1、四川移动“获取分享制”试点思路,人力资源部政企客户部2014.9.4,项目背景政企“铁三角”获取分享机制设计,目录,项目背景,（一）华为“铁三角”成功运营三要素,“铁三角”的销售运营模式能在华为成功实施，关键在于三个因素：“铁三角”的团队运营模式是基础，明确的基于流程的职责界定是前提，基于“获取分享制”的考核激励机制是保障。,业务流程目标明确，完整顺畅；各流程环节无缝衔接、分工明确、责权对等,成熟的基于流程价值创造的考核评估制度基于“获取分享”的薪酬激励机制,项目背景,华为“获取分享制”的含义“获取分享制”是使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取
2、奖金，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享奖金。,华为“获取分享制”的理解：1、强化后台对前台一线的支撑力度，加强前后台岗位配合和流程效率提升，实现前后台业绩挂钩；2、增加薪酬弹性，将员工利益与个人价值实现和贡献产出合理衔接，提高激励的有效性；3、体现公司整体对客户需求的满足和客户体验的达成为导向；4、实行“自下而上”的物资激励方式，倾向对基层业务单元的直接激励。,（二）华为“获取分享制”内涵,项目背景,（三）移动政企部“铁三角”存在的问题,客户经理：进行商机、客情的管理，方案经理：实现技术方案落地项目经理：实现业务团队的整体管理（包括：市场、网络、财务团队）,问题：流程方面：业务流
3、程不够顺畅；目标不够明确；各流程环节屡有脱节。职责方面：各流程环节职责界面不清；权责不对等。机制方面：未形成基于流程负责的考核、激励机制，压力无法传送到流程后端，也无法调动后端对前端支撑的积极性。,项目背景,（四）华为与移动一线薪酬体系对比,华为模式,移动模式,员工收入,年薪,年度奖金,股权激励,一线：,员工收入,基本工资,绩效奖金,年终奖,+,+,=,=,量酬奖金,+,+,+,支撑：,员工收入,基本工资,月奖金,年终奖,+,+,=,基本工资总额,不变,降低,部分,华为模式与移动模式的对比：相同点：华为模式中员工年薪与移动模式员工基本工资定义与发放周期相同（按月）；华为采用职级工资（各职级工资
4、为一个区间，根据当期绩效有高有低），移动采用职级或星级区分。不同点：华为模式的奖金和移动一线岗位调整后的奖金（量酬奖金）都体现了 “获取分享”理念，但华为发放周期是年度，移动则是月度；移动支撑岗位调整后的奖金（绩效奖金）主要来源于上级考评，目前已经提高了月度发放比例。,项目背景政企“铁三角”获取分享机制设计,目录,政企“铁三角”获取分享机制设计,（一）总思路,促进转变,实施步骤,定流程一明确“铁三角”运作流程环节,设标准设定考核指标并核算团队奖金包,打基础固化流程实施团队,明权责梳理流程职责(子流程)及产出要求,1,2,3,4,出结果核算团队成员奖金分配,5,政企“铁三角”获取分享机制设计,（
5、二）思路各模块细化团队构建与职责梳理,商家挖掘,提出解决方案,参加招标并签订合同,产品交付(建设/开通),售后管理(维护/优化),流程环节梳理,流程团队固化,职责细化与产出要求,客户经理负责,方案经理负责,项目经理(牵头)方案经理、客户经理、财务法律支撑参与,项目经理(牵头)建设/开通团队,售后支撑团队(牵头)项目经理参与,1、客情维护2、需求挖掘3、需求报告,1、与客户进行技术沟通2、根据客户需求、公司产品形成解决方案3、向客户宣传解释解决方案,1、根据客户招标要求完成应标资料2、参加现场招标3、签订合同,1、开通业务流程及要求：2、建设业务流程及要求：,1、网络预警2、业务优化3、故障响应
6、4、日常巡检,政企“铁三角”获取分享机制设计,（三）思路各模块细化奖金包核算及分配,将可量化公司关键经营指标作为团队考核指标设计，不同团队区不同系数设计，则“获取分享制”总奖金包=(系数关键经营指标)（关键经营指标包括收入、客户满意度）,客户经理,方案经理,售后支撑团队(牵头)项目经理,项目经理(牵头)建设/开通团队,项目经理(牵头)方案经理、客户经理、财务法律支撑,系数：A%,系数：B%,系数：C%,系数：D%,系数：E%,星级工资制+量化绩效奖金,相对量化绩效奖金,项目经理：量化奖金其他人员：积分制,积分制，排队后分配奖金,项目经理：量化奖金其他人员：积分制,总奖金包核算,团队奖金分配,个人奖金分配,谢谢聆听，敬请批评指正！,
