1、中国中煤能源集团有限公司 企业研究,目 录,集团简介集团管控概述对XX石油的启示,中国中煤能源集团有限公司总部设在中国北京，是国务院国有资产监督管理委员会管理的大型能源企业，主营业务包括煤炭生产及贸易、煤化工、坑口发电、煤矿建设、煤机制造、煤层气开发，以及相关工程技术服务。现有全资公司、控股和均股子公司41 户，境外机构4 户，参股企业8 户，在册职工12.1 万。截至2010 年12月31 日，总资产1726 亿元。 中煤集团是中国第二大煤炭生产企业，连续三年产量过亿吨。主要矿区有山西平朔、离柳、乡宁矿区，江苏大屯矿区，内蒙古鄂尔多斯矿区，陕西榆林矿区，黑龙江依兰矿区，在建新疆哈密、准东、伊
2、犁矿区，资源总量超过450亿吨。 2009年，中煤集团积极应对市场变化，加快结构调整，加强企业管理，多项生产经营指标创历史最好成绩。原煤产量1.25亿吨，同比增长9.6%；国内煤炭销量保持亿吨以上，同比增长13.5%；全年利润总额预计103亿元，同口径相比利润总额创历史最好水平；实现营业收入692亿元；煤炭生产百万吨死亡率降到0.016，保持国际先进水平。 中煤集团将今后5年的发展目标定位是实现“22255”，即：煤炭产量达到2亿吨；资产总额达到2000亿元；实现利润200亿元；建成山西、江苏、黑龙江、蒙陕、新疆等5大煤炭产业基地；形成煤炭生产、煤化工、发电、煤机制造、煤矿建设五大主业协同发展
3、格局，进入全球领先煤炭公司行列，建设成具有国际竞争力的大型能源集团。,走进中煤,中煤作为世界500强国内第二大煤炭生产企业，发展势头迅猛，业务屡创历史新高，逐渐迈进全球领先煤炭公司行列。,阶段,时间,初创期：对外开放的先行者,扩张期：锐意改革的排头兵,发展期：科学发展的急先锋,展望期：扬帆起锚的领航者,中煤集团在我国改革开放30年来的成长和发展历史，就是一部为祖国煤炭事业不懈奋斗的历史,中煤集团跟随改革开放的步伐，不断锐意进取，积极推进产融结合创新措施，为推动产业发展和国家经济发展做出了巨大贡献。,中煤集团拥有丰富的煤炭资源储量，截止2007年底，集团公司拥有探矿权、采矿权的煤炭资源总量160
4、.4亿吨。通过战略合作，已经获取、正在办理矿权转让的资源量138亿吨，共有全资、控股的生产煤矿21个，共有8个矿区，分布在山西、江苏、黑龙江、陕西等省。,中煤集团公司坚持提高煤炭综合利用水平，发挥产业链完整的优势，建设以燃烧煤矸石、煤泥、洗中煤为主的环保型坑口电厂，现有运营和在建矸石电厂6座，发电装机容量193.5万千瓦，年利用煤矸石、煤泥等洗精煤副产品近千万吨；投资建设焦炉煤气发电机组和瓦斯发电机组，实现焦炉尾气回收利用和矿井瓦斯先抽后采再利用。,中煤集团现有2家大型勘察设计企业和4家大型施工企业。创造了诸多国内乃至亚洲和世界煤炭建设记录。全国大部分煤炭重点建设工程，均由中煤集团参与设计、承
5、建，为我国煤炭建设事业做出了巨大贡献,煤机制造是中煤集团主业之一，具备煤矿井下综采综掘成套装备研发和制造能力。公司拥有北京煤机公司、张家口煤机公司、西安煤机公司、石家庄煤机公司、抚顺煤机公司、邯郸煤机公司等煤机装备制造企业。中煤集团所属煤机企业生产的重型刮板输送机、液压支架、电牵引采煤机、薄煤层刨煤机、矿用链等产品的技术水平和市场占有率居国内领先。,中煤集团作为国内第二大煤炭企业，在煤化工发展方面具备良好的产业基础。中煤集团现拥有太原煤气化公司、龙化公司、焦化公司等专业化煤化工企业，煤气生产能力国内第一，焦炭生产能力620万吨/年，甲醇生产能力48万吨/年。,中煤集团业务以煤为核心，坚持煤炭产
6、业链“纵向发展，横向开拓”的发展思路，打造了五大板块并举、煤电工装一体化运作的产业格局。,中煤集团通过产业布局，已经形成煤炭生产、煤化工、发电、煤机制造、煤矿建设五大主业协同发展格局，并且注重环境保护责任，通过创新和集团管控初步打造了具有中煤特色的循环经济产业链，将多产业链有效协同起来。,中煤集团严格遵循国家可持续发展战略，多产业链管控不仅以实现产业链价值为导向，同时紧紧围绕环境保护和社会责任，树立企业形象，为企业的可持续发展奠定基础。,由于中煤与XX石油产业的差异性，依据财务数据主要从盈利能力分析这个维度来分析企业的运营状况和盈利能力。,9.69%,12.05%,7.66%,7.84%,12
7、.29%,5.99%,销售净利率指标是销售净利润与主营业务收入的比率。中煤2010年销售净利率比XX石油高了将近两个百分点，说明XX石油单位销售盈利能力有待提高。 总资产报酬率指标，是利润与总资产平均占用额的比率。XX石油要略高，说明公司资产利用效率较高，这可能是由于行业差异造成的。 所以，XX石油欲提高其盈利能力，除其他手段外，必须严格控制其成本和费用支出，提高内部管理水平，并着重提高销售利润率。,成梯次研发平台。,中煤的战略目标是跻身世界先进的煤炭企业行业，同时肩负维护国家能源和产业安全以及保障经济稳定发展的历史使命，根据国家十二五规划和自身发展情况，中煤确定了四大战略。,目 录,集团简介
8、集团管控概述对XX石油的启示,董事会,监事会,战略与发展委员会,提名委员会,薪酬与考核委员会,审计与风险控制委员会,经理层,办公室,董事会办公室,党群工作部,企业发展部,人力资源部,企业管理部,财务管理部,基本建设管理部,生产技术管理部,总工程师办公室,信息管理部,安全监察局,总调度室,法律事务部,监察审计部,企业文化部,科技发展部,国资委,工会办公室,离退休人员管理中心,服务中心,采购中心,参股公司8家,A+H 上市公司,全资、控股公司14家,境外公司、机构4家,中国中煤能源股份有限公司,中煤集团组织结构较为完善，为权利制衡提供了组织平台，是保障集团管控体系有效运行的前提。面向多板块、跨区域
9、管控的需要，中煤集团的总部职能部门逐渐向功能型、专业化转型，使得总部的管控能力更突出、更高效、更具价值创造性。,中煤集团组织结构：中煤集团已按照现代企业制度建立起较为规范的组织结构运行体系，为集团管控体系运行提供了有力的组织支撑。,中煤集团治理：自2008年国资委在中煤集团进行国有独资公司建立董事会试点，制订了“一章三则”，从制度上明确了董事会、党委会、经理层各自的职权和义务，形成各负其责、协调运转、有效制衡的治理结构。,董事会,监事会,战略与发展委员会,提名委员会,薪酬与考核委员会,审计与风险控制委员会,经理层,国资委,2008年10月15日，国务院国资委在中煤集团进行国有独资公司建立董事会
10、试点， 成立了外部董事占多数的董事会，董事长由外部董事担任，标志着中煤集团管理体制创新取得新突破； 制订了“一章三则”，从制度上明确了董事会、党委会、经理层各自的职权和义务；实现了权责分明、结构清晰的治理体系； 制订了中国中煤能源集团有限公司高级管理人员薪酬与绩效考核管理暂行办法，考核指标体系的设计、指标的选取突出企业发展质量和价值考核的导向性，充分体现高危行业的特点并将经营层任期可控资源获取量和权益储量均纳入高管层的考核指标，凸显资源性企业可持续发展能力的重要意义。,中煤集团管控模式：中煤集团着力打造五大生产基地，日常生产经营决策由五大基地负责，总部定位于规划、决策与控制中心，对重大事项及具
11、有规模效应的事项由总部统一负责，如资金、销售与采购的管理，因此中煤集团整体管控模式偏向于操作的战略控制型管控。,中煤集团总部及各层级定位,中煤总部,五大基地（山西、江苏、蒙陕、黑龙江、新疆）,下属矿产 企业,规划中心 决策中心 控制中心,利润中心,成本中心,战略性决策与执行关系,经营性决策与执行关系,中煤管控概述,中煤整体管控架构分为三级，总部区域公司（或板块公司，但以区域为主）下属企业； 总部主要定位于规划、决策与控制中心，负责重大事项及集团整体层面具有规模效应的事项； 二级企业有区域公司或板块公司，区域公司主要是煤炭的生产与贸易，带有少量的坑口电厂，这部分占有中煤销售额的绝大部分，是中煤的
12、绝对主力；板块公司主要是煤机的制造。无论是区域公司或板块公司，都具有对本区域或本板块的日常生产经营的决策权，负责对下属企业的日常生产经营管理； 下属三级矿产企业接受二级企业的领导，定位为成本中心； 重大事项（如战略、投资决策等事项）、规模效应事项如销售、采购与资金由集团统一管理。,中煤集团内部控制：中煤集团实行资金集中管理和物资集中采购，推进全面风险管理体系建设，促进风险管控与工作流程的融合，优化了资源配置，增强了风险防控能力。,风险控制的三个维度,中煤集团研发创新：中煤以引领行业发展为方向，以服务五大基地建设和五大产业发展为目标，大力推动科技人才体系的建设，把握行业科技发展趋势和创新规律，推
13、动了产业升级。（1/2）,华彩建议：XX石油公司吸收中煤研发创新管控实践，注重创新体系的构建和人才的培养，以引领行业进步为导向，创新促进企业跨越式发展的同时推动产业升级。,中煤集团,科技发展部,企业研发机构,产业技术创新战略联盟,中煤邯郸设计工程公司,中煤西安设计工程公司,张家口煤机公司博士后工作站,装备公司博士后科研工作站,装备公司技术中心,抚顺电机公司技术中心,北煤机公司技术中心,龙化公司技术中心,五建公司技术中心,一建公司技术中心,太原煤气化公司技术中心,平朔公司技术中心,大屯公司国家级技术中心,张煤机公司国家级技术中心,国家能源煤矿采掘机 械研发中心,国家级研发机构,省级技术中心,博士
14、后工作站,设计研究院,国家级煤层气产业技术创新战略联盟,中煤集团研发创新：中煤紧跟国家十二五规划，健全完善了科技投入稳定增长机制、科技战略规划管控机制、重大技术协同攻关机制和科技创新激励约束机制；建立了科技情报信息系统和工作体系，研发创新能力进一步增强。（2/2）,7个国家认可实验室,华彩建议：XX石油在现有研发体系的基础上完善自集团总部到具体实验室的纵向一体化研发体系，同时加强各层级横向层面研发机构主体的管控，从而提高他们的协同效应，实现集团整体价值最大化。,中煤集团产融结合：一方面中煤集团积极利用外部资金，通过发债和推动子公司上市充分吸收外部资金，另一方面利用经营活动产生的现金流量积极投资
15、金融资本市场，形成实体产业与金融市场的有效互动。,中煤财产保险股份有限公司,万盛基业投资有限公司,江泰保险经纪有限公司,中煤,金融市场,中煤集团坚持以产为主、以融促产的策略，充分发挥金融市场的作用来推动多产业链的发展和升级，同时中煤有严格的风险管控体系，严格控制金融市场的风险，最大程度上发挥产融互动效应。,中诚信托投资有限责任公司,中煤集团人力资源管理：中煤以集团发展战略和规划为依据，坚持以人为本、发展为本、树立大人力资源观，将人力资源管理与组织管理、企业文化建设与党的建设工作紧密结合，全面提升了中煤人力资源管理与开发水平。（1/2）,建立战略人力资源管理与开发体系，满足规划期内企业各产业发展
16、对人力资源的需求，为企业发展提供坚实的人才保障，为员工职业发展提供良好环境，促进企业与员工和谐发展。,人力资源管控思路,对XX石油的启示：人力资源管控应当与集团战略、企业文化和党的建设紧密结合起来，不仅注重人才数量更要注重结构，形成开发储备人才的长效机制，保障员工与企业共同取得可持续发展。,中煤集团人力资源管理：中煤集团有一整套完备的绩效考核制度，并且细化了考核指标、优化了权重，引入了工作繁重程度系数，实施动态考核，注重考核的导向性，建立了以有效的激励与约束机制为核心的人力资源管控。（2/2）,中煤集团通过将考核指标更细化更全面，到点到面，每一项指标的导向非常明确，有效的跟集团战略对接； 同时
17、中煤高度重视预防和惩治腐败工作，坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防的方针，努力遏制和减少腐败现象的发生。,华彩认为：同为能源企业的中煤集团人力资源管控体系的构建值得XX石油公司借鉴，即以承接公司战略目标为导向，制定细化的业绩考核指标和权重，最大化员工的工作积极性和效率，使集团价值最大化。,中煤集团信息化建设：中煤集团从加强信息化工作管控和加快信息系统建设两方面着手，强力推进信息化工作，实现“数字中煤”的构想，使中煤集团信息化建设从“技术提供者”变成了“业务促进者”。,中煤集团信息化体系,广域网,综合管理信息系统,中煤集团信息化建设原则：统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理。
18、,视频会议系统,财务资金集中管理系统,自动办公系统,人力资源管理系统,生产安全监控系统,法律事务管理系统, ,广域网：为中煤能源信息化建设的基础设施，为其他系统提供安全、稳定的网络平台； 综合管理信息系统（ERP）：核心部分是ERP，但实际比ERP 范围要大，在这个系统上实现了财务、采购和销售的集中。最终目标是要建成以统一的ERP 平台为核心，纵向支持集团集中管控的财务、贸易、采购及人力资源四大核心业务，横向支持全集团煤炭生产及贸易、煤化工、坑口发电、煤机制造及建设施工五大业务板块的集成信息系统； 视频会议系统：覆盖集团二三级企业50多家，单在2009年就召开视频会议145余次，参会人数265
19、00人，节省差旅费2900万元； 资金集中管理系统：通过与合作银行建立起的银企数据信息直联系统，使中煤能源的资金集中统一在一个平台上，集团公司及各公司可以通过统一的平台进行资金集中拨付和监控，实现了全面的资金集中管理； 生产安全监控系统：建成国内首家三级的联网安全监控系统，实现了对集团下属平朔、大屯、太原煤气化、华晋、龙华等矿井井下瓦斯、温度、一氧化碳等数据的实时检测； 法律事务管理系统：包括了合同管理、客户信用管理、应收账款管理、法律纠纷管理、重大决策管理等12 项功能。该系统已投入使用，使法律事务管理的规范化和数字化等方面都有显著提升； ,财务管控做到了“三个紧密结合”,中煤集团财务管控：
20、中煤实行全面预算管理，着力优化资源配置，提高经营业绩，增强抗风险能力，财务管控紧紧围绕“三个紧密结合”，实行资金集中管理和物资集中采购。,全面强化成本费用控制，加强现金流管理，改善资产质量和资本结构，做到财务预算与风险控制的紧密结合。,全力推进项目前期工作和项目建设进度，做到资本性支出计划与财务预算的紧密结合。,科学制定生产计划和营销方案，做到生产经营计划与财务预算的紧密结合。,中煤集团流程制度建设：中煤实行严格的制度管理，通过制度层面的创新设计，利用“工程设计”的方法，大胆创新，将管理项目化、流程化，极大的提高了企业决策水平和抗风险能力。,管理项目化,借鉴工程设计的方法，将企业管理活动分解成
21、若干个项目，结构像棵树，有主干、有枝杈、有树叶，对应着管理项目、作业项目和作业。 以项目为核心，设计组织、岗位、权责、流程；按标准的设计理念和程序来设计技术制度、管理制度，并依据组织、岗位、权责流程、管理制度设计工作制度。,项目流程化,项目流程化是指为被分解的管理项目设定应遵循的步骤和程序。流程就是以项目为对象，对项目的实施程序作出的策划。他们将流程按内容分为组织流程、岗位流程和作业流程。 在项目流程化上，中煤重要人事任免事项的流程设计极其科学，体现了分权制衡的思想。中煤针对董事会决定的干部任免，总经理办公会议决定的干部任免和党委常委会决定的干部任免等项目（重要人事任免事项管理项目化后形成），
22、明确了相关负责人的权责和人事任免流程。,流程表单化,即分解的项目、设定的组织（岗位）、权责及流程用表单的形式来表现。这样一方面减少了文字叙述、一目了然、便于执行，另一方面降低了沟通协调成本及内耗，促进企业运转安全高效。 对于“三重一大”事项，中煤制作了相关表单，对项目、职责、流程进行了详细规定。其中，董办、党办、总经办负责维护相应程序。,目 录,集团简介集团管控概述对XX石油的启示,对XX石油的启示：经过对作为世界500强的中煤集团管控体系的研究，华彩认为同为能源企业的XX石油可以从中主要学习借鉴以下几个方面：,2、研发创新管控,构建完善的多层次、结构优化的技术创新体系； 加强横向研发体系的协
23、作； 形成人才储备、培养的长效机制； 科技创新需抓好科技规划、人才建设、科技投入、重大科技攻关协同、激励与约束等机制的建设。,1、管控模式,集团管控架构的搭建既可以按照板块划分，也可以按照区域划分，还可以采用混合式的方式搭建，没有固定的模式，唯一的参照标准是管理关系的理顺；在中国的管理理念下，不建议采用矩阵式的管控架构，如同一企业既受板块公司领导，又受区域公司领导，造成双头领导，反而没人管理； 集团整体的管控层级最好不超过三级，这样集团的各项决策、政策与措施才能有效落实到最底层，才能不跑样，而且反馈也及时，落实也迅速，能有效提高管控的效率与准确度； 集团层面需要抓重大及有规模效应的事项，中煤就
24、把销售、采购与资金抓住了，XX目前销售基本抓住，但资金集中统一管理有待加强，采购的统一管理基本还未展开，需及时跟进。,对XX石油的启示：经过对作为世界500强的中煤集团管控体系的研究，华彩认为同为能源企业的XX石油可以从中主要学习借鉴以下几个方面：,4、财务管控,从集团的战略规划出发做财务管控； 以全面预算作为集团优化资源配置的有效工具，XX需加大在全面预算上的推进力度； 集团的全面预算要与生产经营计划紧密结合，两者互为一体，而不能搞成两层皮，这样的全面预算才能真正起到统筹管理生产经营活动的目的。,3、人力资源管控,大型集团的人力资源管控重点需注意以下几方面的工作：控制总量、优化结构、加强储备
25、、全面开发、创新机制与共同发展； 绩效指标的设立需以公司的战略目标为导向，全面细化各类绩效考核指标，而不仅仅以经济指标为依据，绩效考核指标既要做到考虑全面，又要突出重点； 人力资源管控要与企业文化建设和党的工作建设相结合。,对XX石油的启示：经过对作为世界500强的中煤集团管控体系的研究，华彩认为同为能源企业的XX石油可以从中主要学习借鉴以下几个方面：,6、流程制度,中煤能源的“管理项目化、项目流程化、流程表单化”其实是科学管理理念的一种体现；它的实质是把企业的管理事项层层细化，同时归类清晰，再对每一项细化的管理事项设定操作步骤，同时明确每个步骤各部门的权责，最后以表单的形式固定下来，这样各个管理事项应该怎样操作照着表单就一目了然，做到管理的简单化。 这对XX石油的启示是：对日常经营性的管理事务，可以借鉴此办法操作，以做到管理的简单化，如招标、投资项目的审批管理等。,5、信息化管控,信息化建设是“一把手”工程，取得主要领导支持最为重要； 国企的信息化人员要善于沟通，要抱着服务的心态与同级、下级供应商、直接领导，业务领导等多个层面的人员进行有效沟通，取得他们的理解与支持才能做好工作； 信息化建设要以业务为导向，要贴近业务，取得实际效果； 老国企信息化建设要做好，需要完善信息化建设的部门，同时强化信息化工作的年度考核，只有落实在考核里才能把这项工作有效推进。,
