1、天津大学硕士学位论文内蒙古电建企业卓越绩效管理创新研究姓名：武斌申请学位级别：硕士专业：高级工商管理指导教师：齐二石20070101摘 要在改革开放不断深化的形势下，建筑业呈迅猛增长势头。建筑业行业内部的竞争也愈演愈烈。国内电建企业面临着来自不同方面的压力和挑战：1、社会经济环境发生深刻变化：经济体制市场化、生产力要素知识化、增长方式集约化。2、中国加入WTO，国内经济全球化。3、电力体制改革的深入及主辅分离，电力行业一体化垄断局面被打破。4、建筑市场不规范、竞争过度、恶意竞争。5、企业自身管理粗放，竞争力不足。在生产力要素并无差别的电建企业之间，要想赢得竞争优势，关键在于优化、整合、支配各种
2、要素的管理体系，不断降低成本，提高盈利能力。如何构建高效的内部成本经营控制体系，即加强内部经营控制，提高企业成本控制能力和经营绩效，促使电建企业不断突破自我，并持续追求卓越，已经成为电建企业当前最亟待解决的问题。作者将目光投向了卓越绩效管理体系的研究。本文在论述选题背景、研究意义以及分析电建企业管理现状的基础上，提出了基于成本控制理念的内蒙古电建公司卓越经营绩效创新模式，并在此基础上，确立了贯穿卓越之路全程的市场经营新概念和内部经营管理体系创新的技术路径；通过大力培育、经营和管理五大专业市场，全面控制企业的工程成本来获卓越之效。在卓越绩效管理各个组成部分的理论支撑下，详细论述了内蒙古电建企业的
3、工程成本控制、内部管理体制、资产经营、物料经营、资金管理、人力资源及薪酬设计等卓越绩效管理体系的各个组成部分。最后对内蒙古电建公司卓越经营绩效创新的实际效果进行了总结分析。关键词：卓越：绩效管理；市场经营；工程成本控制AbstractWith the situation of reform andopening up to be continuouslvdeeper and deeper in China，the constructionindustry is developing in atremendous wayThe competition of internal constructi
4、onindustrv isbecomlng more and more violentNow the civil eiectricpowerconstructlon companics are facing the variouschallenges and pressureJhe environment of socialeconomy has been greatly changed：suchas,soclaJiSt marketing system，informationknowledge，intensivism ofeconomy increasing methods，etcz乙nln
5、a joined into WTO and globalization of domesticeconomv3With the reform of national electricpower system and separationbetween main and secondary sections in thesystem，the monopoly ofeJectrlc Power industrys incorporation has beencompletely broken4Due to the nonstandard situation of constructionmarke
6、t，the excessand hosti lity competition is more and more serious，Due to the poor management of thecompany itself,the competitionl here is l“tie difference inproductivity factors among those electricpower constructjon companies，therefore the keyway for one of thecompanles to wjn the advantage of compe
7、tition is tO optimize，conformand control different kinds of factors in itsmanagement system， tocontlnuous JY reduce the costs，and to increase theability of payoffJ he Issue of how to build thehighly efficient internal COSts managingand controlllng system，such asstrengthening internal management cont
8、r011mproVlng costs controlling ability and performance，urging thecompanyto break through itself andpursuing outstanding exceilence has nowbecom。the most urgent question to be desiderated for the wholeelectricpower construction companiesThe writer isfocusing on the studv ofexcellent performance manag
9、ement systeml ne paper，based on the topicchoosing background，researchslgnltlcatlon and analysis of management status of electricpowerconstruction companies，brings forward the excellence managementperformance innovation system for INNER MONGOLIA ELECTRICPOWER CONSTRUCTION COMPANYBased on the system，w
10、e willestablish the brand new market managing conception and technologicalway outs of internal management innovation systemWe will also controlthe whole engineering costs to obtain the excellent performance by meansof building，managing，and running five professional markets in thecompanyThe paper wil
11、l address the every part of the excellentperformance management system in detai lsThat is the engineering costscontrol，internal management system，assets and capital running，materialsrunning，financial running，human resources and salary design of INNERMONGOLIA ELECTRIC POWER CONSTRUCTION COMPAN r etcI
12、nthe end，the paper will summarize and analyze the practical effects ofexcellence management performance innovation system of INNERMoNGoIIA EIECTRIC POWER CoNSTRUCTIoN CoMPANYKeyword：Excellence；Performance Management； Market Running；Engineering Cost Control独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了
13、文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤鲞盘堂或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。文作：灰扶槲期：柳年乞月亏同学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解苤盗盘堂有关保留、使用学位论文的规定。特授权墨鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。(保密的学位论文在解密后适用本授权说明)学位论文作者繇烈么 聊虢签字目期：夕缈7年元月乡同
14、签字同期：功口7年月多日现、训第一章绪论第一章绪论11本文选题背景及研究意义背景：1、建筑业市场长期看好。当前中国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的过渡阶段，建筑业的增长速度很快，建筑业市场长期看好。1 978年以来，国内建筑业产值增长了20多倍，建筑业增加值占国内生产总值的比重从38增加到了70，成为拉动国民经济快速增长的重要领域。2、电建企业的社会经济环境发生了深刻变化。主要表现为“三化”：(A)集约化的增长方式。改革以来中国政府已经明确提出，经济增长方式要实现从粗放型向集约型的转变。这就是说，社会经济运行机制和企业经营机制都必须适应这一转变，建立低投入高产出的经营目标和管理方式，否则
15、，企业将死无葬身之地。(B)市场化的经济体制。经过20多年的改革，特别是“九五”期间，中国社会主义的市场经济体制框架已建立起来，且凸显出新的社会经济运行规则及状态。所有企业若不能适应宏观经济体制市场化的转变，建立企业内部市场化管理的模式，就无法与社会经济环境(或社会需要的贡献)实现比较充分的吻合。(C)知识化的经济形态。划时代的微电子技术革命，使知识经济的脚步声清晰可闻。而以信息化、网络化、创新化、智力支撑型为特征的知识经济，对管理科学和实践也提出了挑战，并产生了深刻的影响。人力资源决定一个企业的竞争优势，智力资本决定一个人的财富，这种观念已经越来越为人们普遍接收，并在一些领域已经产生了崭新的
16、结果。3、电力工业体制改革主辅分离，这对我国电建企业构成了强有力挑战。4、宏观调控趋紧，中国电力市场发电侧电源建设的竞争开始压缩投资。电建企业面临的市场竞争更加艰难。5、中国加入WTO。市场对电建企业的品牌、管理、资金、运作方式第一章绪论都提出了更高的要求。6、中国建筑业自身存在产业集中度低、规模较小、管理粗放、过度竞争、竞争无序、市场不规范等问题。在这种情况下，中国电建企业必须走出一条低成本、高盈利的卓越经营之路。意义：在生产力要素并无差别的电建企业之间，要想赢得竞争优势，实现持续发展，关键在于优化、整合、支配各种要素的管理能力。因此，电建企业必须对管理模式和管理方法进行创新。当前，构建高水
17、准的内部成本经营绩效管理体系，促使电建企业不断突破自我，追求卓越，已经成为电建企业当前最亟待解决的问题。电建企业应本着“持续改进”的思路，认清形势，多方寻找差距，与时俱进。在此情况下，我们积极适应环境，挖掘内部潜力，对国有大型电建企业进行卓越经营绩效管理体系和成本控制的研究，保证电建企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势，具有十分重要的理论意义和实践意义。12电建企业的管理现状和光荣使命121电建企业的现状同所有的企业一样，电建企业生长在计划经济体制时代，必然地塑造了与那个时代特征相适应的管理思想、价值理论、生产方式、组织形态、运作机制等。中国电建企业这些年来的管理水平整体而言提高了不少，但目前仍
18、处于粗放型的生产方式阶段，专业化分工不精细，与参与市场竞争的要求还存在一定的差距。中国电建企业就其整体而言，在体制管理、工程成本控制、资产经营、物料经营、人力资源管理、财务管理、绩效管理等方面，虽然制订了不少规章制度和管理办法，但也存在纵向和横向管理链条不够清晰、管理主线不够明晰等问题，未对电建企业的现有资源形成有效的整合。随着市场经济体制的不断成熟和中国电力工业体制改革的不断深入，以及生产管理的新思想、新理论和新方法不断提出并在实践中逐步得到推广和应用，电建企业必然面临着新的选择。市场经济体制的深化，向电建企业提出了新的问题：第一章绪论(1)计划手段逐步被市场手段所代替。建筑企业任务靠计划，
19、材料靠调拨，产品靠包销的“靠”时代一去不复返了。政企分开的政策将企业送入了一个自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的汪洋大海，企业一天不“千方百计”、“斤斤计较”，就一天也生存不下去，企业面临着脱胎换骨的考验。(2)卖方市场逐步渐转化为买方市场。“皇帝女儿不愁嫁”的太平日子没有了。消费者“当家作主”成了“主人”。市场安排消费的 “老大”地位，消费者“当家作主”成了“主人”。市场需求多样化的趋势也正在形成。生产者只有在满足消费者意愿的前提下，才可能使自己获得利润。企业正经历着从将军到奴隶的转变和适应过程。(3)基本建设从“大规模、高速度调整为按比例协调发展。坚定不移的宏观调控和产业政策，使全中
20、国的建筑产业大军从不足变为过剩，“争饭吃”的局面愈演愈烈， “再就为工程”似乎更中适应建筑企业的胃口。(4)市场机制不规范。买方条件苛刻，供货不准时，合同约束力弱，产品质量差，法律和信用制度不落实，对建筑企业在全社会的公平竞争造成不利。“统一、开放、竞争、有序”的市场目标还在建立之中，在目前对建筑企业来说只能是“画饼充饥”。建筑企业自身经营中遇也存在不少问题：1、“僧多粥少”。多年来，企业“画地为牢”形成了工种齐全，人员配套，生产生活并重，经营与就业并行，企业与社会共存的“大而全”局面，一个企业就象一个部落，一旦进行“长征”，就负重难行。2、机构体制僵化。在计划体制下，企业形成了一种简单的组织
21、模式和管理体制，以不变应不变；现在打的是南征北战、可大可小、可多可少、机动灵活的运动战，需要多专业、多工种、多场次、多项目以及人机的协同，目前企业的综合协调和指挥能力自然无法适应。3、管理粗放。长期以来，企业不分轻重，不懂得发挥自身竞争优势，生产系统也是大而全、小而全，一些项目的内部生产成本费用大大超过了对外交易成本。企业办成了军队，“养兵千日，用兵一时“的思想和现实是企业建设上的一个明显弊端，不仅使企业固定成本费用上升，而且生产效率十分低下。第一章绪论122电建企业的光荣使命电建企业无论从企业环境，还是从企业内部分析，情况都发生了根本性的变化。变革成为不可对抗的趋势。对企业来说，环境是既定的
22、，无论它是否合理，你都必须首先适应它，利用它，然后方有能力改造它。这就是说，我们目前唯一可行的事情就是：改造企业自己。改造自己最基本的首要的任务就是塑造以市场化管理为特征的企业内部经营管理体系，这是因为：经营是企业的本质活动，企业作为一个盈利性组织，它的全部活动目的就在于控制成本、制造盈利。电建企业应始终坚信“创新引领潮流”的核心理念，实行观念创新和管理创新，建立健全市场为导向，成本为支撑，盈利为保障的企业发展机制，持续向市场化方向快速迈进，推动中国建筑行业持续健康发展，为托起中国建筑行业明天的辉煌与希望，为实现社会文明、国家富强和民族复兴的光荣使命，励精图治、不懈追求。13本文研究内容及结构
23、131概述市场化经营条件下，对电建企业工程成本实施有效控制是本次研究的动机：引入市场经营新概念，是本次研究的立足点或基础；创建卓越经营绩效管理体系创新是本文研究的主要模式。132工程成本内容及结构：电建公司工程成本及其控制过程如图卜l所示：成本过程主要成本组图1-1 电建公司工程成本及其控制过程4第章绪论133市场经营新概念市场经营是我个人提出的一个具体概念。传统的经济理论一般只把有形的生产资料作为经营对象，而把市场当作经营的空间。如果我们把市场理解为一种资源，而且只要我们合理开发利用就能给我们带来具体的经济价值，那么，市场就不应当只具有环境意义，而同时应当具有经营价值。那么，作为企业的经营者
24、就应当从更深层次上投入更大的精力去研究和利用这个具有特殊功能的资源，以及由此产生的思想火花。电建公司内部市场要素与价值交换如图12所示。图i-2 电建公司内部市场要素与价值交换第一章绪论134卓越绩效管理体系的主要内容依据“卓越绩效管理模式”建立的卓越经营绩效管理体系主要包括如下内容：1、工程成本控制：工程成本的各个组成部分及其相互关系如图卜1所示。2、体制和制度创新和建设：包括电建企业的组织体制、经营体制、管理体制创新等。3、资产经营管理：资产经营管理创新的必要性、资产经营管理原则、资产经营管理体系。4、物料经营管理：物料成本控制的条件、物料管理的方法。5、财务资金经营管理：财务管理改革的原
25、则、财务管理组织体系。6、人力资源管理与薪酬分配：当前电建企业人力资源管理中存在的主要问题、解决对策和市场化的薪酬分配等。135卓越经营绩效管理模式卓越绩效管理模式如图卜3所示：信息化管理支持雳啊啊一雳_一 资产经营管理 物料经营管理誓_瞄_-_鼍幽幽酗蕾_-焉一霸纛一 体制和制度匕= 工程成本控制亡= 经营结果-_幽幽_幽誓幽删_o，_嘲一晨_ 人力资源管理 资金经营管理幽幽幽幽_卓越经营绩效管理的理论支撑图1-3卓越绩效管理模式示意图6第二章 卓越经营绩效管理的理论综述第二章卓越经营绩效管理的理论综述21卓越绩效管理体系的技术路径211奠卓越之基从根本上改造企业传统管理体制。企业内部管理体
26、制是实现企业管理科学化的重要基础。企业内部管理体制是否合理，直接影响到了企业的管理效率和经济效益。在产权制度和信息化管理先进的前提下，优化内部经营管理体制成为最有效配置企业现有资源、开发未来资源的瓶颈因素。也只有建立合理的符合行业生产技术过程组织特点和市场环境要求的内部体制，才能为经营机制的不断完善提供框架性依托。构建企业新型的以市场化管理为特征的内部经营管理体制，主要要解决两个问题：(1)法人企业重要经营权的归属和划分；(2)法人企业重要管理职能体系的建立。212获卓越之效一全面控制企业的工程成本(1)制定控制成本战略企业应从历史、资源及发展过程出发，充分考虑内外部因素，对企业所处的宏观环境
27、、竞争环境和竞争对手、企业内部资源的优势和劣势进行系统分析，完成战略策划与制定。(2)战略实施与监测为了确保长短期战略目标的实现，企业应进行系统的战略策划与部署：围绕总战略制定职能战略规划，并按照“自上而下，由下而上的互动实施方式和“纵向到底、横向到边”的战略目标分解原则，将企业的年度目标分解到各经营单位和职能层次。各单位依据分解目标编制各业务系统的年度工作计划，并层层展开延伸到岗位，保证企业目标的一致性。企业针对各分目标设置了一系列绩效测量指标，通过各种层级的工作会议来追踪这些指标的完成情况，以确保企业战略执行的一致性。(3)战略调整企业应坚持贯彻“实时扫描、重点定位、滚动调整、分析改进”的
28、第二章卓越经营绩效管理的理论综述战略调整方法，以半年为周期，测评和考核完成情况，在分析变化的基础上，对计划的合理性、可行性进行充分论证，做出下半年计划的调整改进，如此滚动进行。其战略目标分解层次如图4所示。叠一二釜司年度并面_二黔鬻褊，、鬻茹1 强隧职能邵门目杯 、 下经冒早位目标， “L。“_-m_ra-“一_慝秒，；，。嘤。嘶，。，。郴御L啊孵。，?。霉移守!w绳嘞。蝴_w“一。一一一一w一，一一，一隧 职能部门、经营单位、项目经理部计划。“。一-_mh_l-m“H_-_自t_“自“一“。”一臻一一?。二一?一_翟t一县董。一一 “ 3”m“一一图21 战略目标分解层次示意图213旅卓越之
29、行实施人材物的全价值链经营管理绩，效2评审臻 蕴控制成本、提高盈利是电建企业从事工程经营的根本目的，全价值链管理的创造性提议与实施，注重于过程各环节的无缝链接和价值集成，强调资源的整合，旨在通过价值链合作来实现价值最大化，最大限度地降低成本、提高盈利能力和竞争力。全价值链管理过程贯穿了企业所有的价值创造过程，即实施资产、物料、资金、人力资源等人财物的全价值链管理，。从各个环节上满足电建企业的工程成本控制要求。22市场经营的基本原理221市场经营概念传统的管理理论只把市场看作企业的经环境。在市场经济条件下，市场对于企业来说，既是环境因素，也是经营对象。市场本身是由供给和需求两个方面构成的一种社会
30、经济关系。每个企业都必然经常不断地处于供给或需求侧，进行着投入产出的基本经营活动。在产量定的情8第二章卓越经营绩效管理的理论综述况下，各个企业是盈是亏，则完全取决于各个企业的价格决定水平。具体地说：取决于各个企业投入产出的成本收益关系。这就是说无论人们有意无意，但现代企业无时不在从不同的角度经营着各种各样的市场。如果我们去掉了生产的过程及产品的具体形态，单从抽象的价值形态看，企业经营实质就是在买进卖出“市场”。电建企业也不例外，它从社会市场买回工程项目，以本企业的方式将其转化为新的市场，再将其卖给其它企业组织，而自己从中盈利或亏损。从这个意义上，建立市场经营新概念，科学认识和划分市场类型，采取
31、相应的经营措施，在市场经营中实现经营目标，是现代企业管理必须研究和解决的问题。222市场类型电建企业市场，以企业对市场的影响力为标准，首先应分为外部市场和内部市场。外部市场是全社会共有的，企业与市场的关系是市场左右企业，企业是被动的；由于众多竞争者的参与，企业经营外部市场风险是极大的，有时甚至事倍功半，徒劳无功。但是企业只有首先取得社会市场份额才可能进行内部生产和经营活动，外部市场经营又是不可缺少的。同样，当企业取得外部市场后，市场便转化为内部性质的，对内部市场的再经营便成为至关重要的经营环节。内部市场与企业的关系，企业是主动的，企业主宰着内部市场，对企业比较有利。但如果经营管理不善，内部市场
32、资源就会流失，甚至形成副效应，置企业于危险境地。对内部市场的再经营正是本文研究的对象。电建企业的内部市场，按其对企业经营的影响程度进行分类，主要有四大市场，即，资产市场、材料市场、资金市场、人力资源市场。这四大市场构成建筑企业经营的四大支柱。这四大市场中任何一个市场经营不善都会给企业经营造成重大损害。市场经营成功与否直接关系到企业的生死存亡。因此，从各种角度看，市场作为一种经营对象，是企业生存和发展的命脉，法人企业只有实行集中统一的市场化(或模拟市场)经营和管理体制，才能确保企业安全稳健集约地经营。9第二章卓越经营绩效管理的理论综述223市场经营体系按照统一、开放、竞争、有秩序的市场原则，法人
33、企业应当建立统一的四大市场体系。基本要求是：(1)统一组织。在法人企业内部只允许法人受权委托的组织来统一经营管理某个市场，不许任何内部组织多头经营和管理。通过专业化组织推动规模经营，实行有效监管。(2)统一制度。法人企业根据四大市场各自的特点分别制定统一的经营管理标准、程序文件，建立统一的企业定额预算办法等，进行有序经营和管理。不许任何内部组织任意取舍，严禁政出多门，以小犯大，以下犯上。(3)开放竞争。开放竞争是企业提升现有资源能力，放大经营效应的有效手段。企业内部取消行政划拨和粗放管理的手段，对市场资源的分配要按照经济规则运作。在充分发挥法人企业内部人、财、物资源的前提下，企业内部市场要对社
34、会开放。引入社会竞争才能推动企业内部组织实现集约化经营。2-3电建企业工程成本控制基本原理231控制论有关原理控制是为了改善某个或某些对象的功能与发展需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的加于该对象的作用。为适应我国电建企业提高工程效率，节约成本，通过整合编制出企业的管理工作标准文件，在全企业范围内进行推广，对生产经营过程进行控制，可提高企业整体的技术素质和管理水平，使得企业在未来发展和市场竞争中保有优势地位。232标准化有关原理技术标准编制是一项严谨的科学工作，标准体系的建设必须遵循标准化基本原理来进行。电建企业应分别应用统一原理、简化原理、协调原理和最优化原理，确定适合于现阶段的管理
35、标准、流程，精练出满足全面需要所必要的高效能标准、流程；通过有效的方式协调好标准系统lO第二章卓越经营绩效管理的理论综述内外因素之间的关系，并对标准系统的构成因素及其关系进行选择、设计和调整，使之达到最理想、最适用的效果。233目标管理的层层分解原理的应用在实现企业利润最大化的总目标时，运用目标管理的层层分解原理，将具体目标分解到资产管理、资金管理、人力管理、物资管理、施工管理、质量管理、服务管理等方面，是企业总目标的具体体现和分解，不单是分解到部门，同时分解到每一个岗位、每一个职工、，这有利于总目标的实现。24电建企业的体制和制度创新基本原理241变革管理理论当组织成长缓慢，内部不良问题丛生
36、，或无法适应经营环境的变量时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达到企业顺利转型。242管理职能原理各项管理制度和管理方法即是企业行为规则的总和，所体现的是一种管理职能，即统一企业员工的价值观念和行为规范，促使各项工作规范化、制度化，使企业得到长足的发展。243系统工程有关原理企业内部管理体系建设是一项系统工程，电建企业应按照机构职责、运行规则将相关的市场经营要素在各级各类组织间予以分配。同时，企业高层领导、各职能部门、二级单位、项目部等子系统积极配合，全面系统地策划体系的建立和应用工作。25电建企业资产、物料、资金管理基本原理精细化管理理
37、论认为，精细化管理是在现有的规范的程序、环节、部位上的行为或状态更准确和更细致的开展工作。更注重工作的过程和第二章 卓越经营绩效管理的理论综述深入，从满足工程的需要出发，建立精细化的操作机制。26人力资源管理与薪酬分配基本原理261人力资源和人力资本理论人力资源管理理论认为，人是知识的载体，可以将自己的知识运用到工作中去创造转财富。但是，要把人的知识转化为财富需要一个和谐组织，通过组织内的沟通、知识的互补，拓展对现有知识的灵活运用为企业创造财富。为了促使其持续不断地创造财富，企业必须要有激励措施和提供知识更新的机会。人力资本理论认为，该理论将资本划分为人力资本和物质资本。而人力资本则是体现在人
38、身上的资本，它表现在蕴含于人身中的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的质量总和。它具有可分割性、专用性、能动力的特征。由于社会或企业所拥有的各类资源本身并不会自动释放出巨大的生产力，必须有人力资本的加入，才能获取效益。因此人力资本的能动力是最大的生产力和社会财富，它往往能加速其它资源的有效开发，并使得投资者的收益数倍于投资物资资本的收益水平。人力资本开发和利用是任何一个成功企业必备的前提条件。262人本管理理论人本管理理论是现代企业文化理念的核心。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内
39、外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动。“人本”即以人为本。从生产力基本要素分析，人是生产力中最重要和最活跃的因素，是主体，起主导作用，只有通过人的主观能动性、积极性、创造性，生产力诸要素才能形成有机整体和现实生产力。随着人类的发展和进步，“人”作为一种对象，越来越多地受到尊重。“人本”管理认为：企业即人一一企业是由人组成的集合体，没有人就没有这个集体；企业为人一一企业从属于社会，其生产目的是为了满足人们日益增长的物质文化需要；企业靠人一一办企业必须依靠全体员工的智慧和12第二章卓越经营绩效管理的理论综述力量。人本管理就是企业管理中的“以人为中心”的管理，即
40、一切管理的核心是人，而不再是物质资本。它的基本内涵是：坚持以人为中心是企业的主体，对企业管理有决定性的作用；企业不只是一个单纯创造物质财富的经济组织，而是一个由人组成的，能够自我繁衍的有机体，企业的财富首先表现在人的价值上，而不是首先表现在物的价值上；对人实行物质刺激和精神鼓励的同时，把对人的精神激励放在首要位置。这一管理理论是实施人力资源管理和薪酬分配的思想基础。第三章基于成本控制理念的内蒙古电建公司卓越绩效创新模式第三章基于成本控制理念的内蒙古电建公司卓越绩效创新模式31工程成本控制的背景和主要内涵工程成本控制的背景：市场经济条件下施工企业面对市场竞争，找米下锅，任务分割，工程肢解，工程压
41、价，给施工企业留下的利润空间越来越小，这是难以回避的现实。施工企业在剧烈的市场变化中，要实现理想的经营成果，要增强企业实力、增长员工收入水平，要提高企业抗风险能力、要维护员工长远利益，这些都需要降低工程成本提供支持。工程成本控制的内涵：工程成本控制就是对企业生产经营过程中可能出现的成本弊端进行事前、事中、事后的监督制约，及时反馈企业工程成本控制方面的信息，提醒、警示企业强化管理力度，维护自身健康运行；工程成本控制模式作为企业控制效益流失的手段，通过对外部客观环境的应付和企业内部成本运行的控制，提升了自身在激烈的建筑市场竞争中抵御市场风险的能力。现代电建企业发展过程中，要深刻认识到内部成本控制水
42、平决定着企业的生死存亡，决定着企业的未来。面对市场激烈挑战，为应对风险，电建企业在经营管理过程中，从管理观念、管理体制、经营机制、管理模式、管理手段、管理内容和管理措施等各个主要方面突出工程成本控制。企业全体员工要提高思想认识，树立成本意识，并将成本控制与个人的聘用、奖惩、升迁等各方面联系在一起，使每名员工都有成本概念，形成了人人心中有成本概念、个个关心成本控制的良好氛围。本文对影响企业内部成本控制的内外因素进行了认真的分析研究，并制定相应的措施，形成了独特的成本控制模式。32成本控制存在的问题我国的经济体制改革已经进行了二十余年，时至今日，施工企业面临的外部经营环境仍不宽松，建设领域市场不规
43、范、施工企业利益受侵犯、影响成本费用的现象比比皆是。不仅如此，在外部经营环境较差的14第三章基于成本控制理念的内蒙古电建公司卓越绩效创新模式同时，施工企业自身在成本费用控制中存在诸多薄弱环节也是造成施工企业效益普遍低下的重要因素。321企业外部经营环境问题招投标期间面临的问题：主要问题是应对部分甲方的不规范行为一一假招标走过场，人为设置繁琐程序和节外生枝的条件，愚弄投标人；合同久拖不签，任意作为；不能平等协商，签霸王合同，权利义务不对等；工程发包压等、压价，无合理尺度；肢解工程发包，以照顾关系为名，挑肥减瘦；标内工程，随意切割，另有所图；任意划小标段，有意制造过渡竞争，迫使施工企业多投设备、工
44、具与人力。施工期间面临的问题：工程施工期间，施工企业不仅要对甲方，还要应对设计、监理一一在包干内不适当地提高建筑标准，增大施工企业无收入的投入；超越规范规程，强行规定工艺、工具、设备；压低工程付款比例，被迫就范；业主、监理、设计指定厂家、商家，推销质次价高的建材、设备：承兑汇票作工程款，施工企业承担资金成本；强迫用旧品、旧物、旧设备抵付工程款项；串通业主，代扣、代付、代缴款项；业主指定或业主关系分包单位高比例付款；胁迫施工单位代购车辆等设施、设备，作为业主帐外财产；故意拖延，不予工程结算；高比例滞留质保金；找质量借口，减少或拒付工程款项；工程欠款缩水给付；重复审计，以压低或减少欠款为目的：有款
45、不付，恶意拖欠。322企业内部成本控制薄弱环节在企业内部，成本控制的薄弱环节主要有以下几个方面：(1)机械设备等固定资产管理问题机械等可周转性资产的购置权、管理权分散在各项目单位，造成投资浪费，利用率低。机械设备维护保养差，野蛮使用，带病作业，完好率低。(2)材料采购管理问题多头对外，主要问题是大宗材料多层分散管理，多头对外，浪费了买方优势。还有价格不统一，审核认定的程序不严格；主材、地材、设备、工具、仪器、市场材料采购进场不履行验收程序，或者验收把关走过场：采购合同和票据无产品、型号、规格、质量、等级，打马虎眼，第三章基于成本控制理念的内蒙古电建公司卓越绩效创新模式以次充好，以低充高。(3)
46、内部核算管理问题财务资金管理职能分散在各项目和二级生产经营企业中，基层企业本位主义严重，资金和财力浪费；总公司核算功能弱化，财务动作泛力，企业财务效率日趋衰退，最终导致对项目工程各二级企业和全面经营失去控制力。在内部核算中，该提的费用不提，该摊的费用不摊，损失不处理或不及时处理，费用列资产，税费计提不足，费用不入帐，虚列收入，预估、暂列比重过大。(4)施工过程管理问题经营过程中的行政监督、业务监督、财务监督、审计监督实施不力，不能行之有效；工程成本月结实施的及时性、数据的准确性、结果的真实性有差距；降低成本、压缩费用的利益机制没有形成：总部对工程项目的成本费用控制指标太宏观，不足以反映成本控制
47、真实水平，没有形成严格的成本费用责任追究制度，雷声大雨点小，隔靴搔痒，缺乏各个层面上的成本费用控制的正、反两方面典型。33工程成本控制模式施工企业应对外部环境、解决自身问题的出路只有一条，就是内部成本管理。通过成本管理，堵塞漏洞，消除弊端；通过成本管理，实现突破，提高效益；通过成本管理，提高企业抵御市场风险的能力。正是基于上述认识，本文着眼于企业内部成本控制管理，全面、系统地构建施工企业内部的工程成本控制模式，如图3-1所示。16第三章 基于成本控制理念的内蒙古电建公司卓越绩效创新模式体制调整：工帮。一一”k秽甲”军彬嘲体制调整措施瞄幽翻幽幽总体管理弋铀岫地幽龋妙I女箩黝”一8了9嘱总体管理措
48、施盈豳遴幽鲻潮专业管理措施簟幽溢豳豳豳淄图3-1 电建企业工程成本控制模式331体制调整措施规范工程项目管理，项目部定位为公司成本中心和生产经营指挥中心，贯彻GBT503262001标准；坚持综合部室制，精简管理层次、管理机构，实行扁平化管理，减少扯皮，消除内耗；实行公司单一纳税人制度，总公司对资产、物料、财务实行集中统一的经营管理体制，实行使用单位、管理单位的核算业务分离机制，禁止一个项目单位或生产分公司从事重要经营活动的全过程。332总体管理措施确定成本费用控制目标，编制成本费用计划，成本费用计划列入公司年度财务预算，分期控制实施；建立成本费用控制经济责任制，成本费用控制指标列入单位、部室、项目部经济责任制考核；成本费用控制与工资分配挂钩，当月成本控制水平决定管理人员月度考核工资水平：坚决推行工程成本月结制度，实施工程成本过程控制；坚持公司及项目毒第三章基于成本控制理念的内蒙古电建公司卓越绩效创新模式部和分公司年度、季度、项目部月度经济活动分析会制度，揭露矛盾找差距；运用正反典型，推动成本费用控制工作，发现、培养、树立工程成本控制的正反典型，工程成本控制好的分公司和项目部予以奖励表彰，成本控制差的分公司和项目部停发考核工资；制定企业外分包管理办法，规范外分包管理行为，减少主观随意性。333专业管理措施(1)机械设备管理措施
