1、1.公共管理（教材 1.1 节，视频 1.1 节,鼓励独立完成作业，严惩抄袭）答：公共管理是公共组织运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。 2.组织结构（教材 2.2 节，视频 2.2 节）答：是企业的流程运转、 部门设置及职能规划等最基本的结构依据， 常见的组织结构形式包括直 线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。 3.分权制（教材 2.3 节，视频 2.3 节） 答：指下级机关在自己管辖的权限内， 能独立自主地决定问题， 而上级组织不加干涉的领导体制。 4.关键路径法（教材 3.4 节，视频 3.4 节）答：一种基于数学计算的项目计划管理方法， 是网络图计划方法的一种，
2、 属于肯定型的网络图。 5.领导（教材 4.1 节，视频 4.1 节）答：为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。 6.人事管理（教材 5.1 节，视频 5.1 节）答：有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称 7.培训（教材 5.5 节，视频 5.5 节）答：一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。8.正式沟通（教材 6.2 节，视频 6.2 节）答：指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。 9.激励（教材 7.1 节，视频 7.1 节）答：激发人的行为的心理过程。10.控制(教材
3、 8.1 节，视频 8.1 节)答：1、掌握住不使任意活动或越出范围，操纵。 2、使处于自己的占有、管理、或影响之下。 11. 法约尔关于管理的定义及其内涵？（教材 1.1 节，视频 1.1 节）答：管理是由计划、组织、指挥、 成的活动过程。 成的活动过程。 他的论点经过许多人多年 的研究和实践，尽管由于时代的变迁，管 理的内容、形式和方法发生了巨大的变化，但其 观点基本上是正确的， 并成为后来管理定义的基础。 12.霍桑实验提出的三大原理（教材 1.2 节，视频 1.2 节）答：1.人是社会人； 2.企业中不但存在着正式组织,而且存在着非正式组织； 3.新的领导能力在于提高职工的满足度,在于
4、通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气 . 这三条结论构成了早期人际关系学说的主要内容,也是后期行为科学的基本理论基础。 13.矩阵式组织的优缺点（教材 2.2 节，视频 2.2 节）答：主要优点 矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来， 从专项任务的全局出发， 促进组 织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能 机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相 协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务 完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。 主要缺点 矩阵型组织的缺点是组织结构
5、复杂， 各专项任务组织与各职能机构关系多头， 协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作， 工作难以顺利开展。 专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏 归属感和安全感。 14.风险型决策的定义及其内涵？（教材 3.1 节，视频 3.1 节）答：是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚， 也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。15.利益冲突的和平化解的几种方式（教材 6.1 节，视频 6.1 节）答：良好沟通的原则，沟通的障碍和障碍的克服，正式沟通和 非正式沟通，下行沟通、上行沟 通和平行沟通；协调
6、的概念，领导协调、会议协调等协调方式。 16.案例资料：通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了三十年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从 100 个增加到 5000 个。最后工人举办了一次罢工，企业损失 4500 万美圆。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领
7、导管理人员一起举办了一系列会议，最后得出以下结论：工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标
8、和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。针对这一情况，公司全面实施“交流计划” ，内容是：每天用 5 分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。管理训练：为了加
9、强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约 30 种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的 1/3，生产效率也有明显提高。问题：1、简要回顾马斯洛需求层次理论的五个层次分别是什么？（教材 2.2 节，视频 05 节）2、试用马斯洛需求层次理论分析通用汽车为什么会遭遇危机，又是如何化解危机的？答：1、第一层次：生理上的需要第二层次：安全上的需要第三层次：情感和归属的需要 第四层次：尊重的需要第五层次：自我实现的需要2、马斯洛需求层次理论最基本的思想是： 较低水平的需求得到满足或基本满足以后， 高一级水平的需求才会被激发。需求水平在不断满足、激发的过程中逐步提高，但其对人本身的生存 的基本作用则逐渐降低（见图 1） 。因此，从生存的角度看，人的需求层次总是较低水平的 先于较高水平的得到满足。 马斯洛根据人类需求满足的优先等级定义了需求的五个层次， 包括，生理的需求、安全的需求、爱和归属的需求、受尊重的需求以及自我实现的需求。
