1、集团经营计划管理制度为加强集团企业及下属各控股产业子集团经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本制度。经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团企业计划、集团企业职能部门计划、产业子集团计划和产业子集团下属部门计划等多个层次。集团企业建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照 PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。本制度适用于集团企业和所属控股产业子集团（企业国际、企业实业、企业地产、企业金融等）。二、经营计划管理组织体系公司设立经营计划例会制度，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负
2、责计划的调整。年度、季度经营计划会由集团企业总经理、副总经理、财务中心总经理、投资发展中心总经理、下属产业子集团总经理、集团企业各职能部门经理组成；月度经营计划由集团企业总经理、副总经理、财务中心总经理组成。集团企业财务中心是计划的归口管理部门，负责编制集团企业年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。集团企业各职能部门根据集团企业年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。产业子集团依据集团企业年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。产业子集团下属部门根据产业子集团经营计划层层分解落实计划指标。经营计划例
3、会以季度为单位考核总部职能部门、产业子集团经营计划完成情况，考核结果与职能部门、产业子集团的薪酬挂钩。经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。三、经营计划编制根据集团企业发展战略与上年度经营计划的执行情况，财务中心组织编制集团企业年度经营计划。集团企业每年 11 月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程如下：A、集团企业总经理组织年度经营计划启动会，审视公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；B、集团企业各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；C、财务中心根据公司发展战略、本年度经营计
4、划执行情况、各下属单位经营计划建议 12 月 10 日前编制公司下一年度经营计划草案；D、12 月 20 日前经营计划会对财务中心编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；E、12 月 31 日前董事会审议确定公司年度经营计划；F、集团企业职能部门、各产业子集团负责逐层分解、落实集团企业确定的本单位年度计划。财务中心根据董事会确定的集团企业年度经营计划指导集团企业职能部门、产业子集团编制集团企业职能部门、产业子集团年度经营计划、年度工作计划，经过经营计划和财务预算质询会审议修正通过后组织实施。规定日子前董事会根据集团企业年度经营计划与总经理就集团企业年度经营目标签订经营责任书；在框定的日
5、期总经理就控股产业子集团年度经营目标与控股产业子集团总经理签订经营责任书。财务中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在本季度开始后七个工作日内编制集团企业季度经营计划。集团企业职能部门、产业子集团根据集团企业季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在本季度开始后十五个工作日内组织编制本部门季度经营计划。集团企业季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划例会讨论通过后实施。集团企业各职能部门、产业子集团、根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，5 日前参照集团企业月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。如遇特殊情况集团企业年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经集团企
6、业董事会批准。四、计划指标管理经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。计划指标参照同行业水平与企业历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。计划指标应当尽量量化、具体。公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。集团企业指标(总指标)由财务中心负责汇总、上报和下达，各产业子集团相关计划管理部门归口管理。总经理对集团企业指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。集团企业计划指
7、标经董事会确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。确有特殊情况需要调整计划指标，必须向财务中心提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整集团企业年度经营计划指标须报集团企业董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。五、经营监控与偏差分析经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举
8、措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。集团企业的经营计划监控由财务中心牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能部门及产业子集团提供数据输入和专业分析。产业子集团每月七日前以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。当出现轻微偏差，产业子集团向总部说明发生原因并提出整改计划，集团企业随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利
9、完成。当经营出现较为严重的偏差，责令经营单位总经理述职，限期进行整改。当经营偏离目标非常严重时，责令经营单位总经理述职，集团企业成立专门小组协助进行整改。偏离程度的判断标准，由各产业子集团的实际情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。集团企业总经理每季度十五日前对集团企业计划执行情况考核一次。财务中心会同人力资源部提供数据支持。六、其他说明明确制度由集团企业财务中心负责制订、修改并解释。此前集团企业的相关管理规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。本制度未尽事宜，执行国家有
10、关法律、法规和公司的有关规定。本制度经集团企业董事会审议通过后生效实施。子公司年度经营计划（参考模板）计划编制单位：计划编制时间：计划审核单位：一、本公司发展远景、战略目标与经营方针1 本公司发展远景：2 本公司三年发展战略目标：3 本公司经营方针：二、本公司所处行业与市场竞争地位分析1、本公司的行业特点：2、本公司的主要市场竞争对手、竞争态势、客户消费分析等三、本公司战略地位和年度经营目标1 本公司业务在集团发展战略中的地位2 本公司年度经营目标项目 指标内容 责任人 完成日期 权重销售收入 净利润 经营净现金流 融资 财务指标投资 制度建设 运营改善 战略规划 关键因素治理结构 3 本公司
11、年度经营计划实施整体思路（要求详细说明）四、 部门年度经营计划（由相关部门负责人完成）1 营销部门年度经营计划 此部分由相关部门负责人配合完成。2 人力资源部年度经营计划此部分由相关部门负责人配合完成。3 办公室年度经营计划此部分由相关部门负责人配合完成。4 其他部门此部分由相关部门负责人配合完成。五、 本公司实现年度经营目标所需要的相关资源1 拟发生的费用；（销售费用、管理费用）2 集团公司的资源支持；3 其他资源的支持；六、 产业子集团的本年度十件大事时间 主要内容 主要参与者1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 七、与上年度经营计划的比较和总结1、上年度经营计划的实际执行情况2、与上
12、年度经营计划比较不同之处在于附件：1、年度主要工作计划时间表（按照时间顺序列出）2、产业子集团费用预算表（管理费用与销售费用预算等）八、集团企业 XXX 产业子集团 20XX 年 X 季度经营偏差分析报告报告编制： 编制时间：报告审核者：主要偏差概述销售收入净利润其他项目项目 实际值 计划值 差异值 差异率销售收入 毛利润 毛利率 营业费用 管理费用 财务费用 营业利润 净利润 财务预算 二、出现偏差的原因三、采取的纠偏措施九、集团企业 XXX 产业子集团 20XX 年 X 月经营细化计划报告编制：编制时间：报告审核者：主要经营目标概述月度经营方针月度经营目标项目 年度值 本月计划值销售收入 毛利润 三项费用 净利润 市场占有率 客户满意度 内部管理 员工培训 。 月度详细经营计划（包括采取的措施和实施步骤、上月未完成项目、完成时间、责任人等）时间 主要内容 主要责任人及参与者1 2 3 4 5 实现月度经营目标所需要的相关资源1、集团企业的政策支持；2、其他部门的支持；
