1、Prevention Method,LG Electronics 27906-200701employee,Prevention Method 事前预防,目录,品质意识 大企业病 品质文化的需要 顾客的选择 我们的选择对事前预防手法的理解 事前预防是指? 优良设计 优良设计以后的改善事前预防手法 FMEA 概要 FMEA Vs. DRBFM,DRBXX 开发 流程 接轨 参与者的作用 DRBXX的理解 DRBFM 实习 DRBTR 实习 DRBDP 实习 案例研究,学习 目标,为了成为真正的第一，能够理解必要的品质意识。 理解事前预防手法是指什么，并且领悟到事前预防手法的必要性，适用于业务中。
2、 理解事前预防手法的3种Tool 的 DRBFM, DRBTR , DRBDP 的方法论，并能够进行说明。,制造业中如何将公司职员的创造性转换为价值附加到产品中是决定胜负的关键。,I. 品质意识,1) 大企业病,制造业的胜负,从业员自觉发现问题,浪费消除 充分的时间,* 浪费 :不产生价值的工作,部门间的 interface “意识”的麻痹* 意识从业员全员的创造性,大企业病,等待指示 工作之墙 执行消耗时间 进行狡辩,大企业病,日程第一 速度 只关于形象的讨论 狡辩,顾客第一 (品质第一) Early (事前预防) 关于现地/现货的讨论 解决方案 (即答),变化的追求,Worrying ab
3、out Quality,System/Tool,规则 / 职责,意识:,GM,TOYOTA,Difference in Cultures,2) 品质 Culture的必要,明确的定义责任和作用的话就会认为品质是其他人 的工作,制定一个优秀的支援System的话认为没有必要去到当地看现货之后去思考或者担心的必要。（导致封闭化，官僚化）,应该只培养这个方面,Culture的问题点,品质意识,执行正确的工作 优良设计,添加附加价值 好的讨论 准确的剖析,品质意识的活用,3) 顾客的选择,顾客的评价(ex : Vehicle Avoidance Study ),顾客通过什么进行选择?,99.2% 和
4、99.4%的斗争,JD Power 135件的提问中 Cadillac是每个问题 0.8个不满（99.2% 的顾客是满意),JD Power 135件的提问中 Lexus是每个问题 0.6的不满 (99.4% 的顾客是满意）,100件,200件,(70%),(19%),(20%),20%,40%,60%,80%,不买美国车的人,不买欧洲车的人,不买亚洲车的人,在不买的理由中选择对可靠性的担心的人,美国车,欧洲车,亚洲车,购买车辆后3年的问题发生数 (件/100台),实际数据和顾客期待的管理,想获得好的印象是需要时间的 现在的顾客判断的基础是几年前的实绩 承认现在的实绩的人将会是数年后的顾客 顾
5、客会对很小的差异产生反应 顾客对数据以外的事实.评判（形象）有所反应想用品质获得顾客的信赖的话，只用适当的品质是不行的。质量保证成本只是品质指标的一部分而已。品质的指标就是销货。,信赖的获得,例：举Field issue项目的例子，作为 Segment Leader，如何制定夏季135个不满的改善战略？ 当然决定优先顺序对于 Manager来说很重要 在其基础上，你为了选择要改善的 Top 20项目，有可能会使用 Pareto Chart。,你的选择是?,4) ,IQS Score,Total,但是剩下的115项目 即使什么都没做 也变得恶化,Top20 项目 已改善,03,04,05,但是,
6、全员参与的必要,不变更的话可以维持品质不要变更!,全员参与活动,全员的参加（全员给产品赋予附加价值） 彻底的行动，快速的行动“事前预防”事前预防手法,为了确保99%以上的品质,问题解决：问题发生的话，找到问题，快速解决,再发防止：防止发生的问题再次发生。,事前预防: 将未来有可能发生的问题在未发生前防止。,事前预防是指（事前预防 3步骤）,. 事前预防 手法的理解,1) 事前预防是指?,事前预防是指？,以过去的失败经验为基础，特定问题的原因，完成了使其不再发生的庞大的System。但是，仍然会脱离这个系统，产生问题。虽然再进一步努力试图再发防止也很重要，但是不能在问题发生前，进行防止（事前预防
7、）吗？,超越再发防止的事前预防,我们没有预知能力需要快速，并且彻底地找出来，进行处理.找出来是指? 使其能够看到 (优良设计) 理解领悟 (好的讨论/准确的剖析),人类有预知能力吗？,将未来有发生可能的问题的根源能够看到并且找出来（理解领悟）并提前处理的意思。,(将问题)能够看到，理解领悟这是事前预防的第一步,事前预防是指,尽早，提前(Early) = 快速 (Speedy) 彻底的能够看到 理解领悟,事前预防的 Point,当问题产生苗头（小问题/问题的征兆）的时候，进行对应防止产生大问题。 快速的信息接收 System (能够看到) 第一步中的Action ( 理解领悟),问题的解决和再发
8、防止需要快速彻底,通常的再发防止：将问题解决结果联系到下一个开发的再发防止 反映到现在正在进行中的开发，并彻底的反应到以后的开发模型。(水平展开) 将问题解决中获得的知识和智慧标准化(一般化)，联系到现在正在进行的以外的System的开发(水平展开),彻底, 快速 将问题可视化，发现问题 全员将问题可视化并找出的手法很必要将那个彻底尽早，全员实施,为了获得99%的品质,设计,评价,设计,评价,设计,评价,设计,评价,评价,评价,评价,评价,评价,评价,现在,再前一点 (DR),与设计同步,设计前,开发流程的“尽早”,使剩下的问题可视化的设计 问题少的 Base 设计(优良设计)：根据问题少的的
9、定义方法，可以想出多种手法. 用人类的眼睛找出问题。(好的讨论, 准确的剖析),可视化与理解领悟,Good Design,Good Discussion,Good Dissection,DRBFM,DRBTR,Robust Design- keep 优良设计s - minimize change,Find Problems,Prevent Problems,DRBDP,before,after,事前预防的 Concept,Robust 设计 在pin point中性能好的设计 Decoupled设计 Coupled设计 简单的 设计（容易理解，部品数少）想法好的 设计（一个部品有很多功能） 不
10、辜负顾客的期待的设计 给顾客带来感动的设计 将试图争取高性能( 给顾客带来感动 )和 Robust性 (报答于尽可能多的顾客的期待) 的 并存的要素尽可能的放在小空间里,已设计的产品应具有的优良设计的重要条件,2) 优良设计,使用较长时间 (性能的高度以外需要下面的条件) Robust 明确不能使用的条件/明确弱点 对于周边条件的变化明确需要变更的地方/明确可能变更的地方/明确变更的影响 比起这样好的 (性能 Robust 性) 信息，错误的信息更重要 不能造出不良品的工程（公司）也不能造出优良品 不知道这样的话会导致失败的设计者的设计是一定会产生问题的。 不以简单的公差设定,必须以分散或者N
11、oise Factor体现出性能到底可以坚持到什么程度。,优良设计 的条件,不想去关心“错误的地方” 关注于错误的地方的教育 应是关注于错误的地方进行设计的 System . 并且设计者无法给予关注的错误的地方- 由第3者找出- 在与第3者的讨论中自觉领悟,设计者做出好的才是工作,3) Design 以后的改善,我们（后工程）为了找出问题正在使用庞大的资金。 加上，并没有完全找出问题 如果从一开始在前工程和后工程之间共有了弱点了的话，可能更轻松的，能够确实地找出问题。 有可能前工程所看到的弱点和后工程所看到的弱点并不相同。,为什么需要弱点的共有,传达：(Push) 只用语言的传达 只能传达30
12、%(如果后工程不关心的话 0%) 不能写成文书形式进行传达的(定义并不确实的/问题的根源)是无法传达的。勉强 50% 共有：(Pull) 包含了双方的见解并理解一致(可视化) 需要后工程的反应后工程赋予附加价值 有必要在平等的立场（意识）下的讨论,信息的传达和共有,正确传达前工程如何认为output的弱点。后工程自觉性的意识到赋予前工程的output附加价值的作用，并听取。对弱点和附加价值，在平等的立场上进行讨论。前工程需要虚心接受后工程的指教的心意发现（理解领悟）问题的根源，并赋予附加价值。,弱点的共有,是否认为设计后的流程是改善的流程？ 设计后的流程的改善 发现设计的弱点并改善“问题的发现
13、”是创造性行为 赋予设计附加价值,Execution 后的 流程是改善的流程,评价的作用 将问题可视化，发现问题，并赋予附加价值问题点 与要求内容 ( Spec)不一致 (X) 不辜负顾客的期待 (o),企划,设计,评价,设计后的流程是评价（试验实验）,开发过程总的Customer Voice的代辩人 将潜藏的问题发掘出来使其能够能够看到的能力（Transparent、可视化） 卓越的“领悟理解”的能力(创造性) 信赖评价技术者和设计技术者处于对等的位置是必须条件,评价技术者的重要条件,设计者,Downstream,设计者在后续工程中如何发送信息的呢,Is this an ideal 流程?
14、Is this “Customer is No. 1”?,代表性 Method评价试验 CAE, simulation Design Review,设计后的流程是改善的流程,卓越的发现问题的能力 发现发明（创造性活动） 创造所学的重要条件 （COACH : Concentrating专心, Objective客观 and Challenging挑战) Concentrating Mind with 准确的剖析 Objective Mind with 好的讨论,Design Review的效用,关注于变更点 关注于Interface 此外没有了吗?(听取后工程的意见)这并不仅仅是在技术问题在收发
15、信息的所有工作都需要,好的讨论 和 准确的剖析的钥匙,不变更，可以维持品质不要变更!变更点变化点：设计者变更的地方，环境周边的设计者 关注于变更的地方 DRBFM 变化：试验中的变化是问题的Sign DRBTR 差异：有差异的地方是有什么已变化了 DRBDP 发现变更点（差异）是发现问题的捷径 作为开发市场工作等的问题解决方法 也很重要,为什么关注变更点,问题往往在后工程更容易看到 后工程也会赋予附加价值 用好的讨论/准确的剖析连接信息 组织会社的 interface 职务的 interface 人和人的 interface 在SystemComponentParts的 interface 中
16、发生问题,为什么是 interface?,前工程进行准备之后 設計 Supplier,由谁准备 DRBFM,与后工程进行Review 評価 OEM,好的讨论 是 Tough Discussion 将集中于准确的剖析 的眼神转移到别的地方( 客觀視 )：理解领悟的基本 一个老手的直觉 80%都是正确的.如果失败那就是因为固定观念：如果想避免固定观念的话，就需要虚心听取后工程的此外还有吗？之类的意见。,此外还有吗？这样的提问,FMEA是在1960年代中期开始适用于航空产业领域中。 初期的时候，因为只在确定了概念的状态下按照使用业体确定了使用样式或者制定及评价的方法等，因此样式或者评价方法互不相同的
17、情况很多。 最近是 BIG 3在QS 9000品质System 开发过程中进行标准化的样式及评价方法被广泛使用。 - 1980年代末美国的 BIG 3向外协加工业体提出FMEA义务化 (使用同一样式)- 1994年美国的BIG 3 制定了QS 9000 (将FMEA指定为QS 9000的必须项目)- 1997年 GM和Chrysler向外协加工业体 QS 9000认证获得义务化(P)FMEA : (Potential) Failure Mode & Effects Analysis- Potential : 潜在性 (有发生的可能性的)- Failure : 故障 (不良)- Mode & :
18、 类型及- Effects : 影响- Analysis : 分析评价产品 及工程中可能发生的潜在性故障类型和其影响（严重度），原因及发生过程（发生度）检出及管理方法 （检出度），在110内给予分数之后，将这些分数的乘数定为危险优先顺序 (RPN: Risk Priority Number)，对于高危险优先顺序的故障类型，制定适当的改善对策，并实施，使故障的危险能够在事前得到预防。,FMEA ( Failure Mode & Effect Analysis ),1) FMEA 概要,. 事前预防活动,2) FMEA的种类BIG 3将FMEA划分为下列3种. System FMEA (SFMEA
19、) 设计 FMEA (DFMEA) 工程 FMEA (PFMEA)3) FMEA的 目的 及必要性 目的从基本设计阶段到生产阶段，评价产品是否能发挥开始所意图的功能, 通过改善活动，在事前预防故障并提高可靠性为目的。- 通过产品/工程的故障类型评价，保证可靠性(保证用FMEA)- 在早期发现产品/工程中可能发生的故障类型并消除的可靠性改善 (问题解决用FMEA) 必要性,4) 适用效果 通过产品的事前可靠性评价可以确保使用者的安全性及 强力要求PL事故预防对策 成本及费用节减将占有品质构成要素的40%以上的先天性问题在事前消除掉，节减品质成本，并预防过度的设计品质 通过定量性的可靠性解释可以进
20、行有效率的 Design Review 通过制作，品质管理等其他部门专家意见的设计反应将试行错误最小化，并提高关联各部门的技术力,FMEA ( 简略适用5点尺度分数的事例),2) FMEA vs. DRBFM,FMEA vs. DRBFM,参与者的作用,Facilitator,使工作变得容易的人，促进者，干事 在开发者和关联部门之间的中间者的作用，在DRBFM活动中，为了将idea导出朝着顺利和正确地方向进行，而将事前预防手法变成有附加价值的活动的作用，通过内在化，最终在产品开发时使各部门能够自行执行。活动 : 事前预防教育及波及，会议进行，对进行的时点及充实度Monitoring,开发经验，
21、事前预防的 Skill , Communication skill , Empowerment,开发 Leader,作为全体Owner对产品的责任和作用。利用事前预防手法进行时对产品的事前说明资料 ( 产品 Concept , 顾客 Needs, 品质目标 , FBD ) 向关联部门进行说明事前预防手法进行时起到进行者的作用，并与对开发者的说明和关联部门的追加点的反应的意见相冲突时具有最终决策权。事前预防手法完成后对F/up事项，确认整体的进行,DRBXX 负责人,为了对变更点 (DRBFM ) , 变化点(DRBTR) , 差异点 (DRBDP) 进行Review所需的事前资料的制定者。 (
22、图纸，现货 , DRBXX sheet 等)DRBXX 实施时对参与的 Reviewer 的本人的担心点进行说明的当事者。,Reviewer,Review 实施时 在“此外还有吗? ”的观点出发，通过Review，赋予产品附加价值的负责人.为了解决负责人的担心点而提供 idea的提供者.通过协力，一起解决问题的担心点的同伴者.,其他,书记 : Review 会议时将内容记入DRBXX Sheet 主持人 : 在说明者和 Reviewer之间起到中间者的作用，因为在意见冲突时需要有能够进行决策的权限，因此需要在最高级的职级或者职责的人来担任这个角色，但是为了 Review的顺利，要留意在Brai
23、nstorming时不能打断意见。 (一般情况下组Leader担任主持人的作用),DRBXX, DRBFM, DEBTR, DRBDP 是 Design Review. 为了找出因为“变更”而引起的Risk(问题的根源)可以在任何地方使用, 特别在System的interface的地方使用的话效果会很好. 进一步极端的说的话, DRBXX是协商.Work Sheet的左侧是在协商中前工程(设计者)的说明，右侧是协商 (Review)的会议记录. Work Sheet是为了帮助讨论而提供的.即使完全记满Work Sheet也没有任何意义。以Work Sheet为基础，进行 准确的剖析 和好的讨论
24、才是最重要的。,DRBXX 是Design Review,3) DRBXX的理解,DRBXX Work Sheet的左侧是 Design Review 主办者（前工程）的说明，右侧是 Design Review的会议记录. 将这个“Design Review”换成 “协商”或者“会议”也无不可,虽然DRBFM主要适用于设计阶段，但也可以在企划(要求内容，设计计划，评价计划，其他)中使用. 因为DRBFM 关注于计划（要求内容，设计计划，评价计划)的变更，从而能够找出问题的根源。 DRBTR,DRBDP 可以适用于行动的结果(开始，制造，试行，试验，顾客的使用，其他)中。因为DRBDP关注于计划
25、和实际行动的差异，从而找出问题的根源的手法，而DRBTR则关注于行动之间发生的变化，从而找出问题的根源的手法。,DRBXX可以在多种场所下使用,如果能够理解这些的特征，那么可以在多种的协商中都能够适用DRB.DRB( Design Review between) .这样的标记可以在任何的 Design Review或者协商中都能够适用 . 例如A 公司和B 公司的Design Review就如DRBAB一样 .,DRBXX在任何的Interface中都可以适用,当讨论System或者产品，计划，工作等的 Risk的时候，如果只关注于现在的样子的话，很难找出有Risk的地方. 如果关注其他Sys
26、tem或者产品，计划，工作等之间的差异(变更，变化)的话，就可以轻松地找出有Risk的地方 为了消除Risk,在最危险的interface中,例如 OEM和 Supplier之间, Supplier和 Supplier之间中进行这个Discussion.,DRBFM (Design Review Based on failure Mode) : 关注变更点,DRBTR ( Design Review Based on Test Result ) : 关注变化点,什么(实验中)变化了 ？,与过去的经验(试验)相比有什么不同之处?,将如何认为这个变化? (原因是?),会给顾客带来什么影响?,如果想
27、杜绝这种问题 最好采取什么对策呢(提案)?,此外还有其他担心的吗？,此外还应该采取什么对策呢?,实验结果的说明,好的讨论 & Good Dissection with reviewers,此外还有其他担心的吗? 找出问题的根源,此外还有什么变化吗?,过去的测试中有没有经历过这样的事情?,DRBDP ( Design Review Between Design and Production ) : 关注差异点,有什么样的差异呢?,那是如何发生的?,会给顾客带来什么影响?,为了不让它发生 应如何去做呢?,此外还有其他影响吗?,此外还应该采取什么对策呢?,根据工程师的说明,好的讨论 & Good D
28、issection with reviewers,此外还有什么差异呢?,此外还有什么原因?,需有现货(能够分解，详细的观察的)需有图面，CAD画面中是否效果好?由于CAD 画面，参加者不能自由移动，因此图面可能更好一些。参加者：前工程（设计者），后续工程（评价者）(supplier和 OEM), 专家当场下结论：尽可量要避免使其成为作业参加者：为了较好的Discussion，最好10名一下较为适当。重要规则：不说不可能来的不会可能的.不能忘记我们的工作的最终目的是为了顾客制造最好的产品。,好的 Design Review的重要条件,防止Interface的地方的问题，使全员能在各自的工程上赋予
29、产品附加价值的 System/文化就是 “ 事前预防 ”关注变更点“会节约时间吗?”比起关注所有的部分要更有效率。但是对于那些什么都没有做的人就想当然只会增加负担。我们的工作的output是信息，信息必须在interface中得到劣化。我们的信息会成为产品，因此直到接触到顾客为止，不能劣化，还要达到增加价值的目的。这才是即使是消耗了大量的时间却仍有价值的吗，这就是 “ 事前预防 ”,关于interface和变更点,FBD 制定,Work Sheet 制定,Design Review,Base Design 选定,* FBD: Function Block Diagram, Base Desig
30、n 选定 要领 以现在的System为 Base设计新的System的时候， Base Design会成为现在的 System。如果，将在其他模型中使用的部品为 Base进行设计的时候， Base Design是其他模型的部品。当自社本没有的新设计与 竞争相对的设计相接近俄话竞争社设计是 Base Design。最终， Base模型会有成为现在的设计和其他模型的设计的组合的情况。, FBD 制定 目的 Block Diagram是为了详细理解 在System 之间的 interface中是什么变更了而使用，制定时需要能够理解 Base Design和新的Design的 interface的差异
31、，需要在 Design Review 时基础性地制定., Design Review 目的 与后工程共有设计信息，找出问题的根源，并进行纠正，提高附加价值为目的，进行确认并不是目的。, Work Sheet 制定 目的为了与后工程进行讨论，由前工程来像写日记一样进行制定，并将基于变更点/变化点的担心点和为了消除那个担心点而设计的内容记入的样式。.,DRBFM 实施顺序,4) DRBFM 实习,No.,部品及 部位,变更点 和 变化点,因变更 而担心的 事项是？,什么情况下 会发生 担心事项 （预测原因）,发生问题 给顾客 带来的 影响,为了消除 担心点 而进行了 什么样的 设计？,功能,因变更
32、 而给其他 System 带来的影响 的内容是？,为了消除担心 点而进行了 什么样的 评价？ （应该如何？）,设计者在事前制定，DR时需要向Reviewer 进行说明,DRBFM Work Sheet,Review 内容（ DRBFM的结果）,应反映到现System 及其他System的 设计中的事项,应反映到 评价中的项目,应反映到制 造中的项目,负责 期限,Follow Up,* Tip : 将Reviewer发现的问题点用另外的颜色进入，提高附加价值.,负责 期限,负责 期限,3. DRBFM 实施方法,No,部件/ 部位,变更点/ 变化点,功能,进行 变更时 担忧的 问题,其他 Sys
33、tem 会受到的 影响,会在 什么样的 情况下 发生？,顾客 受到的 影响,为了解决 问题，做出 了什么样的 设计？,为了解决 问题，做 出了什么 样的 评价？,CTQ/ CTP/ 重要管 理项目,反映设计的 事项,反映评价的 事项,反映制造工 程的事项,负责人,内容,期限,负责 人,内容,期限,负责 人,内容,期限,Follow up,负责 人,期限,D栏(Work Sheet左半部分)是设计者根据变更点/变化点做的记录。,R栏( W/Sheet右半部分为主) 是Design Review的结果(会议记录)。要记录在D/Review栏。 F栏(Work Sheet右侧) 记录F/up的结果。
34、要记录至开发过程的结束。,10,(服务)系统名称:,样品名(适用年份):,参加者:,实施的目的,DRBFM 编号:,设计负责人:,设计者:,Design review 实施日期:,(修改日期):,DRBFM Work Sheet 记录方法,制作日期(原本):,3. DRBFM 实施方法,Work Sheet Header,1) DRBFM 编号：记录 DRBFM Number，是为了整理 Follow Up 。 2) (服务) 系统名称: 记录需要进行分析的系统或其构成品的名称。以 ASSY记录较好。 EX) Evaporator Assy, Condenser Assy. 3) 样品名(使用
35、年份):记录样品是什么产品的什么部分，制造年份及执行什么样的FMEA PJT 。 Ex) 冰箱 R-B00，1998年产，A7-PJT. 4) 参加者：记录参加的设计组 member 及后期工程部门的所有人员的姓名。 5) 实施目的: 明确记录实施背景及目的。Ex) 因材制变更而实施 Cost Down、改善慢性不良、为了确保开发阶段的信赖性 6) 设计负责人: 记录样品开发project leader 或者是组长的姓名。 7) 设计者：记录样品设计者本人的姓名。 8) 制作日期:记录设计者最初把有关变更点/变化点的内容记录在work sheet时的日期。 9) Design Review 实
36、施日期：记录与后期工程实施Design review的日期。,Design review 实施日期:,3. DRBFM 实施方法,No,部件/ 部位,变更点/ 变化点,功能,进行 改变时 担忧的 问题,其他 System 会受到的 影响,会在 什么样的 情况下 发生？,顾客 受到的 影响,为了解决 问题，做出 了什么样的 设计？,为了解决 问题，做 出了什么 样的 评价？,CTQ/ CTP/ 重要管 理项目,反映设计的 事项,反映评价的 事项,反映制造工 程的事项,负责 人,内容,期限,负责 人,内容,期限,负责 人,内容,期限,Follow up,负责 人,期限,DRBFM Work She
37、et 记录方法,10) 部件/部位：记录部件名称。因为问题可能出自每一个部件，故尽可能详细记录。但是进行讨论时，要谨防问题过度限定在细微的部分。 要时刻参照Block Diagram，考虑微小的问题会不会影响到其他的System。 11) 变更点/变化点: 详细记录Base设计与新设计之间的差异（变更点）。(Ex,如同 “将2.8mm板的厚度改变至 2.1mm”) 还需要附上改变的理由。如无法用简单的话语表述时，可使用图画的形式并附加必要的解释。这是设计者对变更的解释，是基本信息，因此必须添加图画、实际产品（初始产品）及必要的说明。 通常，设计者会从前期工程拿到（除商品策划，销售）需要改善现存
38、System的必要性及要求，此过程成了第一步。,3. DRBFM 实施方法,No,部件/ 部位,变更点/ 变化点,功能,进行 改变时 担忧的 问题,其他 System 会受到的 影响,会在 什么样的 情况下 发生？,顾客 受到的 影响,为了解决 问题，做出 了什么样的 设计？,为了解决 问题，做 出了什么 样的 评价？,CTQ/ CTP/ 重要管 理项目,反映设计的 事项,反映评价的 事项,反映制造工 程的事项,负责 人,内容,期限,负责 人,内容,期限,负责 人,内容,期限,Follow up,负责 人,期限,12) 功能: 记录部件的功能。图纸中的每一条线都有自己的作用，故进行更改时要仔细
39、考虑更改部分在System的功能。 13) 进行变更时担忧的问题: 记录设计者进行变更时考虑过哪些问题。发生故障的形式没有必要一一记录，但设计者考虑过的问题最好用自己的语言记录。这就是 DRBFM区别于DFMEA的重要区别点。(DFMEA中，故障形式要求用专业术语记录。) DRBFM是 在Design Review过程中发现问题所在的技巧，因此设计者传达在设计过程中的想法（设计中遇到的问题）很重要，但是并不需要说明自己的设计如何的完美。 记录内容还应包括经过如此设计后，什么样的功能丧了，有没有失去产品性（丧失顾客的价值）等问题，此外还应记录设计者的自创内容。,3. DRBFM 实施方法,No,
40、部件/ 部位,变更点/ 变化点,功能,进行 改变时 担忧的 问题,其他 System 会受到的 影响,会在 什么样的 情况下 发生？,顾客 受到的 影响,为了解决 问题，做出 了什么样的 设计？,为了解决 问题，做 出了什么 样的 评价？,CTQ/ CTP/ 重要管 理项目,反映设计的 事项,反映评价的 事项,反映制造工 程的事项,负责 人,内容,期限,负责 人,内容,期限,负责 人,内容,期限,Follow up,负责 人,期限,14) 其他System受到的影响: 当担忧的问题最终发生时，要参照Block Diagram来记录对其他System产生的影响。即使 System 自身还未产生任
41、何变更，也需要根据本栏的记录事项实施DRBFM 。(因这个System的设计变更，其他的 System也受到影响时，连接受影响的System，并在其 DRBFM 栏中解释说明受到的影响。） 这种影响直至影响到顾客，有时需要经过几个连锁System。 此时这种连锁反应可以使用FPA (Failure Phenomena Analysis)表现出来，必要时可以添加此项FPA报告。,3. DRBFM 实施方法,No,部件/ 部位,变更点/ 变化点,功能,进行 改变时 担忧的 问题,其他 System 会受到的 影响,会在 什么样的 情况下 发生？,顾客 受到的 影响,为了解决 问题，做出 了什么样的
42、 设计？,为了解决 问题，做 出了什么 样的 评价？,CTQ/ CTP/ 重要管 理项目,反映设计的 事项,反映评价的 事项,反映制造工 程的事项,负责 人,内容,期限,负责 人,内容,期限,负责 人,内容,期限,Follow up,负责 人,期限,15) 会在什么样的情况下发生呢？记录产生问题的原因。记录设计者设计当时想到的原因。 ”担忧的问题“与”原因“之间的连接形式犹如几层套锁(层状 )的连接。这种连接一般表现为 FTA（Failure TreeAnalysis）但我们只有“担忧”与“原因”两个栏。 因此设计者需要从FTA中选取2个重要内容。如果有必要的话，可将FTA 附在DRBFM上。
43、 最好是填写认为设计得最好，最重要的两项。因为层状连接时需要从中挑选两项，故存在分不清哪个是“担忧”哪个是“原因”的争论，但这个并不成为问题，选定最初的问题再思考原因就可。此外，如需要考虑到更早发生的问题，或是需要找出更深层的原因时，最好是附加此内容。,3. DRBFM 实施方法,No,部件/ 部位,变更点/ 变化点,功能,进行 改变时 担忧的 问题,其他 System 会受到的 影响,会在 什么样的 情况下 发生？,顾客 受到的 影响,为了解决 问题，做出 了什么样的 设计？,为了解决 问题，做 出了什么 样的 评价？,CTQ/ CTP/ 重要管 理项目,反映设计的 事项,反映评价的 事项,
44、反映制造工 程的事项,负责 人,内容,期限,负责 人,内容,期限,负责 人,内容,期限,Follow up,负责 人,期限,15)会在什么样的情况下发生呢？ 记录产生问题的原因。记录设计者设计当时想到的原因。 ”担忧的问题“与”原因“之间的连接形式犹如几层套锁(层状 )的连接。这种连接一般表现为 FTA（Failure Tree Analysis）但我们只有“担忧”与“原因”两个栏。 因此设计者需要从FTA中选取2个重要内容。如果有必要的话，可将FTA 附在DRBFM上。 最好是填写认为设计得最好，最重要的两项。因为层状连接时需要从中挑选两项，故存在分不清哪个是“担忧”哪个是“原因”的争论，但
45、这个并不成为问题，选定最初的问题再思考原因就可。此外，如需要考虑到更早发生的问题，或是需要找出更深层的原因时，最好是附加此内容。,3. DRBFM 实施方法,No,部件/ 部位,变更点/ 变化点,功能,进行 改变时 担忧之处,其他 System 会受到的 影响,会在 什么样的 情况下 发生？,顾客 受到的 影响,为了解决 问题，做出 了什么样的 设计？,为了解决 问题，做 出了什么 样的 评价？,CTQ/ CTP/ 重要管 理项目,反映设计的 事项,反映评价的 事项,反映制造工 程的事项,负责 人,内容,期限,负责 人,内容,期限,负责 人,内容,期限,Follow up,负责 人,期限,16
46、) 顾客受到的影响 担忧的问题变成现实的时候，会发生什么事情呢？也就是遇到产品功能出现丧失，产品质量低劣等问题时，顾客会受到什么样的影响。思考其中什么影响最为严重后，将内容记录下来。 17) 为了解决问作出了什么样的设计？ 18) 为了解除问题作出了什么样的评价？把为了解决问题而作出的设计与评价的内容仔细记录下来。 比如：某个产品考虑到耐热性有问题，需要更换具有耐热性的材料。 在此，使用了耐热性材料或者使用了设计标准等表达方式不恰当。应该具体记录，为了耐多少度高温而改用了什么样的材料。 在Work sheet中只罗列正在进行着的设计是不充分的。重点是要记录实际在进行的设计及评价的内容。,3.
47、DRBFM 实施方法,No,部件/ 部位,变更点/ 变化点,功能,进行 改变时 担忧的 问题,其他 System 会受到的 影响,会在 什么样的 情况下 发生？,顾客 受到的 影响,为了解决 问题，做出 了什么样的 设计？,为了解决 问题，做 出了什么 样的 评价？?,CTQ/ CTP/ 重要管 理项目,反映设计的 事项,反映评价的 事项,反映制造工 程的事项,负责 人,内容,期限,负责 人,内容,期限,负责 人,内容,期限,Follow up,负责 人,期限,19) CTQ/ CTP/ 重要指数 为了解决担忧的问题而做的设计，严重（致命）影响到功能时，根据CTQ/ CTP/ 重要指数来进行判
48、断，并反映到 图纸上，进一步确保能得到处理。 20) 反映设计的事项需要具体记录设计者应该实施的内容。如同 “为了解决问题，做出了什么样的设计？”一栏，需要详细记录。检讨设计变更等字眼不恰当。如何进行变更，什么样的变更，都需要具体记录。 作为Reviewer，因为担心出现问题而给设计者制造很多作业是不可取的。当时就应当与设计者一起思考问题，并想出具体解决办法。“尽量不要留下作业”的心态很重要。,3. DRBFM 实施方法,No,部件/ 部位,变更点/ 变化点,功能,进行 改变时 担忧之处,其他 System 会受到的 影响,会在 什么样的 情况下 发生？,顾客 受到的 影响,为了解决 问题，做
49、出 了什么样的 设计？,为了解决 问题，做 出了什么 样的 评价？,CTQ/ CTP/ 重要管 理项目,反映设计的 事项,反映评价的 事项,反映制造工 程的事项,负责 人,内容,期限,负责 人,内容,期限,负责 人,内容,期限,Follow up,负责 人,期限,21) 反映评价的事项 设计变更事项明确之后，再顾客发现问题之前，我们要对担忧的问题进行评估，了解何时会产生问题。在此通常不 必填写评价内容，实验认证标准书中都有记载。 如需要特殊的试验方法，试验条件，观察，计测时填入此栏。随着设计的变更，能作出明确的处理是作为评价技术 员的必要条件。评价技术员会以此为基础策划评价计划。 22) 反映制造工程的事项 记录制造中的反映事项（检查，制造装置，管理项目等）。因此，需要制造技术员的参与。在此阶段，重要的是在制造过程中找出令人担忧的问题，加以改正，给设计添加附加价值。,
