗,逻辑层次教 练模式,教练型领导的六大能力,四分员工图,高意愿低能力 开始多培训、多辅导、多些推动，教练的重点在于引发当事人在个人能力的提升上多下功夫,能力高意愿高 教练风格为启发式，重点是挑战、引发与鼓励。管理方式以教练为主，可以大胆授权,高
7、能力低意愿 采用引发、启发式的教练风格，适当推动。重点要引发当事人的梦想及愿景与个人所作的工作之间的连结,低能力低意愿 国际上的教练通常做法是直接“淘汰”,意愿,能力,约哈视窗,系统,身份,信念,能力,行为,环境,逻辑层次教练模式,教练型领导的六大能力,发问,聆听什么,聆听的不是表面信息，是客户心声。包括三方面 出发点 假设（信念） 情绪,聆听,30,用3R技巧帮助听,接收（Receive） ：毫无保留100%的去听全部的内容 反映（Reflect） ：将听的状态给对方。如你讲的太快且有些乱 复述（Rephrase）：求证听到的重要信息。如您的意思是,只凭客户所说的内容，无法洞察到客户的心声。
8、 只有听到更多的信息，才能聆听到客户的心声。 请注意： 即使聆听到客户心声（出发点、假设、情绪）严格来说也是教练的一种判断，要将聆听到的与客户求证。,聆听,31,练习1：小明3分钟叙述清楚自己想解决的问题，小刚3分钟复述一遍，确认复述完整性。,聆听,32,练习2：3分钟，小明小刚互相站立静静对望，运用全身感官感觉对方是一个什么样的人，结束后描述一下。,聆听,发问,“发问”是帮助教练更有方向地去聆听的一个工具。教练在互动过程中，不再是被动的接收，而是更直接的捕捉信息。善于发问的关键在于懂得问教练式的问题。,发问能帮助教练的是？,更有效的去聆听 帮助教练进行有效区分 反馈区分的一种形式,34,发问
9、,为什么问,有时不知问些什么 有时仅为了问而问 想通过问题引导客户去自己设置的“陷阱” 作为“遮羞布” 硬“憋”些问题来问,35,清晰自己为什么问？,资料性：搜集资料、获取信息 引导性：引发客户看些特定的、可能的方向 宣言性：拿取客户下一步的行动与成果 挑战性：冲击客户的信念，支持其迁善,对于自己每一个问题的出发点有清晰的了解,发问,发问,如果弄不清自己是否真的想问或有以下的情况，则不要问。,只是想告诉对方你的想法，但包装成问题你心中已有答案，想对方回答你的答案你对对方会回答什么根本不关心, 直接沟通你想表达的，不要去问, 你可以有答案，但放下你的期望，焦点在外, 对方的答案才是问题的最大价值
10、,发问,问题的启发性与批判性,我们自身的价值取向，可能影响我们对事件本身已经产生个人好恶选择，令我们无法保持中立。 将自己的问题流于批判指责方向，而这对教练过程来说是致命的！,愿意探索新事物 更多不同的观点 支持 保持中立的态度 创造共赢关系,易产生负面看法 只有我的观点是对的 指责 情绪容易被影响 引发对抗性关系,“为什么 ”的提问形式，容易令客户产生教练在指责不满等误解。建议将“为什么 ”改为“什么原因 ”，如：什么原因令您不满？“更” 字 是教练的注意点！要问客户”更“是什么意思？,发问,39,问题的开放性与封闭性,选择恰当的时机与形式发问，令发问对客户更有效。 收集信息资料时选择开放性
11、问题，挑战，冲击客户信念，支持其迁善时，封闭性问题有着不可替代的优势。,发问,没有哪种方式更好，只有根据具体状况选定更有效的方式。,发问,教练常用问话,你想要的是什么？发生了什么？对你有什么影响？它对你有什么重要？ 目前的现状如何？是什么阻止你现在就达成这个目标？你打算这么做的原因是？,发问,教练常用问话,你如何得知你已经达到了目标？ 你认为你是一个什么样的人？ 从这件事中你了解了什么？ 是什么因素促使了这种改变？ 还有呢？ 说多点？ 那对你意味着？,发问,43,练习3：(各5分钟)两人一组，小明询问小刚问题的重要性，然后互相评价问话是否具有积极的启示作用,发问,区分练习 “同情”与“关心”,
12、自己位置比对方高 强者同情弱者 基于对方的情况定,自己与对方位置平等 相互的双方向 不论对方情景如何,区分,45,区分些什么？,区分,目标与渴望的关系？,渴望与目标的方向应该是一致的，若渴望与目标方向不一致的话，必定存在障碍。在障碍的干扰下，客户的渴望继续积累就会成为偏离目标的成果。,目标,渴望 （当下出发点）,目标分解 （渴望是目标的局部化）,需要时刻牢记，障碍属于客户的信念范畴。 要深究客户行为背后的属于障碍的信念。,区分,47,怎样令客户收到教练的区分？,教练仅仅区分到了客户信念上盲点是不够的，还必须有效地令客户也收到这个区分，才会迁善自己。没令客户收到等于没区分。,出学者最容易上手的形
13、式是“直接指出”。 生活化自然精准的有效区分，最易令客户收到启示。,运用问题,直接指出,通过回应,通过比喻,区分,区分案例,案例一：绩效评估C组落后。C组主管“您安排给A组主管一个素质高的助手，拨给B组的后备金与资源又比我多20%！老板，我的组当然做不好！”,案例二：工作努力却经常迟到的员工讪讪地说：“不好意思，我的时间观念不好，我下一次不会了。”,案例三：员工上班规规矩矩，老板老是抱怨：“我那些员工，你叫他们做什么他们就做什么，就象做一天和尚敲一天钟！怎么说也不改。”,案例四： 员工开会不发表意见，事后主管问他为什么不出声。 他说“我的沟通能力不好，所以不出声。”,区分,49,第二章 教练能
14、力 区分,案例一,事实： 演绎：,目标： 渴望：,成果：,业绩没改变，老板未必认可,行为：,演绎、埋怨、被动、等待、解释,障碍（信念）,做不好,不够资源,将自己小组业绩做好,老板认为现在做不好不是我的责任,老板应主动关心到我的困难并提出支持,做的好要有A、B组的条件才行,老板偏心,发问形式：资源不够就一定不能做好吗？ 直接指出：资源劣势不等于不能做好。,发问形式：大家接受你的解释了，你是否就满足呢？这是你的目标吗？,通过回应：你为自己做好设置了很多条件。,回应发问：你看到其它组有比你好的条件，就认为老板不公平。你的组有什么是其它组没有的呢？,比喻发问：似乎你将老板看成保姆了？,绩效评估中C组落
15、后。C组主管“您安排给A组主管一个素质高的助手，拨给B组的后备金与资源又比我多20%！老板，我的组当然做不好！”,区分,50,第二章 教练能力 区分,案例二,事实： 演绎：,目标： 渴望：,成果：,依旧迟到，没人接受，没有品牌,行为：,演绎、解释、掩饰、回避,障碍（信念）,经常迟到,时间观念不好,不再迟到，下次准时,不被指责,坦诚自我检视=丢面子、不体面,能力差、且道歉=别人就会谅解,发问形式：时间观念不好是否一定会迟到？ 发问形式：时间观念不好，怎么从来不见你早到呢？,通过回应：你不够坦白，你想我不责备你而已。 发问形式：你想我原谅你，还是想让自己真正进步？,发问形式：拿出勇气找出原因，真正
16、改正的人与迟到后找个理由然后依旧迟到的人，哪个更没面子？,发问形式：每次迟到都找个理由，你认为大家会怎样看你？,工作努力却经常迟到的员工讪讪地说：“不好意思，我的时间观念不好，我下一次不会了。”,区分,51,第二章 教练能力 区分,案例三,事实： 演绎：,目标： 渴望：,成果：,员工没有改变、业绩也没改变,行为：,只关注员工的负面，抱怨、发牢骚,障碍（信念）,员工上班听话、规规矩矩,员工上班象和尚敲钟一样不负责，没状态,员工表现改进企业效益提升,别人认同自己的埋怨，员工自觉主动改善,有人赞同=我的看法是对的,好员工的标准只是积极主动,缺点才需关注，说了就应该改正,直接指出：你的员工很听话，上班
17、规规矩矩的，你就把他们看成不负责任、没状态。,发问形式：大家赞同你、都认为你的员工不好，你的员工就会转变吗？,比喻发问：好员工的标准仅仅是积极主动吗？好的执行算不算？你不认为你的员工比不敲钟或乱巧钟的和尚好很多吗？,发问形式：不欣赏员工的长处，这样对员工进步有什么影响？ 直接指出：你只是在抱怨他们，并没有真正支持他们做到更好,直接指出：有更多的人和你一起抱怨你的员工，并不等于你这样的做法就有效果啊。,员工上班规规矩矩，老板老是抱怨：“我那些员工，你叫他们做什么他们就做什么，就象做一天和尚敲一天钟！怎么说也不改。”,区分,第二章 教练能力 区分,案例四,事实： 演绎：,目标： 渴望：,成果：,沟
18、通能力不会改变,行为：,因为害羞而不出声，事后解释回避,障碍（信念）,不出声,沟通不好,自己沟通能力提升,不被责备,说的不好=丢脸,找个理由=可以过关,指出发问：你现在讲的很好啊，为何说不会沟通？,直接指出：沟通能力不好更要沟通，多练习啊。 发问形式：你可以这样告诉自己，可你真愿意这样下去吗？,（不擅说话）,（不想讲话）,员工开会不发表意见，事后主管问他为什么不出声。他说“我的沟通能力不好，所以不出声。”,想沟通的环境更理想,对于现状我无能为力,周围的环境不会改变,因为抗拒而不出声，事后解释回避,发问形式：一辈子都说不好，很有面子吗？ 直接指出：将该“丢的面子”尽早丢完了，以后就不会再丢了。,
19、发问形式：用这个理由，也许你可以过得了别人，可你过得了自己吗？你就此心安理得了？,发问形式：是沟通不好还是不愿意沟通？不讲出来怎么改变？你想不舒服下去，还是期待别人变得让你舒服？,指出发问：用消极沉没来抗拒，只能体现你的无力。然而有什么证据显示你不能影响现状呢？你过的了自己？,区分,练习3：两两搭档，小明2分钟讲清楚自己的问题，小刚尝试着区分问题里面的信息,区分,回应,“回应”这个能力的运用是对教练的一个挑战！回应是要教练贡献自己，它是直接反馈客户真实状态的一个能力，是体现教练作为镜子的核心。,为何回应？,令客户看到自身盲点 放映现状，令客户清晰目前的位置 令客户认识需要学习及改善的地方 教练
20、反馈区分的一种形式,教练做镜子的重要途径是敢于给出客户当下的真实状态，所有的回应是我的体验,什么是回应？,回应,常常遇到明明自己告诉对方其不足的地方但对方却不接受、还很生气，很抗拒，搞的自己不敢回应。这正是没有弄清什么是回应。,所有的一切都是源于自己的体验 当我们将焦点摆在客户身上去贡献这个体验，这就是一个回应,回应 = 贡献你的体验,既然回应是我的体验，那么就与对错无关！,回应,有效回应的关键,错误：焦点放在自己身上证明我对的，客户是错的,正确：焦点放在客户身上我贡献我的体验,打击,讨好,讽刺,发泄,常犯的错误 (焦点在自己),有效的回应，关键在于教练能否把握焦点！ 当回应无效时,应该检视自
21、己看看是否焦点出现了问题。,回应,有效回应的技巧,回应本身没有固定的句式或言辞，要以真诚直接的态度，让客户收到教练贡献的心。坦率的态度是将焦点放在客户身上的表现。（注意以下几点）,回应,这些不算是回应 糖衣式的回应：“很好不过（但是）” 建议不是回应：“你最好你应该你需要,注意语言上避免僵硬化的固定模式，语言要有感染力、震撼力,回应,留意客户的反映,回应完不是结束,我们的目的是通过回应帮助客户洞察自身的盲点从而可以有所迁善。回应是对客户直接的冲击，即使教练完全做到贡献，客户也可能有负面反映。,教练要避免的应对态度不理会 、解 释 、继续回应指 责 、争 拗 、否 定,面对客户的负面反应，教练要
22、特别留意避免以上反应,处理客户负面反映的技巧,镇定、检视、包容,回应,保持自己情绪镇定，从抗拒批判客户的负面反应中摆脱出来，自我检视看看自己焦点是否真的放在客户身上，在心态上包容客户可能的任何反映。,保持情绪镇定自我焦点检视包容客户,61,是的，这只是我的看法 你可以不接受的以上两点是安抚客户的情绪，表明教练贡献的立场,留意你对我的看法很抗拒 你是否留意我在说你“错”了这两点是以贡献的心态回应客户当下的心智模式，贡献给客户当下的体验,你在抗拒什么？帮助客户理清内在的干扰是什么,回应,聆听,区分,发问,回应,否定、演绎、选择性、装听焦点在内 忘我、专注、求知、开放 焦点在外,听出发点、假设、情绪
23、3R技巧接收、反映、复述,事实 VS. 演绎目标 VS. 渴望,启发 VS. 批判开放 VS. 封闭,回应是贡献自己的体验镇定自我检视包容,区分信念上的盲点，让客户收到区分 通过问题、直接指出、回应、比喻,资料性、引导性、宣言性、挑战性发问 一次一问、问完聆听、有关联、精简,做到明确、平均、即时性的回应 糖衣式与建议式的回答不是回应,教练型领导的六大能力,63,四种能力之间是怎样的关系？ 运用四种能力的时候与我们惯常的人际沟通模式之间有什么差异？对你来说，最大的挑战是什么？“做教练焦点要放在客户身上”是如何体现在四种能力的运用当中的？,思考,谢谢,211 TechExpo Sponsors and Partners,Great Place to Learn about New Solutions,Best of TechEd Attendees Pick: Make Your Vote Count!,公司名称,介绍,记得每天关注哟,二维码,不要看我，看这边,
