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类型蓝彻斯特法则.doc

  • 上传人:精品资料
  • 文档编号:10263703
  • 上传时间:2019-10-25
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    蓝彻斯特法则.doc
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    1、原本品牌营销研究资料库“蓝 彻 斯 特 法 则 ”)蓝 契 斯 特 法 则 的 的 创 始 者 是 出 生 于 英 国 的 技 术 工 程 师 F.W.Lanchester。 他 本 来 是 个 汽 车 工 程 师, 由 于 天 生 具 有 强 烈 的 好 奇 心 , 无 法 满 足 于 狭 隘 的 专 门 技 术 领 域 , 因 而 , 在 他 做 为 Benz 汽 车 公 司的 顾 问 时 , 把 兴 趣 的 对 象 转 移 到 飞 机 上 , 终 于 成 为 一 个 伟 大 的 航 空 工 程 师 。 他 对 螺 旋 桨 的 研 究 , 在 历史 上 也 享 有 名 气 。 但 是 ,

    2、这 些 还 是 无 法 满 足 蓝 契 斯 特 的 好 奇 心 。 在 他 研 究 螺 旋 桨 的 同 时 , 又 在 酝 酿 着 对 其 他 事 物 的兴 趣 。 他 开 始 对 实 际 空 战 的 数 字 发 生 兴 趣 , 对 于 几 架 飞 机 对 几 架 飞 机 的 战 斗 结 果 将 如 何 , 这 个 问 题 触动 更 进 一 步 去 收 集 各 种 地 上 战 斗 的 资 料 , 以 探 索 兵 力 的 比 率 和 损 害 量 之 间 是 否 具 有 某 种 法 则 的 存 在 。这 即 是 蓝 契 斯 特 法 则 的 由 来 。 蓝 契 斯 特 法 则 分 为 第 一 法 则

    3、 ( 单 兵 战 斗 法 则 ) 和 第 二 法 则 ( 集 中 战 斗 法 则 ) , 而 由 这 两 个 法 则 的观 念 , 再 导 出 弱 者 的 战 略 ( 第 一 法 则 型 的 应 用 ) 和 强 者 的 战 略 ( 第 二 法 则 的 应 用 ) 。 第 二 次 世 界 大 战 以 后 , 被 逐 步 引 伸 到 营 销 战 略 管 理 中 。 蓝 氏 法 则 不 仅 是 有 效 的 营 销 管 理 法 则 , 在商 品 战 略 、 市 场 规 划 、 流 通 渠 道 等 方 面 都 有 较 大 的 实 用 价 值 。 蓝 氏 法 则 的 主 要 要 素蓝 氏 法 则 主 要

    4、包 含 以 下 要 素 : 1.营 销 力 量 的 基 本 分 配 关 系 。 根 据 经 济 界 和 管 理 界 的 研 究 分 析 , 企 业 以 最 低 成 本 获 得 最 高 利 润 的前 提 条 件 是 战 略 力 与 战 术 力 的 比 例 至 少 为 2: 1.这 决 定 了 企 业 营 销 战 略 中 营 销 力 的 基 本 分 配 关 系 。 企业 应 以 此 比 例 为 指 导 原 则 配 置 营 销 战 略 力 与 营 销 战 术 力 , 分 配 营 销 力 量 和 营 销 资 源 , 避 免 偏 重 战 术 而忽 视 战 略 和 只 注 重 短 期 利 益 而 忽 视

    5、长 远 利 益 的 偏 颇 , 创 造 最 优 成 本 利 润 组 合 。 营 销 战 略 力 属 于看 不 见 的 决 策 范 围 , 包 括 品 牌 、 企 业 形 象 、 产 品 开 发 、 价 格 、 广 告 、 营 销 渠 道 等 ; 而 营 销 战 术 力 则 指看 得 见 的 可 直 接 沟 通 的 销 售 力 , 诸 如 销 售 组 织 、 推 销 方 式 、 终 端 促 销 、 销 售 人 员 素 质 等 方 面 。 2.“三 一 ”理 论 与 占 有 率 的 目 标 管 理 。 竞 争 双 方 战 斗 力 的 关 系 在 局 部 战 中 发 展 到 了 3: 1, 机 率

    6、战中 达 到 1.732: 1, 弱 者 反 败 为 胜 已 不 可 能 。 该 比 值 范 围 称 为 射 程 距 离 。 当 两 竞 争 对 手 之 间 市 场 占 有 率之 比 超 过 射 程 距 离 时 , 弱 方 应 及 时 放 弃 经 营 , 保 存 实 力 , 另 辟 蹊 径 。 该 模 式 还 提 供 了 市 场 占 有 率 的 目标 管 理 指 标 , 包 括 上 限 目 标 、 下 限 目 标 和 相 对 安 全 指 标 。 上 限 目 标 为 73.88 , 此 时 不 论 对 手 的 个数 和 实 力 , 占 有 率 平 均 在 该 公 司 的 射 程 距 离 之 外

    7、, 所 以 该 指 标 构 成 市 场 独 占 条 件 。 26.12 是 市 场占 有 率 的 下 限 目 标 , 即 使 此 时 公 司 的 市 场 占 有 率 名 列 榜 首 , 也 极 不 稳 定 , 随 时 有 受 到 进 攻 的 可 能 , 它是 劣 势 的 上 限 。 当 市 场 占 有 率 达 到 41.7 时 , 企 业 进 入 相 对 安 全 圈 , 这 是 各 企 业 参 与 竞 争 的 首 要 目标 。 3.第 一 位 主 义 。 在 射 程 距 离 内 , 为 提 高 市 场 占 有 率 , 企 业 必 须 尽 力 创 造 第 一 位 置 。 这 包 括 : 第一 位

    8、 的 商 品 , 如 新 产 品 或 差 异 化 产 品 ; 第 一 位 的 零 售 定 货 率 , 这 是 流 通 战 略 中 最 关 键 的 步 骤 ; 第 一位 地 域 , 即 将 市 场 细 分 后 , 逐 个 击 破 , 从 各 区 域 第 一 进 而 追 求 整 体 占 有 率 的 第 一 。 根 据 蓝 氏 法 则 , 强者 与 弱 者 战 略 实 施 的 优 先 顺 序 不 同 。 实 力 弱 的 公 司 宜 开 展 局 部 战 , 方 向 为 区 域 进 货 率 商 品 , 先限 定 区 域 创 造 据 点 , 将 易 销 商 品 集 中 , 以 地 域 进 攻 为 先 决

    9、条 件 。 而 实 力 较 强 的 企 业 , 其 战 略 顺 序 正 好相 反 , 方 向 为 商 品 进 货 率 区 域 , 即 通 过 有 力 的 商 品 作 为 战 略 武 器 , 展 开 大 规 模 总 体 进 攻 , 击 破 弱者 支 配 的 地 域 , 从 而 最 终 实 现 第 一 位 地 域 。 这 种 根 据 实 力 决 定 战 略 排 序 的 方 法 , 已 被 国 外 企 业 广 泛 运用 。 4.三 点 攻 战 略 。 企 业 在 发 展 某 一 区 域 市 场 时 , 首 先 按 照 自 然 的 和 人 为 的 地 理 条 件 、 人 口 集 中 度、 人 口 移

    10、动 规 律 等 情 况 对 区 域 进 行 细 分 , 随 后 选 择 可 连 成 三 角 形 包 围 该 区 域 的 三 个 最 有 利 点 , 个 个 攻破 , 使 占 有 率 达 到 40 的 相 对 安 全 值 。 面 积 形 成 后 , 从 三 个 方 向 向 最 终 目 标 的 正 中 央 推 进 , 使 竞 争对 手 瓦 解 在 空 中 的 环 形 区 域 中 。 此 法 又 称 点 、 线 、 面 法 则 , 它 提 供 了 区 域 战 略 的 基 本 原 理 和 实 施 步 骤。 5.竞 争 目 标 与 攻 击 目 标 。 在 争 夺 市 场 的 竞 争 战 中 , 强 者

    11、多 处 于 守 势 , 而 弱 者 趋 向 于 进 攻 。 防 守 与进 攻 的 战 略 互 不 相 同 , 因 此 首 先 应 区 分 攻 击 目 标 和 竞 争 目 标 。 比 自 己 实 力 强 的 是 攻 击 目 标 , 反 之 为 竞争 目 标 。 对 攻 击 目 标 应 采 用 差 异 化 战 略 进 行 攻 击 , 通 过 品 牌 形 象 、 技 术 工 艺 、 产 品 性 能 、 顾 客 服 务 的独 特 性 来 提 高 市 场 占 有 率 ; 而 对 竞 争 目 标 则 应 用 防 守 战 略 , 密 切 注 意 对 方 行 动 意 图 , 抢 先 实 施 模 仿 战术 ,

    12、扰 乱 对 方 计 划 。 在 这 里 , 确 立 双 方 战 略 态 势 是 采 取 恰 当 战 略 的 首 要 步 骤 。 6.强 者 与 弱 者 的 差 异 。 实 力 弱 小 的 公 司 在 战 略 上 应 以 一 对 一 为 中 心 , 创 造 单 打 独 斗 的 战 略 区 域 和战 略 性 产 品 , 避 免 以 所 有 产 品 和 所 有 区 域 为 目 标 。 选 定 特 定 的 阶 层 对 象 , 展 开 局 部 战 斗 , 以 点 的 反 败为 胜 , 连 线 为 面 , 取 得 最 终 胜 利 。 7.地位差异战略。在营销过程中,必须考虑企业在产业和市场中的位置。在许多

    13、攻击目标中,首先集中力量对付射程范围内的足下之敌,避免多方树敌。第一位企业应经常推出新产品,并及时了解第二位可能的差异化战略,从而在时间上抢先一步。所以,其情报能力、情报管理制度和开发创新能力,是维持企业地位的关键。第二位的企业必须以独创性开辟生存空间,通过差异化一决胜负。总之,各类企业应结合具体产品的地区、流通特性,灵活运用各种战略。 蓝 氏 法 则 的 成 功 实 例许 多 跨 国 公 司 在 营 销 中 特 别 是 在 区 域 战 略 中 成 功 地 运 用 了 蓝 氏 法 则 1.德 国 大 众 汽 车 公 司 的 “点 、 线 、 面 市 场 进 入 法 ”。这 一 策 略 是 德

    14、国 大 众 汽 车 公 司 有 名 的 市 场 开 拓 方 法 , 也 是 目 前 许 多 海 外 跨 国 公 司 在 开 拓 中 国 市 场时 的 惯 用 手 法 , 它 融 合 了 蓝 氏 法 则 的 3、 4、 5、 6、 7 条 。 其 内 容 是 : 企 业 在 选 定 目 标 市 场 并 确 定 其 为 最 后 攻 占 的 目 标 区 域 后 , 首 先 , 实 行 点 的 占 据 。 企 业不 可 能 一 开 始 就 进 入 到 目 标 区 域 的 中 心 , 只 能 在 这 一 区 域 的 附 近 选 择 有 利 的 阵 地 点 , 并 在 这 个 点 上 展开 强 有 力 的

    15、 营 销 活 动 。 其 次 , 在 第 一 点 的 营 销 活 动 取 得 相 当 成 功 后 , 再 在 目 标 区 域 附 近 另 选 第 二 点 。 第 二 个 点 完 成 后 ,便 可 形 成 营 销 网 络 的 线 。 再 次 , 在 线 形 成 后 , 再 选 第 三 点 , 此 点 应 能 与 第 一 、 第 二 点 形 成 对 目 标 区 域 的 包 围 圈 , 这 样 营 销面 积 便 告 形 成 。 在 面 积 形 成 后 , 企 业 向 目 标 区 域 的 重 要 点 中 心 点 推 进 , 从 而 实 现 目 标 区 域 的 全面 进 入 。 这 一 策 略 方 法

    16、体 现 的 是 稳 扎 稳 打 、 循 序 渐 进 、 不 断 建 立 外 围 据 点 、 最 后 中 心 开 花 的 战 略 思 想 。许 多 国 际 著 名 企 业 都 曾 成 功 地 运 用 过 这 一 策 略 方 法 。 日 本 企 业 采 用 这 一 策 略 在 进 入 美 国 市 场 时 几 乎 是无 坚 不 摧 。 德 国 大 众 公 司 在 中 国 上 海 成 功 建 立 合 资 企 业 后 , 随 即 与 一 汽 集 团 合 资 生 产 小 汽 车 , 并 且 占有 中 国 将 近 一 半 的 小 汽 车 市 场 , 可 以 说 是 这 一 策 略 在 中 国 市 场 的 成

    17、 功 实 践 。 2.可 口 可 乐 营 销 战 略 力 和 战 术 力 协 调 运 作 的 成 功 典 型 。 可 口 可 乐 之 所 以 能 成 为 “世 界 第 一 名 饮 ”, 突 出 形 象 、 广 告 战 略 力 , 以 强 大 的 战 略 力 拉 动 市 场 , 并配 之 以 营 销 战 术 力 推 动 市 场 是 其 杀 手 锏 。 在 营 销 战 略 力 上 , 他 们 不 仅 把 可 口 可 乐 作 为 一 种 饮 料 , 而 且作 为 一 种 美 国 文 化 、 美 国 精 神 , 发 动 了 一 场 又 一 场 的 最 富 有 想 象 力 、 最 有 普 及 性 和 最

    18、 成 功 的 企 业 形 象、 品 牌 形 象 宣 传 活 动 , 广 告 投 入 每 年 均 达 数 亿 美 元 ; 他 们 持 续 赞 助 奥 运 会 , 收 购 哥 伦 比 亚 电 影 公 司 ,占 领 机 场 、 游 乐 场 所 、 车 站 等 形 象 宣 传 要 地 , 在 中 国 资 助 建 立 50 所 希 望 小 学 , 投 资 数 百 万 美 元 资 助贫 困 地 区 大 学 生 等 , 充 分 抓 住 和 利 用 每 个 相 关 事 件 树 立 形 象 。 在 营 销 战 术 力 上 , 全 面 铺 货 , 产 品 无 处不 在 , 无 处 不 有 , 每 年 行 销 费

    19、用 达 数 十 亿 美 元 。 3.日 本 三 洋 的 “一 点 集 中 进 入 法 ”。 日本三洋在进入中国市场时,与许多海外企业进入中国市场多选择在沿海发达城市投资不同,选择销售潜力大、且在华东腹地具有一定政治经济影响力的内地合肥这个点集中投入建立合资企业,一方面,获得了当地政府在政策上的大力支持和协助,一方面,顺利进入中国市场。在不长的时期内,企业销售额、市场占有率和市场地位迅速提升,对周边其他中小城市形成了很强的示范效应,经营获得了成功。他们的做法实际上是综合了蓝氏法则的 5、6、7 条。 应 用 蓝 氏 法 则 的 注 意 方 面根 据 蓝 氏 法 则 的 内 涵 , 应 用 蓝 氏

    20、 法 则 有 几 个 方 面 值 得 注 意 。 1.确 立 战 略 营 销 观 念 随 着 社 会 的 发 展 和 企 业 技 术 与 产 品 的 日 趋 同 质 化 , 企 业 形 象 是 越 来 越 重 要 的 战 略 力 。 把 企 业 的 一切 生 产 经 营 活 动 都 纳 入 到 塑 造 、 传 播 和 维 护 良 好 企 业 形 象 这 一 主 要 目 标 中 , 并 通 过 良 好 企 业 形 象 的 塑造 、 传 播 和 维 持 过 程 , 引 导 目 标 公 众 的 行 为 , 最 终 实 现 企 业 和 社 会 长 期 利 益 的 最 大 化 的 经 营 观 念 或 经

    21、营 指 导 思 想 , 便 是 战 略 营 销 观 念 。 战 略 营 销 观 念 的 本 质 特 征 是 “形 象 导 向 ”, 其 直 接 的 营 销 作 用 是 形成 市 场 拉 力 。 战 略 营 销 带 有 全 局 性 、 战 略 性 和 综 合 性 , 是 企 业 管 理 特 别 是 营 销 管 理 的 一 大 趋 势 。 企 业必 须 从 “市 场 营 销 观 念 ”走 向 “战 略 营 销 观 念 ”, 把 在 目 标 公 众 中 塑 造 、 传 播 和 维 护 其 良 好 的 企 业 形 象 ,作 为 贯 彻 各 项 宣 传 促 销 活 动 的 一 条 主 线 。 这 是 运

    22、 用 蓝 氏 法 则 的 一 个 重 要 内 容 。 2.实 施 区 域 市 场 战 略 蓝 氏 法 则 的 一 个 主 要 亮 点 是 实 施 区 域 营 销 战 略 。 企 业 要 根 据 自 身 规 模 、 能 力 和 总 体 战 略 布 局 ,有 效 地 采 用 “创 造 区 域 局 部 优 势 ”的 市 场 竞 争 策 略 , 建 立 稳 定 的 市 场 根 据 地 和 强 有 力 的 市 场 依 托 , 在 某几 个 区 域 市 场 内 提 高 市 场 占 有 率 , 赢 得 较 大 市 场 份 额 。 许 多 啤 酒 企 业 都 采 用 了 这 一 战 略 。 实 施 区 域 市

    23、场 战 略 的 一 般 做 法 是 : 细 分 区 域 市 场 , 准 确 选 择 和 确 定 目 标 市 场 。 所 选 区 域 目 标 市 场 一 般 应 具 备 市 场 容 量 和 潜 力 较 大 、区 位 优 势 比 较 明 显 、 竞 争 态 势 比 较 明 朗 、 营 销 资 源 对 等 等 条 件 。 区 域 目 标 市 场 可 分 为 准 入 市 场 、 首 选市 场 、 重 点 市 场 、 中 心 市 场 等 。 目 标 市 场 确 定 后 , 企 业 需 明 确 市 场 定 位 , 形 成 明 晰 的 区 域 市 场 推 广 战略 方 针 , 实 施 灵 活 多 样 的 营

    24、 销 策 略 。 借 鉴 蓝 氏 法 则 策 动 区 域 市 场 。 一 是 集 中 优 势 , 各 个 击 破 , 不 做 “夹 生 饭 ”; 二 是 固 守 本 土 , 精 耕细 作 , 首 先 把 本 地 市 场 做 强 、 做 出 特 色 , 形 成 巩 固 的 根 据 地 , 在 综 合 实 力 增 强 后 再 寻 机 扩 展 。 合 理 部 署 与 配 置 区 域 市 场 , 宏 观 ( 整 体 ) 上 可 采 用 : “化 整 为 零 ”法 : 将 某 一 区 域 市 场 分 成 若 干 块 相 互 关 联 的 “战 区 ”、 每 个 “战 区 ”再 分 成 若 干 个 相 互

    25、呼应 的 “战 点 ”, 每 个 “战 点 ”又 可 连 成 若 干 条 紧 密 相 连 的 “战 线 ”, 梳 理 市 场 脉 络 , 突 出 重 点 , 抓 住 关 键 、带 动 全 局 。 “点 面 呼 应 ”法 : 各 战 区 的 布 点 尽 量 以 某 一 中 心 城 市 为 中 心 , 以 物 流 一 日 内 可 达 客 户 的 距 离 为 半 径进 行 点 面 整 合 , 使 之 形 成 辐 射 状 、 同 心 圆 型 、 扇 形 或 三 角 形 等 市 场 格 局 。 “以 线 穿 珠 ”法 : 以 战 区 内 或 之 间 的 交 通 干 线 为 主 线 , 将 交 通 枢 纽

    26、 城 市 贯 穿 成 线 , 形 成 纵 横 交 织 的网 络 格 局 。 微 观 ( 行 动 ) 上 可 以 采 用 : “围 棋 市 子 ”法 : 具 体 到 某 一 城 市 战 区 的 铺 市 时 , 企 业 采 用 “直 销 或 直 销 +经 销 ”的 营 销 方 式 , 实 行 “分 区 包 围 、 分 片 包 干 ”和 “分 块 蚕 食 , 逐 个 击 破 ”的 策 略 , 首 选 某 一 片 区 为 突 破 口 , 逐 渐 展 开 营 销 作 业面 , 直 至 占 领 整 座 城 市 。 “井 字 型 或 弓 字 型 市 点 法 ”: 在 具 体 的 营 销 作 业 面 内 铺

    27、市 时 , 可 选 择 某 一 商 圈 先 横 向 布 点 , 再 纵 向布 点 或 按 “弓 ”字 型 折 向 布 点 , 激 发 零 售 商 攀 比 心 理 , 促 其 进 货 , 从 而 使 产 品 迅 速 铺 市 。 3.注 重 采 用 “一 点 集 中 进 入 法 ” 该 法 实 际 上 是 一 种 集 中 性 市 场 营 销 策 略 , 指 在 有 多 个 目 标 市 场 的 情 况 下 , 先 选 择 其 中 一 个 , 将 所有 销 售 能 力 集 中 , 在 短 期 内 提 高 企 业 在 这 一 市 场 的 占 有 率 和 市 场 地 位 。 一 点 集 中 法 的 关 键

    28、 在 于 如 何 选点 , 主 要 从 销 售 潜 力 、 政 治 经 济 影 响 力 两 方 面 着 眼 选 点 。 4.处 理 好 营 销 中 的 一 些 重 大 关 系 战 略 竞 争 与 战 术 竞 争 协 调 实 施 , 突 出 战 略 竞 争 。 营 销 已 进 入 高 层 次 的 战 略 竞 争 阶 段 , 任 何 营 销 战术 的 运 用 必 须 以 营 销 战 略 为 基 础 。 战 略 竞 争 当 前 是 许 多 企 业 的 薄 弱 环 节 , 需 要 尽 快 加 强 。 重 点 战 略 战 术 与 战 略 战 术 整 体 组 合 相 结 合 。 目 前 企 业 营 销 普

    29、 遍 存 在 着 重 单 一 战 术 运 用 、 轻 整 体 营销 组 合 的 现 象 , 最 典 型 的 是 “整 合 营 销 传 播 崇 拜 ”, 降 低 了 营 销 效 果 。 整 合 营 销 传 播 不 是 整 合 营 销 , 而仅 仅 是 营 销 中 的 “促 销 ”因 素 的 整 合 , 没 有 优 良 的 产 品 和 便 利 的 通 路 是 不 可 能 取 得 好 效 果 的 。 所 以 必 须根 据 企 业 实 际 , 将 重 点 战 术 与 战 术 整 体 组 合 有 效 结 合 起 来 , 才 能 取 得 好 的 成 效 。 编 辑 本 段 蓝 契 斯 特 法 则 的 相

    30、关 内 容从 企 业 的 经 营 管 理 以 及 行 销 的 观 点 来 看 “走 ”, 可 发 现 多 数 的 企 业 经 营 上 的 着 力 点 有 二 : 一 在 发 展新 产 品 , 二 在 维 护 旧 产 品 。 新 产 品 的 开 发 , 固 然 是 企 业 生 存 发 展 不 可 缺 少 的 一 个 环 节 , 而 旧 产 品 的 维 护 , 有 时 更 关 系 到 企 业立 足 的 基 础 。 不 过 , 却 很 少 有 企 业 能 以 高 瞻 远 瞩 的 眼 光 和 魄 力 , 割 “无 利 可 图 ”, 甚 至 构 成 企 业 包 袱或 负 担 的 旧 产 品 。 蓝 契

    31、斯 特 法 则 中 , 有 一 则 重 要 的 战 略 , 即 “剪 刀 ”、 “石 头 ”和 “布 ”的 战 略 。 它 们 可 分别 应 用 于 产 品 寿 命 循 环 的 导 入 期 、 成 长 期 与 成 熟 期 。 刚 上 市 的 新 产 品 , 为 了 要 开 发 新 市 场 , 必 须 用 “石 头 ”去 攻 , 以 锐 不 可 挡 之 势 建 立 市 场 的 据 点 。 当 产 品 步 入 成 长 期 时 , 就 要 用 “布 ”的 战 略 去 包 围 市 场 , 才 能 保 证 或 者 扩 大 市 场 的 占 有 率 。 等 产品 迈 入 成 熟 期 时 , 则 该 采 取

    32、“剪 刀 ”的 战 略 , 割 舍 该 产 品 , 退 出 市 场 竞 争 , 以 免 因 舍 不 得 “走 ”, 或 “走 ”得 太 慢 而 丧 失 其 他 的 新 的 行 销 机 会 。 然 而 , 大 多 数 的 企 业 都 擅 长 “石 头 ”和 “布 ”的 战 略 , 而 舍 不 得 用 “剪 刀 ”剪 断 情 丝 , 一 走 了 之 , 甚 至 造 成 “剪 不 断 、 理 还 乱 ”的 结 局 。 事 实 上 , “走 ”的 目 的 , 是 要 把 用 于 没 有 希 望 的 商 品 的 人 力 、 资 源 , 从 事 于 新 产 品 的 开 发 。 所 以 ,“走 ”的 意 义

    33、 是 积 极 地 攻 占 新 市 场 , 而 非 消 极 地 退 出 市 场 。第一篇 何谓蓝彻斯特战略蓝彻斯特战略为英国航空工程学工程师 FW蓝彻斯特所创立。日本学者田冈信夫将其战略发展为商业行销领域的“蓝彻斯特法则”。蓝彻斯特于 1868 年 10 月 23 日生于伦敦,皇家工科大学毕业,28 岁就设立并制造出英国第一部以汽油为燃料的汽车,31 岁创设技术顾问公司蓝彻斯特公司,之后历任航空审议会委员、英国戴姆勒汽车技术顾问。同时,他也是法学博士、英国皇家会会员、皇家航空协会的名誉会员。1946 年 3 月 8 日,蓝彻斯特死于伦敦西北的伯明罕,享年 78 岁。附近的哥本德里设立了蓝彻斯特纪

    34、念博物馆。特别室内陈列有蓝彻斯特生前的有关著作及来往的书信、文件等。蓝彻斯特于 1897 年发表论文扬力循环理论、1907 年出版关于空气力学的二卷著作空中飞行学,这些理论对当时航空工程学具有极大的贡献。在这里特别指出,后来蓝彻斯特根据德国物理学家普兰德鲁的飞机机翼理论,归纳整理为蓝彻斯特、普兰德鲁三次元机翼理论,此理论至今仍被广泛运用。1914 年第一次世界大战爆发,蓝彻斯特将飞机用于实际战斗中,令各界瞩目。同时,蓝彻斯特也发现,飞机用于战略时,必须就相对力的关系作数学性分析。于是,从陆海空战斗敌我之间损害量的关系中发现出一个战略,这就是蓝彻斯特战略。这些理论的研究心得归纳在 1916 年的

    35、著作战争与飞机第四种武器的黎明中,说明飞机用于战役的影响,并做计量性、数理性的研究,颇受瞩目。此外,这本书强调未来军事作战中空军角色的重要性,具有启蒙的作用。后来陆军恒丹斯少将采用这个提议,创设英国独立空军和空军部。之后,蓝彻斯特发现的理论,为美国所进一步研究,作为军事战略,第二次世界大战后期应用于中部太平洋的登陆作战等战役,成果辉煌。公元 1952 年,QC 权威戴明博士首度在运用 OR(Operations Research)创造业绩的有关的书籍中提到蓝彻斯特战略。公元 1960 年大来佐武郎氏等在描写当时官僚集团现象的有关著作中提到“蓝彻斯特战略应用于企业竞争”,对蓝彻斯特战略予以介绍。

    36、学者田冈信夫首先将这一理论发展为销售战略。他逝世于公元 1984 年 11月 23 日,但自公元 1962 年起,他就不停地钻研,将用于军事及 OR 方面的蓝彻斯特战略发展为“蓝彻斯特法则”,作为销售战略。这个销售战略以科学、实战方式应用于商战之中,颇受好评。全套 10 册以商业收籍面貌销售,非常畅销。而且在今天,蓝彻斯特战略除了在日本广受欢迎外,也翻译成英文,在美国、欧洲引起轰动。第二篇 蓝彻斯特战略的第一法则蓝彻斯特分析陆、海、空战斗时,发现了两个法则。 这就是蓝彻斯特第一法则和第二法则。注意,蓝彻斯特第一法则(Lanchesters Linear Law)、第二法则(Lanchester

    37、s Square Law)在当时并非如此称法,是后来美国海军研究班命名的。第一法则所谓第一法则即个个击破战略,也可说是一对一的战略。如古代的刀、枪和弓箭等,都是一人攻击一人,使用一种兵器互相作战。兵力再强,作战方式仍是一个对抗一个,最后的胜败由初期士兵人数差来决定。中国的兵法书代表孙子兵法普提出“兵力相当则勇战,兵力居劣势则撤退”的战略。普鲁士(德国)著名的战略家克拉勒斯也认为,“兵力强盛是决定胜战的最重要因素,兵强的一方获胜,此乃战略的基本道理”。蓝彻斯特将这种一对一的作战形态以下列方程式表示:个设 E=1(指武器性能与战力皆相同)时,将敌人全部消灭的结果 MO-M=NO,即 MO-NO=M

    38、。例如,M 军 5 名士兵对抗 N 军 3 名士兵时,5-3=2,即将 N 军全部消灭后M 军仅剩 2 名士兵。也就是说士兵多的一方,在获胜时仅有多余的士兵会残存。一对一作战方式,决定胜利的基本因素如下: 士兵众多; 提高 E(武器效率)。兵力居劣势的一方想赢得胜利,必须拥有性能较优越的武器,或提高作战效率 E 等。倘若无法做到,则须集中全力,故布疑阵,或迭出奇招,让对方心理产生动摇,士气降低,此种捣乱作战的效果和提高作战效率 E 相同。第一法则后来成为“弱者的战略”的基础。第三篇 蓝彻斯特战略的第二法则 第二法则第二法则是集团和集团作战,一般称为“效率战斗法则”或“集中效果法则”。由于两两相

    39、乘因而也称之为“二乘法则”。一般所谓的蓝彻斯特法则就是指第二法则。集团和集团作战,由于使用大炮和机关枪的缘故,作战的范围较广,也较为讲求效率。蓝彻斯特这种效率作战以下列方程式表示:假设 E=1,将敌人全部消灭,结果 MO2-M2=NO2,即 MO2-NO2=M2。若 M 军士兵 5 名对抗 N 军 3 名士兵时,则 52-32=16=42,即 N 军全部被消灭时,M 军剩余 4 名士兵。由于使用第一法则时仅剩 2 名士兵,因此可知,兵力强盛的一方采用第二法则作战较为有利。2 倍的兵力比为 4 倍,3 倍的兵力比则有 9 倍之差。所以日本之海军称此法则为“N 2 法则”这个法则是现在 OR 理论

    40、的基础。在美国设有蓝彻斯特奖,每年颁发巨额奖金给研究 OR 的卓越人士。作战范围广泛、讲求效率、欲赢得胜利且必须采用第一法则为战略时,就必须以下列两项要素为基础: 增加兵力数; 增高 E。但是在这种情况下,E 必须提高为兵力比的 2 倍。然而提高 E 并非易事,因此,兵力弱的一方必须分散敌军的兵力。例如:特拉法加海战时,纳尔逊将军所采用的战略是应用蓝彻斯特所著的战争与飞机第四种武器的黎明中的战略,这是降低敌军战斗力的必要措施。后来第二法则成为“强者的战略”的基本理论。 企业战略能力评价指标 战略能力评价理论基础能力战略理论是本次进行企业战略评价排行榜的理论基础。该理论是研究组织持续发展的理论,

    41、与竞争战略的竞争优势思想想比较,该理论更重视组织内在能力的建设,更强调组织内生的力量和自我超越的思维,能力战略理论提出了组织能够持续发展的三个最为核心的能力,即变革的能力,系统能力和平衡能力。能力战略理论还对这三种最核心的能力分别的提出了各自的管理工具,即“变革管理的 9 要素模型” ,“能力战略核心平衡模型”和“企业模型” 。对三种最核心的能力提供了可以操作性的分析工具。而对企业战略能力的评估是建立在这些分析模型的基础之上的。 企业战略能力评价指标体系一级指标 二级指标 分值 评分 得分合计战略目标的产业适应性 5战略目标的可分解性 5战略目标的可量化性 4企业战略目标战略目标的价值延伸性

    42、4企业家思想的创造性 4组织思想的系统性5组织哲学体系的完善性5企业哲学企业品牌资产 5顾客的评价 4战略定位企业资源使用效率 5企业成功经验 5产业环境的协调性4企业能力价值链的独特性判断 5趋势与规则的逻辑理解 4竞争与增长的把握 4整合与结构的操作 4变革能力领导与价值的创新 4系统能力 企业硬实力与软实的协同 4组织结构的清晰度 5组织治理结构的稳定性 5资源与能力转化度5组织外部竞争环境与内在能力的结合度 5平衡能力战略核心要素之间的和谐度 5 指标定义:1,战略目标:是指企业战略系统中对组织发展方向和自我实现的一系列规定.是一套对组织可能做到的事情的假设性描述,在战略系统中是一个很

    43、核心的要素.2,战略目标的可量化性:对组织的自我实现的目标进行策略上的设计和路线上的设计,并用一些具体的量化指标数据来描述.3,目标的可分解性:战略目标可分为长期目标 ,中期目标和短期目标,战略的远景设计必须结合具体的短期目标才是战略实现的关键,可以有效分解的大目标总是要结合具体的策略行动才是组织自我实现的动力所在.很多企业在战略管理上经常是远景不错,但分解战略的能力不足。4,目标的产业适应性:能力战略虽然更注重组织内部价值的深化,但对组织战略对外部环境的选择性也是关注的,产业本质的理解是战略目标可能实现的关键制约因素,因此基于产业本质的适应性的战略目标的设计是对目标认识的一个很重要的方面.5

    44、,目标的价值延伸性:组织目标包含很多因素 ,单纯的硬性指标不足以体现组织目标的全面价值,在能力战略看来,目标的延伸性体现在更多的软性指标上,如文化价值,人才价值,团对建设,学习能力,最后这些要素共同以自身能力的形态构成组织战略体系.6,企业哲学:可以理解为战略体系之根,战略的基因。是指组织对自身存在的基本假设的认识,基本价值观的判断和发展使命的理解.7,企业家思想的创造性:人的特性就是有对思想的追求和自身创造思想的能力,正是这样的一个能力才形成组织思想的基础和根源,随着企业发展的不断深入,企业家思想的创新能力和其思想中所包含的创造基因就显示越来越重要,这种. 创造就是企业发展的最内在的基因8,

    45、组织思想的系统性:组织思想和企业家思想是不同的 ,它来源于企业家思想,但它不同之处在于要结合组织的适应性增加更多新的内容,更加适应组织系统性,多样性的要求,在战略发展史中是一个很大的跨越.个人思想 到组织思想的跨越是战略管理能力的一个里程碑。9,组织哲学体系的完善性:组织哲学包含很多的内容 ,在一个系统性的战略体系中,对这样的一些内容进行一些必要的完善是非常关键的,它是战略执行力的一个很重要的认识环节,也是企业文化形成管理效率的重要手段.10.企业定位:企业的价值来源于市场和客户的判断 ,顾客的认识在战略系统发挥着十分重要的作用,定位的清晰或者效果是企业经营成败的一个很关键的因素,从顾客出发来

    46、发现组织的价值所在是企业定位的一个基本思考方式.也是评价一个企业战略管理能力的核心指标之一。11,企业品牌资产:品牌的 核心价值来源于顾客的忠诚 ,来源于真正顾客的评价,因此品牌是一个反映企业定位的一个很重要的参照,是对企业定位的一个量化的判断依据.12,顾客的评价::对企业的评价是企业价值的核心表现 ,顾客的认可是企业存在的基础,但这样的一个认可性的判断是复杂的,企业经常得到的是不充分的信息,所以对这样的一个认可性的判断是需要独立的调查进行评估的.13,企业资源效率:战略管理的价值是最大限度的利用资源,它直接决定着企业资源的运用效率,因此可以说,企业资源的使用效率是判断一个企业战略管理能力的

    47、一个非常重要的指标,战略管理的能力直接影响管理的效率。所以战略管理是企业发展的最高推手。而这种资源的 利用效率是可以通过一系列的财务指标来进行分析的,所以对资源效率的判断是战略管理的核心范畴。14,企业能力:以企业能力为中心构建企业战略系统是能力战略理论的基本操作模式.能力是企业运作的关键所在,区别在于企业是否积极主动还是无意思的去形成企业所需要的关键能力,在评价企业的战略管理能力的时候,我们把企业自觉主动的以能力为核心建设战略系统作为一个非常关键的考核指标.15,产业环境的独特性:能力与环境之间是有紧密联系的 ,企业所具有的能力一方面是在产业环境中形成的,另外一方面又在这样的 产业环境中显示

    48、与众不同的一面,我们评价一个企业的 能力总是会考虑其与环境的 这样的二面性.16,企业成功经验:企业在发展中其所谓经验性的东西其实就是其在发展中形成 的关键能力,因为没有这样的能力企业就很难发展到目前的局面,在对经验的评估中,企业能力的提炼总结是非常管理的,这里面有无意思的经验和主体性的经验,在评价战略管理能力的时候,我们更加关注的是企业主体性的能力经验.17,价值链环节的独特性:在专业化分工的时代 ,每个企业的能力表现在不同的环节方面,但每个环节在对 能力有不同的要求的同时,也产生了不同的结果,考察一个企业的能力必须 放在一个产业链的环境下进行合理的评价和分析,成功的企业总是能够找到产业链中

    49、最能发挥自己价值的那个版块.18.变革能力:在一个不确定的时代 ,企业的变革能力是非常关键的,没有变革能力的企业将会落实于时代,也将落后于同行.关键的问题是如何进行有效的变革使企业总是保持领先者的地位和发展的机遇,变革者将面对着一个复杂的系统结构,挑战是明显的,变革不是局部的改变,而是涉及到战略层面的系统性的改变.19:趋势与规则的逻辑理解:在变革的逻辑中,我们要搞清楚几对相互有影响的概念 ,趋势与规则就是其中之一,趋势决定规则,找到规则才可以找到变革的钥匙.20;竞争与增长的把握:在竞争的环境中如何实现增长是一个非常关键的问题 ,在实际的环境中,竞争是变革的动力之一,增长停滞也是需要变革的动力,在竞争中发现增长的 动力是企业变革能力的具体表现之一,在中国市场环境下,这样的一种对变革的新认识是企业能力的非常关键的要素之一.21:整合与结构的操作:变革面对的是系统的结构调整,整合是能力战略运用最多的工具之一 ,运用整合工具对企业的 结构进行结构性的调整是变革能力的具体表现之一,整合的 对象是结构,结构的改变需要整合的思维工具.很多企业在这样的复杂操作面前经常是无能为力的。22:领导与价值的创新;在领导的能力描述中,对价值的 发现和创新是非常关键的 ,领导

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