1、海氏国际岗位评估体系（Hay Group),青岛鑫光正钢结构股份有限公司,QINGDAO XINGUANGZHENG STEEL STRUCTURE CO., LTD.,目 录Contents,01,02,三要素评估法,三要素评估表格,03,评估说明及注意事项,海氏（Hay Group）三要素评估法,海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。 海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来。海氏工作评价系统实质上是一种评分法。它通过三个方面对岗位的价
2、值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。它有效地解决了相同部门或不同部门的不同岗位之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。,海氏评估三要素,海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有岗位所包含的最主要的因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个因素又分别由数量不等的子因素构成 。技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。 风险责任，是指工作岗位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。,海氏工作评价系统岗位因素描
3、述,三要素设置原理,海氏评估法专家认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。,评估方法,海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对
4、分。,计算公式,Wi= fi(T，M，H)Q + fi（F，I，R） Wi表示第i种工作岗位的相对价值； T-专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）M-管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）H-人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）Q-解决问题能力F-行动自由度I-职务对后果形成的作用（行为后果影响）R-职务责任（风险责任）fi(T，M，H)Q为技能水平fi(T，M，H)与解决问题能力Q的乘积，反映的是人力资本存量使用性价值，即该工作岗位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平。fi（F，I，R）为风险责任，反映的是人力资本增量创新性价值，即该
5、工作岗位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。 、分别表示第i种工作岗位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重。+=1。,岗位形态构成的权重分配,利用海氏评估法在评估三种主要岗位因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓岗位的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ，“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 通常要由岗位设计专家分析各类岗位的形状构成，
6、并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100。 +=1。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40+60）、（70+30）、（50+50）。,海氏根据技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任的对比值，将职位形态分为上山型、平路型、下山型。（如下图所示）,技能与解决 职务责任 上山型,问题能力,平路型,下山型 图 岗位的形态构成,表2：海氏岗位评估要素之二解决问题能力,表1，技能水平的评估,三个职位：营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长营销副总
7、在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304
8、。小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化要求虽然不高，但均是为企业高级管理人员或给客户提供服务的，长期与高素质人员在一起，因此在某种程度上有一定的压力，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。,表2，解决问题能力的评估,营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先
9、例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品研发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。,表3，承担职务责任的评估,营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销
10、副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职位在这一因素上的整体评份为264。小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职位在这一因素上的整体评分为57。,岗位状态构成,营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。
11、产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40+60）、（70+30）、（50+50）。,评价总分,Wi= fi(T，M，H)Q + fi（F，I，R）营销副总评价总分1400（1+87）40+1056 * 60%=1680.8产品开发工程师评价总分304（1+66）70+264 * 30%=432.448小车司机班班长评价总分175（1+25）50+57 * 50=137.875,总结,根据上述计算结果可以看出，用
12、海氏工作评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体岗位价值的确定还要参考外界市场情况和企业内部横向部门间情况确定。,注意事项,岗位评估顺利进行的前提是公司各部门的职责清晰，岗位说明书撰写规范。 评估小组的成员构成、对岗位的理解和对海氏岗位评估操作方法的理解也十分重要。一般而言，评估小组一般为不低于5人，高层管理者占15-20%，中层管理者占60-70%，基层员工占15-20%。基层员工一般要选择在员工中比较有威望，属非正式领导者的人。这样，有利于提高岗位评估结果的群众性，有利于结果的推行。 海氏岗位评估方法中各要素的定义、等级释义及权重应根据企业的实际情况进行调整。 在正式进行岗位评价时，标杆岗位的选择也很重要。 岗位评价过程中，尤其需要注意数据偏差的纠正。,谢谢！THANKS！,
