1、高绩效销售团队的建设与管理,讲师：程广见,大纲,销售团队发展的阶段与阶段管理对策 销售管理者的角色与情商 销售人员激励-调动下属积极性 发展销售能力-了解团队成员的能力并帮助他们达到更高绩效,销售团队发展的阶段与阶段管理对策,团队的定义,“一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,三种销售团队类型,外科医生型 足球队型 _型,你的销售团队是什么类型? 不同团队需要何种人员搭配和组合?,教练型领导,韦尔奇说：“我深刻地体会到，比赛就是如何地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。”,教练型领
2、导的任务就在于对工作进行分析并明确每项工作所需的工作标准，然后将工作分配给最合适的员工去做。,销售团队的组织结构及优化,高层,中_,基层,“官四代”，天生不政治,80后为什么被称为“反动派”,爱网络，爱自由，爱新鲜创意，爱好玩有趣 爱鼓励，爱成就感，爱当下，最爱自己 爱坚持自己的想法，爱纠结 爱组织关心我，爱尊重我的沟通，爱快乐的工作氛围 我是技术狂人，我是小团队领袖，我是销售冠军，我才华横溢 不爱做自己不喜欢的事，不爱陈词滥调老一套，不屑玩不转iphone的领导，不爱听你说教,80后为什么被称为“反动派”,别叫我忍耐，忍耐都是浮云，不爽就愤怒就表达，或者闪 我不是听话的绵羊，也不会搞帮派斗争
3、，我只是有点特立独行 我让你们很头疼，可你们是不是已经OUT 别老说我不成熟，虽然也许是，如果你证明你很牛，我愿意听你的，我愿意成长 虽然成长让我有点疼有点懵有点不知所措 我不是集体主义的50后，我不是理想主义的60后，也不是务实理性的70初 我是中国的“Y”一代，我是新生代反动派 我和你们不一样,销售团队发展曲线,形成,规范,震荡,高效,创新,顺从,阶段II,阶段III,阶段I,成功/ 复杂性,时间/努力,群体思维,群体思维特点和危害 什么时候出现群体思维? 如何避免群体思维的发展趋势?,群体思维当一个群体或团队发展起来的凝聚力以及惯性导致无法进行 良好决策与问题解决时，就会发生群体思维。,
4、销售管理者的角色与情商,骨干员工与管理者的区别,一、能力差异 二、角色惯性与角色惰性 三、成就感缺失与定位模糊 四、不知道付出多大代价,角色转变困难四原因,A象限的惯用语及别人对他的评价,惯用语 “一样样拆开来” “批判式分析” “要点” “知道底线在哪里”,别人对他的评价 “工于心计” “冷若冰霜” “不懂得关心别人” “数字机器”,B象限的惯用语及别人对他的评价,惯用语 依照惯例 养成习惯 法律和秩序 安全第一 自律精神 顺序 我们一直都是这么做的,别人对他的评价 不会为自己着想 做事情一板一眼 大脑里只有单行道 挑剔 墨守成规 没有想象力 一根筋,C象限的惯用语及别人对他的评价,惯用语
5、人力资源 人的价值 互动 参与 个人成长 团队合作 团队发展 家庭,别人对他的评价 容易被人牵着鼻子走 心肠很软 多愁善感 不停说话 敏感易怒 好骗 很有些呆气,D象限的惯用语及别人对他的评价,惯用语 打倒 尖端 创新 玩点子,别人对他的评价 做事不专注 爱做梦 老是心不在焉 卤莽急噪 不切实际 没有纪律 爱折腾,销售管理者的关键管理技能,建立和发展和谐高效的销售团队,21,你是捷达? 还是奔驰?,管理者个人品牌的概念,行业品牌 企业品牌 个人品牌,如家快捷?香格里拉?,22,独特性,销售经理个人品牌的特征,特定性,总监/总经理,外部客户,下 属,财务、生产、行政等等（左邻右舍）,你,你的36
6、0度沟通,24,个人权力的来源专业技术个人吸引力,职位权力的来源中心性紧要性灵活性可见性相关性,一个个体的权力,选择适当的影响策略,对不恰当影响策略的主动回应,通过向上的影响力增加权威,对他人的影响,获得权力,将权力转化为影响力,权力与影响力模型,强有力管理者的特征,为遇到困难的下属的利益出面调解 给有能力的下属一个合理的安置 得到超预算支出的批准 在公司会议上控制项目讨论的议程 能很快、经常接触高层 很早得到公司有关决策和政策调整的信息,销售人员激励-调动下属积极性,人的行为模式的四个层面,28,低绩效究竟是因为缺乏能力? 还是缺乏动机？,29,绩效能力 X 动机（态度）能力才智 X 培训
7、X 资源动机（态度）愿望 X 承诺,能力与动机的基本区别,辅导与激励,辅导：管理者给予建议和信息，或者建立标准帮助下属提高工作技能；辅导关注能力，团长。 激励：管理者帮助下属认识到思想的、情绪的或个性上的问题，并帮助下属解决它们。激励关注态度，政委。,李云龙VS赵刚,分析营销人员士气低落的原因,控制过严 工作标准不合理 / 或配额不合理 管理水平低 工作评价不到位 / 缺乏工作认可 缺乏上下左右的有效沟通 没有工作地位 不被公平对待,分析营销人员士气低落的原因,缺乏对上司的信任 薪金制度不合理 才与用不匹配 没有安全感 提升政策 / 发展空间小 不合理的区域设计,管理者明显低估了自己影响下属行
8、为的潜力,应对几种情绪的激励方法,36,生理需求,安全,归属,尊重,最终的目标,马斯洛需求理论,自我实现,（参与决策， 晋升，挑战性的工作）,（认可的业绩， 尊重个人，责任感，重要工作，信息）,（和谐的企业 文化，稳定的 团队，人际关系）,（工作安全性， 保险，离职率， 工作条件）,（薪酬，福利）,激情从哪里来,伟大的使命感 危机感 团队感情 团队领导者,有效授权的六个步骤,表达 _ 说明 _ 给予 _ 征询 _ 提供 _ 监督 _,约哈里视窗,40,低,强调绩效,强调满意度,高低,满意度和绩效之间的关系,高,发展销售能力-了解团队成员的能力并帮助他们达到更高绩效,作为销售管理者，要是没有本事
9、去辅导员工，或不能给员工一些建议或指导，员工心目中可能不会真正认可他。,43,- 再补充 - 再培训 - - - 解雇,解决下属能力问题的5步骤,销售管理者的辅导原则,辅导下属要主动； 辅导应该包括积极的引导（该做什么）和消极的规范（不该做什么）； 辅导要按“日程表”有计划地进行； 辅导可以随时、随地、随人、随事地进行,英特尔总裁眼中的5种 不能做管理者的人,那种永远带着问题进来，却从来没有自己想法的人； 那种永远问上级应该采取什么方法，自己从来不先讲两个方法给上级参考的人； 那种永远只是把自己的工作做好，从来不走出去跟别人沟通的人； 那种给他个项目、任务，他总是做不好，而且把人还得罪了，大家不愿意跟他在一起的人； 那种永远不会告诉上级公司里有哪些地方需要改善、他有没有更好的方法的人。,销售管理者不能辅导下属的4种原因,没有时间 不想改变现状 害怕面对他人 不了解手下的工作,4种实用辅导技巧,进行实战案例讨论，提炼规律，给予辅导； 运用“角色扮演”； 找到最佳方案前，先启动“次佳方案”； 大家一起分享,进行实战案例讨论，提炼规律，给予辅导,收集有效的案例； 展示，并分组讨论； 分享讨论结果； 辅导者提炼规律，并给出解决方案建议； 再多些案例讨论，让学员尝试运用新工具 实践； 反馈，再讨论。,Q & A 谢谢您的参与!,
